心理授權范文10篇

國外對心理授權的研究始于20世紀80年代，是管理實踐者和研究者在對管理授權進行反思的基礎上提出來的。伴隨著20世紀80年代西方教育改革的進行，授權被引入到學校教育領域。作為學校組織行為學和教師心理研究的一個重要領域，目前我國在教師心理授權方面的研究剛剛處于起步階段。因此，開展教師心理授權方面的研究，在為學校管理工作提供實踐指導的同時，對于豐富教師工作心理領域的研究也有著重要意義。本文擬對教師心理授權相關研究作一簡要介紹和總結。

一、教師心理授權的內涵、結構及測量

（一）教師心理授權的內涵

在探討教師心理授權之前我們有必要了解授權與心理授權的概念。

由于分析的角度或側重點的差異，長期以來學者們對于授權的定義一直未能達成共識。授權即放權，從領導科學的角度講，授權是一種用人策略。授權使權力下移，從而使下屬感到自己是分擔權力的主體，這樣他們就會在權力的支配下形成更為有效的凝聚作用和責任力度。康格(Conger)等(1988)認為，研究者應該從關注授權的管理實踐到關注授權后個體所產生的體驗，從個體體驗的角度來定義授權。因為只有當個體體驗或感覺到“被授權”之后，授權才能真正產生效力。他們把授權定義為：員工的努力、績效期望水平的提高，即自我效能的提升。

托馬斯（Thomas）等(1990)在康格等的基礎上提出了心理授權的概念，心理授權是指個體體驗到的心理狀態或認知的綜合體，這個綜合體是四種認知的格式塔：工作意義、自我效能、自主性和工作影響。工作意義是指個體根據自己的價值體系和標準，對工作目標和目的價值的認知；自我效能是指個體對自身完成工作的能力的認知；自主性是指個體對工作活動的控制能力；工作影響則是指個體在多大程度上能夠影響所在組織在戰略、行政、管理和運營等方面的結果。目前，托馬斯等提出的心理授權概念及其結構已經得到了大多數學者的認可，到現在該概念仍被廣泛沿用。

組織在面臨復雜多變的環境下,創新成為管理變革最常見的應對方式(Jackson,1996),然而早期研究主要關注被組織引進的創新,并且很大程度上局限于自上而下的創新方式,其主要是通過高管人員引入到企業之中,而對于自發創新或者被組織中基層人員引入的創新并沒有得到足夠的重視(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文擬對企業中基層人員的創新行為進行研究。

一、個體創新行為文獻綜述及問題的提出

個體創新是一個豐富卻不易理解的概念,不同學者以不同的方式加以定義,這些研究主要通過個人的特質、行為以及產出對個體創新加以概念化。Hurtetal.(1977)將個體創新定義為一種廣義上愿意改變的意愿,而Jackson(1976)用人格量表測量個體的創新特質。tSlKirton(1976)認為個體存在于一個連續帶之上,連續帶兩端分別為個體“將事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式處理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即個體偏向于適應和創新之間的一種狀態。Kirton指出適應者在現存的知覺框架(perceptualframes)中解決問題,而創新者的工作則是重建此知覺框架。另外,West(1987)所衡量的角色創新(rokinnovation)是指工作者與上一位工作者相比,個人于其工作上所作改變的量。Amabile(1982)在研究個人創造力時通過特定產品領域專家來衡量個體所制造產品的創意程度。

除了利用個人特質以及產出來定義個體創新外,還可以通過行為來定義個體創新。Kleysen&Street(2001)將個體創新行為定義為“將有益的創新予以產生、導入以及應用于組織中任一層次的所有個人行動”。有益的創新包括新產品構想或技術的發展、為了改善工作關系所作的管理程序的改變,或是為了顯著提升工作程序的效率及效能所應用的新構想或新技術。

