組織架構(gòu)范文10篇

建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運作能夠有效運轉(zhuǎn)的基本前提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準(zhǔn)確地把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動態(tài)進行了專題考察。

一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。

第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。

第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。

一、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)概述

西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)展走過了職能部制、事業(yè)部制和矩陣制。銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強化。

二、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀

商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)可分為單一行制、總分行制、連鎖銀行制、控股公司制等幾種。我國的商業(yè)銀行是采取的總分行，即法律允許商業(yè)銀行在全國范圍或一定區(qū)域內(nèi)設(shè)立分支行，各分行不具有獨立法人資格，整個銀行對外是一個獨立法人。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)雖然開始擺脫以產(chǎn)品為中心的設(shè)置，但依然沒有真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，部門設(shè)置上也沒有很好體現(xiàn)前、中、后臺分工的原則。總行和分行的目標(biāo)不盡一致，分行依然是利潤中心，全行總體的戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好實現(xiàn)；總行承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任與其風(fēng)險控制能力不匹配，風(fēng)險控制體系存在系統(tǒng)缺陷，風(fēng)險控制手段落后；管理跨度過大，管理半徑太寬，管理效率低下；人力資源管理的模式和手段落后，缺乏科學(xué)、有效的人才識別、儲備、使用和激勵機制。

我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)變革迫在眉睫。

三、民生銀行事業(yè)制改革內(nèi)容民生銀行自1996年成立以來一直保持較快發(fā)展，近年來公司資產(chǎn)增速基本保持在25%以上，凈利潤增速一直保持40%以上。2007年事業(yè)部改革開始在全行推廣。2008年公司的事業(yè)部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業(yè)務(wù)改革。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸完善，經(jīng)濟格局和社會結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。社區(qū)作為基層社會生活的區(qū)域性共同體，在城市管理、社會穩(wěn)定和發(fā)展中的地位日益突出。社區(qū)黨建作為鞏固黨的執(zhí)政基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)、加強社會主義兩個文明建設(shè)的有效途徑，已成為城市黨的建設(shè)工作的重要課題。而如何構(gòu)筑一個合理完善的社區(qū)組織體系和運行機制則是做好社區(qū)黨建各項工作的前提和基礎(chǔ)。

一、現(xiàn)行社區(qū)組織架構(gòu)和運行機制存在的問題

現(xiàn)行社區(qū)組織架構(gòu)包括社區(qū)黨組織、社區(qū)居民自治組織和社區(qū)群眾組織、社區(qū)中介組織等各類組織。近年來，全國許多大中城市為適應(yīng)政治和經(jīng)濟體制改革的需要，轉(zhuǎn)變思維方式和管理模式，調(diào)動社會各方面的力量，積極探索適合本地實際、各具特色的社區(qū)建設(shè)思路和做法，創(chuàng)造了沈陽模式、上海模式、青島模式、武漢模式等社區(qū)建設(shè)管理模式。每一種模式的切入點雖然不同，但都在一定程度上對社區(qū)體制進行了改革，對社區(qū)組織建設(shè)進行了創(chuàng)新，突出了社區(qū)民主自治，強化了社區(qū)的社會功能。改革的同時也都不可避免地遇到了下列問題和阻力。

一是法律、法規(guī)相對滯后。*頒布實行的《城市居民委員會組織法》在法律上將居民委員會定位為基層群眾性自治組織，但隨著社區(qū)建設(shè)與發(fā)展的步伐加快，居民委員會的工作對象已不再是純居民，居民委員會的工作內(nèi)容也較之以往更加豐富，使得《組織法》的有關(guān)規(guī)定已滯后形勢發(fā)展的要求。加之在社區(qū)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)方式上、社區(qū)成員代表大會的作用發(fā)揮上、社區(qū)居民委員會的職能運作上，一些比較有效的創(chuàng)新做法與原有法律規(guī)定都存在矛盾，一些組織架構(gòu)缺乏相應(yīng)的法律、政策支持，廣大社區(qū)工作者在思想認識上也不完全統(tǒng)一，造成各地工作發(fā)展不平衡。

