員工激勵范文10篇

一、有效激勵的作用

1、調動員工的積極性

員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業(yè)目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業(yè)技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應注意的問題

全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關注員工的激勵。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。

企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

一、有效激勵的作用

1、調動員工的積極性

員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業(yè)目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業(yè)技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應注意的問題

【摘要】知識經濟時代,人已成為決定企業(yè)競爭能力的關鍵性資源,搶占人才和科技的制高點,就能把握經濟發(fā)展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析,提出了當前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

【關鍵詞】激勵薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一,不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。這種簡單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵作用,打擊了員工的工作積極性,進而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用,必將影響企業(yè)目標的實現。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎金,少數企業(yè)近年開始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場經濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區(qū)的少數企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關。相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。這種簡單薪酬管理方式，失去了薪酬的激勵作用，打擊了員工的工作積極性，進而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用，必將影響企業(yè)目標的實現。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎金，少數企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善;而在市場經濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足

一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、員工持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。

全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關注員工的激勵。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。

企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

摘要:闡述了知識型員工的特.x，從薪酬管理的角度出發(fā)，分析了薪酬激勵對于知識型員工的激勵作用，介紹了薪酬激勵的具體內容。

關健詞:知識型員工薪酬激勵薪酬管理

在當今知識爆炸的時代。知識員工對企業(yè)的重要性是顯而易見的，他們已經逐步成為社會勞動的主體。知識型員工的概念最早由美國管理學家彼得·德魯克提出，他認為，知識型員工是指，一方面，能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面，其本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識能力的人。加拿大學者朗西斯·赫瑞則認為，知識型員工就是創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加值。我國學者張向前認為.知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于動手所創(chuàng)造的價值的員工。屠海群認為，知識型員工一般從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)或組織帶來知識資木增值，并以此為職業(yè)的人員r。與其他類型員工相比，知識型員工更能重視和促進他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體成長和事業(yè)成就，有持續(xù)不斷的追求。因此，知識型員工是企業(yè)發(fā)展的最終源泉。如何有效地激勵知識型員工，使其發(fā)揮最大的潛力，是人力資源管理的中心任務。

1.知識型員工的特點

1.1自主性與成就感較強

與非知識型員工相比，知識型員工傾向擁有一個自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物、受制于一些刻板的工作形式，甚至于不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。他們喜歡寬松的組織氛圍，要求靈活的工作時間、活動的工作場所和松散的管理方式。根據馬斯洛的“需要層次理論，知識型員工更在意自身價值的實現，他們并不滿足被動地完成一般性任務，而是更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看成一種樂趣、一種體現自我價值的方式。

摘要：當今已是知識經濟時代，鑒于知識型員工在企業(yè)中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識型員工的特點以及當前企業(yè)對知識型員工激勵存在的問題，來探討如何對知識型組織員工進行恰當的激勵從而使其發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造更大的價值。

關鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略

隨著知識與技術全球化創(chuàng)新和新經濟時代的到來，現代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關注如何更好的激勵知識型員工。

1知識型員工的特點及企業(yè)激勵現狀

進入“知識經濟”時代后，具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量,這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實現其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。

在現實中，公務員之家版權所有，全國公務員共同的天地!企業(yè)內的員工類型可以分為指揮型、關系型、智力型和工兵型。針對不同類型的員工，領導者應該分析其類型特點，采取不同的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。

指揮型的激勵技巧

指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點：

支持他們的目標，贊揚他們的效率；

領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣；

幫助他們通融人際關系；

當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。

一、研究知識型員工的重要性

“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉化為工作績效。

美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20％～30％，如果得到激勵．一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務成就(28％)和金錢財富(7％)。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。

我國知識型員工的實證研究發(fā)現，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。