目前有關個體創新行為影響因素的研究主要集中在個體智力、任務特質、工作環境以及領導行為等方面。而對于個體創新行為的心理動機因素尤其是心理授權與個體創新行為之間關系的研究則非常有限。因此我們可能忽略了這樣一個問題:員工參與創新行為的意愿是否依賴于其心理授權程度。心理授權不同于性格特征,而受工作環境影響的多個認知或者狀態,屬于內在的任務動機,并產生對工作的積極傾向。在心理授權各因素的共同作用之下,企業員工會全身心地投入到創新行為當中。另外,由于主動性人格是在組織行為研究框架中提出的,目前關于主動性人格方面的研究主要集中在個人工作績效、工作和生活滿意度、領導能力、職位升遷、組織變革和創業、離職意愿等方面,這些研究發現主動性人格都具有顯著的預測作用。但是針對主動性人格特質與個體創新行為的研究并不多,尤其是把主動性人格特質作為創新行為激發過程中的調節因素鮮有涉及。因此,本文擬對以上這些問題進行研究。

二、研究假設及理論模型

摘要：心理授權作為一種積極的工作認知狀態，其水平的高低直接影響幼兒教師良好工作狀態的形成。為了解當前幼兒教師心理授權的現狀，以J市14所幼兒園的411名幼兒教師為研究對象，采用問卷調查法對其心理授權狀況進行調查。在對幼兒教師心理授權的整體水平進行分析時發現，幼兒教師心理授權的總體分數呈中等偏上，其中，在幼兒教師心理授權的四個維度中，工作意義得分最高，其次是自主性、自我效能感，影響力得分最低。在對幼兒教師心理授權進行人口學變量分析時發現，職稱、學歷以及幼兒教師是否在編，均對幼兒教師心理授權的自我效能感、自主性和影響力三個維度的得分影響顯著。針對幼兒教師心理授權現狀進行了分析討論，并提出了相應的對策建議。

關鍵詞：心理授權；幼兒教師；現狀調查；建議

心理授權的概念最早由Conger、Kanungo等人提出，他們認為，心理授權是一種激勵手段，是提高員工自我效能感的過程［1］。隨著心理授權研究的不斷深入，Thomas、Velthouse等人首次提出了心理授權的規范性概念，即個體對賦權所體驗到的心理狀態或認知的綜合體，主要包括工作意義、自我效能感、自主性和影響力四個方面。其中，工作意義是指個體將自身的價值體系標準與工作目標和價值進行認知判斷的過程；自我效能感是指個體對自身能否勝任某一項工作所具備能力的認知；自主性是指個體對工作的控制范圍；影響力是指個體在對工作組織中行政、管理及實施等方面影響程度的感知力［2］。心理授權最早應用于管理學領域，目前學界對心理授權的研究主要集中在企業員工、醫護人員等行業中的工作人員。隨著20世紀80年代西方教育改革的發展，心理授權也逐漸滲透到教育學領域。通過對文獻的梳理，我們發現，有關教師心理授權的研究相對缺乏，且主要以高校教師、中小學教師為研究對象。例如，朱麗蕊等人以高校教師為研究對象調查教師心理授權的基本狀況［3］，朱小麟選取小學教師作為研究對象考察心理授權與工作倦怠的關系和現狀［4］。但是，以幼兒教師為對象研究的心理授權文獻極為匱乏，尤其是針對幼兒教師心理授權現狀調查的研究更是寥寥可數，這為筆者展開研究提供了很大的研究空間。目前，我國幼兒教師心理授權現狀不容樂觀。有關調查研究顯示，幼兒教師心理授權水平相對較低，具體表現為：幼兒教師缺乏對幼兒園財務決策、教學環境、課程內容等事務的管理權［5］。心理授權作為一種積極的工作認知狀態，與教師積極的工作狀態密切相關。例如，葉寶娟等人的研究發現，心理授權對增強小學校長的組織承諾、提高其工作滿意度有積極影響［6，7］；王穎等人的研究也發現，心理授權對增強教師的組織信任感有顯著影響［8］。有研究表明，較低的心理授權水平會對幼兒教師良好工作狀態的形成產生消極影響，致使其出現倦怠工作、離職傾向等問題［9，10］。因此，我們十分有必要對幼兒教師心理授權現狀進行調查研究和分析，幫助幼兒教師提升心理授權水平，為幼兒教師積極職業心理狀態的形成提供建議和支持。