二是政府職能轉(zhuǎn)變還不到位。政府在轉(zhuǎn)變職能過程中，由于各部門對待具體問題的認識不一致，一些政府職能部門片面理解重心下移，把本來屬于政府部門的工作任務(wù)轉(zhuǎn)移到社區(qū)居委會，熱衷于到社區(qū)設(shè)機構(gòu)、掛牌子，出現(xiàn)了社區(qū)組織行政化、社區(qū)活動形式化的傾向，增加了社區(qū)居委會負擔(dān)。目前，社區(qū)居民委員會所承擔(dān)的工作任務(wù)還是以區(qū)級政府條口和街道布置的為主，真正應(yīng)履行的社區(qū)自治職責(zé)和服務(wù)職能卻逐漸弱化。

三是社區(qū)自治組織的自治功能還未真正發(fā)揮。社區(qū)體制改革后，作為社區(qū)最高權(quán)力機構(gòu)的社區(qū)成員代表大會身兼決策、議事和監(jiān)督職責(zé)，但因缺乏完善的工作運行機制，社區(qū)成員代表大會在履行了對社區(qū)居民委員會的選舉任務(wù)后，對社區(qū)重大事項和社區(qū)居委會的日常工作沒有實現(xiàn)真正的管理和監(jiān)督。社區(qū)居民委員會名義上對社區(qū)成員代表大會負責(zé)，但因代表大會組織是松散型，沒有實質(zhì)約束能力，而社區(qū)的各項經(jīng)費投入包括社委會組成人員的工資福利均由政府財政統(tǒng)包，造成了社委會對政府依賴性較強，凡事只對上級負責(zé)，不對社區(qū)群眾和駐區(qū)單位負責(zé)。

建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運作能夠有效運轉(zhuǎn)的基本前提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準(zhǔn)確地把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動態(tài)進行了專題考察。

一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。

第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。

第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。

商業(yè)銀行小企業(yè)組織架構(gòu)創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)

（一）就一般企業(yè)的“通性”而言，企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中必然面臨一個“生產(chǎn)可能性邊界”，在邊界之內(nèi)，企業(yè)的平均收益大于平均成本，企業(yè)盈利，反之則虧損，企業(yè)無法維持運營。商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段必然面臨資產(chǎn)規(guī)模擴大和經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化問題，如何使自己始終處于“生產(chǎn)可能性邊界”范圍之內(nèi)，是商業(yè)銀行面臨的一個緊迫性問題。新制度經(jīng)濟學(xué)采用信息經(jīng)濟學(xué)中信息成本概念，提出分散化的組織架構(gòu)模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現(xiàn)代企業(yè)理論的基礎(chǔ)上，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，通過科層制的組織架構(gòu)與市場機制的有機結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費用，以提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業(yè)能力和交易費用的共同演化決定了企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界，因此，生產(chǎn)可能性邊界和交易費用理論是商業(yè)銀行進行組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)。（二）管理學(xué)理論基礎(chǔ)銀行再造理論是商業(yè)銀行小企業(yè)信貸專營機構(gòu)組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的管理學(xué)理論基礎(chǔ)，該理論源起于企業(yè)再造理論的指導(dǎo)，而企業(yè)再造理論則是對亞當(dāng)•斯密古典勞動分工理論的否定和揚棄，這種理論的否定和揚棄是在“勞動分工”理論不經(jīng)濟性基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，即指分工在改進生產(chǎn)效率的同時也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動的異化”，若從交易費用理論角度講，分工越細，導(dǎo)致交易次數(shù)越多、頻率越高，引致交易費用就越高，甚至高到使分工所產(chǎn)生的效率為零。企業(yè)流程再造理論興起于二戰(zhàn)結(jié)束后，興盛于20世紀(jì)90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀(jì)70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業(yè)銀行紛紛借鑒工業(yè)制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)變革所取得的成功經(jīng)驗來提高其運營效率和競爭能力；90年代，隨著企業(yè)流程再造理論的影響日益凸顯，商業(yè)銀行流程再造理論也隨之形成和發(fā)展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統(tǒng)闡述了銀行流程再造的內(nèi)涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業(yè)銀行流程再造是銀行依托信息技術(shù)和外部資源，以銀行流程系統(tǒng)本質(zhì)性變革為核心使命的整體經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜻^程，將分散于各部門的功能按照業(yè)務(wù)流程而重新組合起來，是對傳統(tǒng)商業(yè)銀行流程系統(tǒng)的創(chuàng)造性再設(shè)計，旨在構(gòu)建最具整體效益、最具核心競爭力的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動，如果從破解小企業(yè)融資瓶頸角度分析，商業(yè)銀行可借助銀行流程再造，通過再造業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程，突破現(xiàn)有以服務(wù)大客戶、大企業(yè)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)運作模式，形成以服務(wù)小企業(yè)客戶為導(dǎo)向的獨立信貸業(yè)務(wù)體系。而且，由于商業(yè)銀行為小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性，業(yè)務(wù)模式和競爭地域也具有同質(zhì)性，銀行間的差別主要體現(xiàn)在各自為小企業(yè)提供金融服務(wù)的業(yè)務(wù)流程上，銀行的組織架構(gòu)是其業(yè)務(wù)流程運行和管理實施的組織方式，小企業(yè)信貸的業(yè)務(wù)流程再造因此成為建立銀行競爭優(yōu)勢的主要因素，而組織架構(gòu)的創(chuàng)新則成為商業(yè)銀行小企業(yè)信貸的重要制度保障。