一、研究設計

（一）研究對象。筆者采用方便取樣法，向J市14所幼兒園的幼兒教師發放467份問卷，得到有效問卷411份，問卷的有效回收率為88．01％。其中，男性幼兒教師9人（2．19％）、女性幼兒教師402人（97．81％）；已婚幼兒教師323人（78．59％）、未婚幼兒教師88人（21．41％）；未定級幼兒教師284人（69．1％）、幼教二級幼兒教師27人（6．57％）、幼教一級幼兒教師44人（10．71％）、幼教高級幼兒教師56人（13．62％）；初中及以下學歷幼兒教師14人（3．41％）、高中（含中專）學歷幼兒教師108人（26．28％）、大專學歷幼兒教師216人（52．55％）、本科學歷幼兒教師73人（17．76％）；在編幼兒教師102人（24．8％）、非在編幼兒教師309人（75．2％）；0～1年教齡的幼兒教師58人（14．11％）、2～5年教齡的幼兒教師142人（34．55％）、6～10年教齡的幼兒教師78人（18．98％）、11～15年教齡的幼兒教師45人（10．95％）、16～20年教齡的幼兒教師39人（9．49％）、20年以上教齡的幼兒教師49人（11．92％）。（二）研究工具。此次調查問卷共分為兩部分，第一部分為幼兒教師基本情況問卷，如性別、婚姻狀況、學歷等；第二部分為幼兒教師心理授權問卷。幼兒教師心理授權問卷主要采用陳玲對Spre－itzer編制的心理授權量表進行本土化修改后的量表，并參照李超平等人編制的員工心理授權量表，對問卷再進行適當地修改，使其更符合幼兒教師群體的表達習慣。該量表共設有22道題目，分為工作意義、自我效能感、自主性以及影響力四個維度。其中，工作意義維度包含6道題，自我效能感維度包含7道題，自主性維度包含5道題，影響力維度包含4道題。該問卷的題項采用Likert5點計分法，且為正向計分。幼兒教師的分數越高，表示其心理授權水平越高。在該研究中，量表的內部一致性信度為0．914，說明該量表的內部一致性信度良好。（三）研究程序與數據處理。首先，筆者在調查開始前，提前主動與幼兒園園長進行溝通，說明調查的目的，并在取得同意后進園發放問卷。接著，利用幼兒教師集體工作總結的時間發放問卷，并對問卷填寫的注意事項進行了相關指導。最后，由研究者將幼兒教師填好的問卷進行現場統一回收。調查結束后，對回收的問卷進行認真嚴格篩選，剔除無效問卷后，利用SPSS23．0，對得到的有效問卷進行數據的錄入和分析。

二、結果與分析

摘要:文章采用實證研究的方法探討了我國企業中心理授權對個體創新行為影響的作用機制。通過實證研究結果發現,心理授權和主動性人格對個體創新行為具有積極的影響作用,主動性人格對于心理授權與個體創新行為之間的關系起調節作用。檢驗了當員工感受到充分授權后,其感知到的意義、效能感以及自主性會促使員工形成創新行為。

關鍵詞:心理授權;主動性人格;個體創新行為

組織在面臨復雜多變的環境下,創新成為管理變革最常見的應對方式(Jackson,1996),然而早期研究主要關注被組織引進的創新,并且很大程度上局限于自上而下的創新方式,其主要是通過高管人員引入到企業之中,而對于自發創新或者被組織中基層人員引入的創新并沒有得到足夠的重視(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文擬對企業中基層人員的創新行為進行研究職稱論文。

一、個體創新行為文獻綜述及問題的提出

個體創新是一個豐富卻不易理解的概念,不同學者以不同的方式加以定義,這些研究主要通過個人的特質、行為以及產出對個體創新加以概念化。Hurtetal.(1977)將個體創新定義為一種廣義上愿意改變的意愿,而Jackson(1976)用人格量表測量個體的創新特質。tSlKirton(1976)認為個體存在于一個連續帶之上,連續帶兩端分別為個體“將事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式處理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即個體偏向于適應和創新之間的一種狀態。Kirton指出適應者在現存的知覺框架(perceptualframes)中解決問題,而創新者的工作則是重建此知覺框架。另外,West(1987)所衡量的角色創新(rokinnovation)是指工作者與上一位工作者相比,個人于其工作上所作改變的量。Amabile(1982)在研究個人創造力時通過特定產品領域專家來衡量個體所制造產品的創意程度。

除了利用個人特質以及產出來定義個體創新外,還可以通過行為來定義個體創新。Kleysen&Street(2001)將個體創新行為定義為“將有益的創新予以產生、導入以及應用于組織中任一層次的所有個人行動”。有益的創新包括新產品構想或技術的發展、為了改善工作關系所作的管理程序的改變,或是為了顯著提升工作程序的效率及效能所應用的新構想或新技術。

摘要：隨著現代企業規模的日益擴大，企業各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個人經營一個企業或者一個部門的局面將不再適應企業的運作需要，這時候就必須考慮適當授權。然而，許多企業中的管理者很好地把握授權尺度，或者認為下屬能力不足以勝任，或者擔心下屬的能力得到發揮后將超越自己。如果管理者能充分運用授權的藝術，完全可以避免這些問題的發生。

關鍵詞：授權、管理、權力

授權是指管理者將自己的部分職權授予下屬行使，使下屬在一定的職責范圍內全權進行工作，同時管理者對下屬的工作結果承擔最終責任。與分權不同，授權是各個層次的管理者都必須掌握的一門職能，一個成功的管理者，會通過適當的授權，讓下屬充分發揮積極性和創造性，分擔自己的工作，達到完成任務的目的。為了解決許多企業管理者不愿意授權給下屬的現狀，我們進一步探討如何才能避免授權引發的一系列問題而又做到有效授權：

一、授權的內容和特點

管理者在授權之前，一定要清楚授權的內容，這樣有利于把握授權的根本方向，有準備地將權力授予下屬。授權一般包括了兩個方面的內容：一是分派任務，即管理者將部分任務分派給下屬，讓下屬獨立完成；一是授予權力，即將權力授予下屬，使之有權處理具體的某項任務，授予的權力隨著任務的完成而消失。許多管理者在對授權的理解上存在著嚴重的誤區：認為授權等于將這部分職權放棄，其實，授權只是一種暫時性的行為，它隨著項目的完成而消失，在此過程中，管理者還可以隨時收回授予出去的權力，重新安排授出。所以，授權者授權不是權力的放棄或轉讓，只是為了使下屬能在替自己分擔的工作中更好地掌握進程，暫時將部分權力讓渡而已。

充分了解授權的特點有助于管理者對授權行為的進一步放開，也有助于管理者在授權時更好地掌握授權尺度。授權的特點有以下幾個方面：

（一）團隊的直接組織環境應盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機構與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現象已經得到一定程度的遏制與改觀，我們現在必須要思索的是，在基層公司這個層面上，根據目標要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應盡量避免組織行為學研究所揭示的一種現象，即在一個單位內，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標實現無關聯的人和事，那么，就必定會對大多數人的工作積極性形成挫傷，并誘發“社會性懶惰”。同時，組織環境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關系均不在公司，他（她）們與公司的關系是臨時的松散關系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會誘發正式職工的自大心理，由此而產生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構成營銷員統一的組織環境。一般來說，這種直接組織環境主要由兩個方面構成，一是組織結構，二是組織機制。在組織結構簡約方面，一個基本原則就是突出營銷團隊的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應重新思考自身與營銷團隊的關系，看能不能對營銷團隊提供最好幫助與最大支持，如果不能，則應考慮調整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機制簡約的重要原則是協調與效率。團隊與團隊、團隊與部門、團隊與公司領導之間的關系，應予明確。尤為重要的是，當某一團隊發生困難時，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導。應該明確的是，團隊的建設與工作，離開了組織的系統支持是不可能成功的。總之，基層組織環境簡約的結果，是既能保證固定職工的穩定持久作用的發揮，又能為營銷團隊活動和營銷員們的工作，創造一種平等、自主和鼓勵創新的組織氛圍。