我國小企業(yè)組織架構(gòu)改革的現(xiàn)有探索

長期以來，我國小企業(yè)發(fā)展堅持市場導(dǎo)向，適應(yīng)資源要素稟賦的配置方式，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻，在社會經(jīng)濟中具有舉足輕重的作用。企業(yè)融資的基本方式分為內(nèi)源性融資和外源性融資兩種，小企業(yè)也不例外，而內(nèi)源性融資是小企業(yè)最主要的融資渠道，囿于小企業(yè)自身的經(jīng)營實力和我國當(dāng)前的金融環(huán)境，商業(yè)銀行仍然是小企業(yè)外源性融資供給的主渠道，但是小企業(yè)對金融服務(wù)需求具有特殊性，商業(yè)銀行必須將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)和大中型金融業(yè)務(wù)區(qū)別開來。為了克服銀行不分企業(yè)規(guī)模、分部門管理的傳統(tǒng)信貸管理缺陷，近年來各家商業(yè)銀行也在積極推進其小企業(yè)金融服務(wù)機構(gòu)的信貸組織體制改革，積極落實銀監(jiān)會支持中小企業(yè)融資的“六項機制”要求，因地制宜、因行而異，陸續(xù)建立各具特色的小企業(yè)信貸專營機構(gòu)，當(dāng)前我國小企業(yè)金融服務(wù)的組織架構(gòu)上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構(gòu)模式目前，在我國采用“離行式”組織架構(gòu)經(jīng)營管理的小企業(yè)信貸中心只有一種模式，即獨立法人制組織架構(gòu)模式。獨立法人制小企業(yè)信貸中心是一種典型的離行式小企業(yè)金融服務(wù)專營機構(gòu)，此類專營機構(gòu)以《小企業(yè)金融服務(wù)專營機構(gòu)建設(shè)指導(dǎo)意見》為指引，按照“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”模式構(gòu)建，是一種“集產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內(nèi)部財務(wù)核算、信貸審批和風(fēng)險管理等一系列職能于一身，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，人、財、物相獨立的”機構(gòu)運行模式。該模式開創(chuàng)了小企業(yè)信貸專業(yè)化經(jīng)營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業(yè)信貸中心，該中心是專營小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略事業(yè)部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業(yè)信貸中心管理委員會統(tǒng)一管理和監(jiān)督，采用的是“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”的經(jīng)營模式，在業(yè)務(wù)考核、經(jīng)營資源調(diào)配等方面，實行統(tǒng)一調(diào)度、內(nèi)部獨立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業(yè)金融服務(wù)專營機構(gòu)。該模式在總行框架內(nèi)完全獨立于其他分行，其組織架構(gòu)模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構(gòu)模式1.事業(yè)部制組織架構(gòu)模式在總行層面建立標(biāo)準(zhǔn)的小企業(yè)金融事業(yè)部，按標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部模式為小企業(yè)提供金融服務(wù)，該事業(yè)部獨立運行、單獨核算、自成體系，享有相對獨立的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)。小企業(yè)金融事業(yè)部模式比較適合已經(jīng)在全行推行事業(yè)部制改革，初步構(gòu)建了事業(yè)部制組織架構(gòu)的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構(gòu)改革穩(wěn)步推進的同時，于2007年成立了專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的工商企業(yè)金融事業(yè)部，以事業(yè)部的模式開展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)能夠迅速提供小企業(yè)營銷的專業(yè)化水平，在短時期內(nèi)擴大小企業(yè)金融市場占有率。小企業(yè)金融事業(yè)部的組織架構(gòu)模式是“總行小企業(yè)金融事業(yè)部—區(qū)域小企業(yè)事業(yè)分部—支行小企業(yè)客戶經(jīng)理”，事業(yè)部和事業(yè)分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構(gòu)如圖2所示。2“.