（二）團隊自身的組織方式需要調整。從團隊管理的效率來看，人數越多的團隊人際關系的類型也就越多，意見分岐和導致社會性懶惰的可能性就越大，因此，團隊成員人數不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動效率的團隊，人數一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內耗”，凡人數超過10名以上的團隊，則可考慮“另起爐灶”分設團隊。當然，團隊內部可根據需要設立若干“指導小組”，采取一對一的方式，具體負責對新人公司成員進行傳、幫、帶。團隊內部的指導小組具有矩陣結構特點，一般存續期為半年左右。待新人完全熟悉業務流程后，指導小組的任務即行完成.其成員則完全融入團隊之中。

為了增強團隊的責任感，加強對團隊的管理，團隊經理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產生的團隊經理，不足之一就是對團隊活動缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結構穩定性自然明顯趨于弱化。

（三）團隊的自主權利主要通過授權適當加大。在中國人壽現行的組織模式中，權力總是集中在每一級的領導職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應的權力也總是集中在縣支公司經理一人手中。這種“中央集權”型的權力結構模式。已不再適宜于市場競爭環境中的經濟組織。因為它最大弊端就在于難以調動員工的工作積極性，并大大降低企業組織對環境的適應能力。對團隊的授權意味著部分職權在組織中的轉移，盡管這種轉移是謹慎的、逐步的，但授權的目的，就在于使那些真正從事某項工作的人能夠切實承擔起責任，并能做出相關的決策以及更有效的工作。

營銷展業盡管是基層公司營銷團隊最主要的工作，但是要順利開展這一工作并能實現團隊的營銷目標，需要有相應的權力來予以保證。以往營銷團隊的管理之所以缺少實質性的內涵，主要原因就在于除了來自團隊外部的經濟制約的關系外，團隊幾乎沒有任何自主的權力，致使所謂的團隊完全淪于名義上的空架子。應該認為，授權是一種管理理念的體現，它基于對人性的一種積極認識，相信團隊成員有能力、有技術，并具有明確動機來完成需要做的工作。或者在具有支持性的環境條件下，他們能夠提高能力、技術和力，來積極地完成工作。因此，授權也就意味著更明確的責任領域，意味著工作的壓力，意味著更加努力的工作。

[摘要]本文對服務補救的必要性進行說明，針對我國高星級飯店服務補救的現狀，從樹立正確觀念、完善制度建設和加強對一線員工培訓三大層面進行分析，總結出一套行之有效的服務補救實施程序。

[關鍵詞]服務補救顧客忠誠授權

我國高星級飯店的服務補救就是指高星級飯店從服務全過程出發，針對服務系統中可能導致失誤或發生失誤的任一環節所采取的一種特殊措施，它不僅包括失誤的實時彌補，也涵蓋了對服務補救需求的事前預測與控制，以及對顧客抱怨和投訴的處理。

一、我國高星級飯店開展服務補救的必要性

1.適應市場競爭，提升我國高星級飯店滿足顧客的能力

截至2005年，我國的高星級飯店共有約1427家，特別是加入WTO以后，國外的高星級飯店也會加入角逐，面對市場中那么多競爭對手，誰能第一時間捕捉顧客的需求并加以滿足，誰就會占領先機，誰就會贏利。所以時效性對我國高星級飯店的利益獲得十分重要，服務補救就有這樣一種本領，其特征就是主動出擊和主動預防，及時對顧客抱怨和投訴進行處理，從服務的全過程，全面有效地實施服務補救策略，提高整個服務系統的運作水平，實現贏利的目標。

就目前情況而言，當這些組織背景尚不完全具備時，中國人壽基層公司的營銷團隊建設可以采取一些積極措施揚長避短，為企業進一步的改革深化做好適應性預備，以便更加充分有效地發揮團隊的整體優勢。