準(zhǔn)事業(yè)部制”組織架構(gòu)模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團研發(fā)的一種集小企業(yè)融資共性和個性于一體的小企業(yè)信貸批量式開發(fā)、流程化處理模式，堅持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的基本原則，倡導(dǎo)“收益覆蓋風(fēng)險及成本”和“盡職者免責(zé)、失職者問責(zé)”的核心理念，在新加坡國內(nèi)有效地解決了小企業(yè)融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進該模式并進行實踐，中國銀行也在全國范圍內(nèi)全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續(xù)跟進、積極學(xué)習(xí)“信貸工廠”模式的經(jīng)驗。“信貸工廠”模式按照專業(yè)分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實行中后臺業(yè)務(wù)集中處理、標(biāo)準(zhǔn)化操作，其基本組織架構(gòu)層級分為三級：總行小企業(yè)中心、一級分行小企業(yè)中心、二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心，總行和一級的分行小企業(yè)中心重在歸口管理，負責(zé)統(tǒng)籌全行小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，涵蓋戰(zhàn)略制定、制度設(shè)置、資源配置、考核計劃、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險管理、授信審批、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職責(zé)，二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心則是區(qū)域內(nèi)小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的集中營銷經(jīng)營部門，負責(zé)小企業(yè)客戶營銷拓展職責(zé)。小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的專營機構(gòu)“信貸工廠”，在其組織架構(gòu)的設(shè)置上可分為戰(zhàn)略事業(yè)部制和準(zhǔn)事業(yè)部制，事業(yè)部制模式在上文已經(jīng)詳述，在此將主要探討準(zhǔn)事業(yè)部制的“信貸工廠”模式。作為“準(zhǔn)事業(yè)部制”的小企業(yè)金融“信貸工廠”模式，以小企業(yè)客戶為目標(biāo)客戶，將市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、授信審批、風(fēng)險管理等職能部門有機結(jié)合成相對獨立的單元，即“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式有效地將小企業(yè)信貸專營機構(gòu)設(shè)立和分支行業(yè)務(wù)相分離，實行總行集中決策指導(dǎo)下的分行分散經(jīng)營，最終將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的客戶營銷、等級評價、授信審批、貸款發(fā)放、貸后管理、風(fēng)險管理等前中后臺業(yè)務(wù)集中在“信貸工廠”內(nèi)集中化、流程化、專業(yè)化處理，其具體組織架構(gòu)如圖3所示。3.專營支行制組織架構(gòu)模式小企業(yè)信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業(yè)資源較為豐富的商圈、工業(yè)園區(qū)、物流集散地或行業(yè)協(xié)會、商會，重點圍繞一個專門行業(yè)開展小企業(yè)金融專營服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導(dǎo)“在專業(yè)市場上讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的經(jīng)營理念，在總行或分行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批業(yè)務(wù)。專營支行制小企業(yè)信貸專營機構(gòu)的組織架構(gòu)通常不用改變目前我國銀行的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，一般在總行和分行設(shè)立小企業(yè)銀行部，專司和統(tǒng)籌小企業(yè)業(yè)務(wù)，在小企業(yè)業(yè)務(wù)比較集中的分行或支行設(shè)立只辦理小企業(yè)業(yè)務(wù)的分行專營小企業(yè)部門和專營支行，該類部門配有專營小企業(yè)專業(yè)團隊，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實行單獨計劃、單獨考核，該模式既可以集中銀行的專業(yè)優(yōu)勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業(yè)的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內(nèi)推廣小企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構(gòu)如圖4所示。