（一）團隊的直接組織環境應盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機構與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現象已經得到一定程度的遏制與改觀，我們現在必須要思考的是，在基層公司這個層面上，根據目標要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應盡量避免組織行為學研究所揭示的一種現象，即在一個單位內，假如存在勞逸不均或崗位工作與目標實現無關聯的人和事，那么，就必定會對大多數人的工作積極性形成挫傷，并誘發“社會性懶惰”。同時，組織環境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關系均不在公司，他（她）們與公司的關系是臨時的松散關系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極輕易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會誘發正式職工的自大心理，由此而產生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構成營銷員統一的組織環境。一般來說，這種直接組織環境主要由兩個方面構成，一是組織結構，二是組織機制。在組織結構簡約方面，一個基本原則就是突出營銷團隊的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應重新思考自身與營銷團隊的關系，看能不能對營銷團隊提供最好幫助與最大支持，假如不能，則應考慮調整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機制簡約的重要原則是協調與效率。團隊與團隊、團隊與部門、團隊與公司領導之間的關系，應予明確。尤為重要的是，當某一團隊發生困難時，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導。應該明確的是，團隊的建設與工作，離開了組織的系統支持是不可能成功的。總之，基層組織環境簡約的結果，是既能保證固定職工的穩定持久作用的發揮，又能為營銷團隊活動和營銷員們的工作，創造一種平等、自主和鼓勵創新的組織氛圍。

（二）團隊自身的組織方式需要調整。從團隊治理的效率來看，人數越多的團隊人際關系的類型也就越多，意見分岐和導致社會性懶惰的可能性就越大，因此，團隊成員人數不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動效率的團隊，人數一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內耗”，凡人數超過10名以上的團隊，則可考慮“另起爐灶”分設團隊。當然，團隊內部可根據需要設立若干“指導小組”，采取一對一的方式，具體負責對新人公司成員進行傳、幫、帶。團隊內部的指導小組具有矩陣結構特點，一般存續期為半年左右。待新人完全熟悉業務流程后，指導小組的任務即行完成.其成員則完全融入團隊之中。

為了增強團隊的責任感，加強對團隊的治理，團隊經理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產生的團隊經理，不足之一就是對團隊活動缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結構穩定性自然明顯趨于弱化。

（三）團隊的自主權利主要通過授權適當加大。在中國人壽現行的組織模式中，權力總是集中在每一級的領導職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應的權力也總是集中在縣支公司經理一人手中。這種“中心集權”型的權力結構模式。已不再適宜于市場競爭環境中的經濟組織。因為它最大弊端就在于難以調動員工的工作積極性，并大大降低企業組織對環境的適應能力。對團隊的授權意味著部分職權在組織中的轉移，盡管這種轉移是謹慎的、逐步的，但授權的目的，就在于使那些真正從事某項工作的人能夠切實承擔起責任，并能做出相關的決策以及更有效的工作。

就目前情況而言，當這些組織背景尚不完全具備時，中國人壽基層公司的營銷團隊建設可以采取一些積極措施揚長避短，為企業進一步的改革深化做好適應性準備，以便更加充分有效地發揮團隊的整體優勢。

（一）團隊的直接組織環境應盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機構與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現象已經得到一定程度的遏制與改觀，我們現在必須要思索的是，在基層公司這個層面上，根據目標要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應盡量避免組織行為學研究所揭示的一種現象，即在一個單位內，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標實現無關聯的人和事，那么，就必定會對大多數人的工作積極性形成挫傷，并誘發“社會性懶惰”。同時，組織環境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關系均不在公司，他（她）們與公司的關系是臨時的松散關系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會誘發正式職工的自大心理，由此而產生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構成營銷員統一的組織環境。一般來說，這種直接組織環境主要由兩個方面構成，一是組織結構，二是組織機制。在組織結構簡約方面，一個基本原則就是突出營銷團隊的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應重新思考自身與營銷團隊的關系，看能不能對營銷團隊提供最好幫助與最大支持，如果不能，則應考慮調整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機制簡約的重要原則是協調與效率。團隊與團隊、團隊與部門、團隊與公司領導之間的關系，應予明確。尤為重要的是，當某一團隊發生困難時，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導。應該明確的是，團隊的建設與工作，離開了組織的系統支持是不可能成功的。總之，基層組織環境簡約的結果，是既能保證固定職工的穩定持久作用的發揮，又能為營銷團隊活動和營銷員們的工作，創造一種平等、自主和鼓勵創新的組織氛圍。

（二）團隊自身的組織方式需要調整。從團隊管理的效率來看，人數越多的團隊人際關系的類型也就越多，意見分岐和導致社會性懶惰的可能性就越大，因此，團隊成員人數不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動效率的團隊，人數一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內耗”，凡人數超過10名以上的團隊，則可考慮“另起爐灶”分設團隊。當然，團隊內部可根據需要設立若干“指導小組”，采取一對一的方式，具體負責對新人公司成員進行傳、幫、帶。團隊內部的指導小組具有矩陣結構特點，一般存續期為半年左右。待新人完全熟悉業務流程后，指導小組的任務即行完成.其成員則完全融入團隊之中。

為了增強團隊的責任感，加強對團隊的管理，團隊經理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產生的團隊經理，不足之一就是對團隊活動缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結構穩定性自然明顯趨于弱化。

（三）團隊的自主權利主要通過授權適當加大。在中國人壽現行的組織模式中，權力總是集中在每一級的領導職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應的權力也總是集中在縣支公司經理一人手中。這種“中央集權”型的權力結構模式。已不再適宜于市場競爭環境中的經濟組織。因為它最大弊端就在于難以調動員工的工作積極性，并大大降低企業組織對環境的適應能力。對團隊的授權意味著部分職權在組織中的轉移，盡管這種轉移是謹慎的、逐步的，但授權的目的，就在于使那些真正從事某項工作的人能夠切實承擔起責任，并能做出相關的決策以及更有效的工作。

【摘要】授權不授責這種特殊的授權形式，有利于形成上下同欲的良好氛圍，有利于激發下級的積極性、主動性和創造性。要想使授權不授責取得成功，必須注意操作藝術：一是授當其事，二是授當其人，三是資當其需，四是言當其時。

【關鍵詞】領導者；授權；授責；激勵；藝術

領導者沒有三頭六臂，不能事事躬親，事務繁忙時往往分身乏術，所以就需要授權。就權責轉移的組合關系來看，授權有四種形式：授權亦授責，授權不授責，授責不授權，不授權不授責。不授權不授責是最放任的，因為領導者與下級之間沒有發生任何權責轉移關系，下級處于放任自流狀態。授權亦授責是最常見的，因為它符合管理學的權責一致原則，擁有一定的權力，就需要承擔相應的責任。授責不授權是最糟糕的，因為它給下級造成心理壓力，束縛了下級的手腳。授權不授責是最特殊的，因為它不僅有悖于權責一致的基本原則，而且超越人們攬權推責的普遍心理。但這種特殊的授權形式，如能在特定條件下恰當使用，會產生超出預期的良好效果，值得認真研究。

一、授權不授責的成功實例

過去發生的由于授權不授責而獲得顯著效果的典型實例，可以證明這種特殊授權形式的驚人魅力。

一是孫權對周瑜的授權。司馬光在《資治通鑒》中記載，赤壁大戰前，孫權沒有屈服于曹操八十萬大軍的壓力，下定決心聯劉抗曹。大都督周瑜夜見孫權，主動請求帶五萬精兵制服曹操。孫權對周瑜說：“卿能辦之者誠決，邂逅不如意，便還就孤，孤當與孟德決之。”分析了周瑜與曹操作戰的兩種可能，并提出了相應對策：如果能夠戰勝曹操，就與他決戰；如果萬一失利，就撤回到我這里來。這是授予了周瑜“打”的權力，而不追究他“打敗”的責任。隨后，周瑜積極運兵用謀，取得了赤壁大戰的勝利。