4.分級管理制組織架構(gòu)模式分級管理制小企業(yè)信貸專營機構(gòu)模式是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業(yè)務(wù)部、個人業(yè)務(wù)部等部門的專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的職能部門，在分行和支行層面建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和客戶營銷團隊，分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部門可以在總行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批小企業(yè)業(yè)務(wù)，各家銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際情況自行設(shè)定分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部的審批權(quán)限，如華夏銀行中小企業(yè)信貸部的單戶授信審批權(quán)限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)內(nèi)可實現(xiàn)小企業(yè)客戶營銷、貸前調(diào)查、貸中審查、授信審批、風(fēng)險預(yù)警、貸后管理、不良處置等全流程業(yè)務(wù)管理。分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經(jīng)驗積累和規(guī)模擴展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利1“.離行式”組織架構(gòu)模式比較獨立法人制組織架構(gòu)模式和事業(yè)部制組織架構(gòu)模式兩者有共同之處，即全部實行相對獨立核算管理；區(qū)別之處在于，獨立法人制擁有銀監(jiān)會獲準(zhǔn)的金融許可證，而事業(yè)部制沒有金融許可證。招商銀行小企業(yè)信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構(gòu)模式比較準(zhǔn)事業(yè)部制、專營支行制、分級管理制組織架構(gòu)模式都在總行的整體組織架構(gòu)中，在總行都有相應(yīng)的歸口管理部門，納入總行的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，改革的阻力不大、成本較小、風(fēng)險較少。但是，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現(xiàn)“專業(yè)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、中后臺集中操作”特點，且可依托現(xiàn)有資源，發(fā)揮“點多面廣”的優(yōu)勢；專營支行和分級管理支行雖然對現(xiàn)有傳統(tǒng)銀行組織架構(gòu)變動較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的合理模式。

國外商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)的主流模式

國外先進商業(yè)銀行的組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新經(jīng)歷了三個不同階段的三種主要模式：20世紀(jì)70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經(jīng)驗積累和規(guī)模擴展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利益分配格局觸動較少而受到各家商業(yè)銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業(yè)銀行實施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構(gòu)模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構(gòu)模式比較我國商業(yè)銀行為了落實銀監(jiān)會關(guān)于支持中小企業(yè)融資的六項機制建設(shè)要求，紛紛根據(jù)各自銀行經(jīng)營實際探索小企業(yè)信貸專營機構(gòu)，各自特征及優(yōu)劣詳見表1。香港地區(qū)中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展，下設(shè)“中小企業(yè)中心”，為其營銷前臺，為其中小企業(yè)客戶提供“一站式”金融服務(wù)。國際典型銀行小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)如圖6所示，圖6矩陣制組織架構(gòu)由“縱軸”業(yè)務(wù)產(chǎn)品線事業(yè)部和“橫軸”區(qū)域分行組成，軸心是目標(biāo)客戶群。總體而言，商業(yè)銀行矩陣制組織架構(gòu)根據(jù)銀行自身的發(fā)展也有多樣的表現(xiàn)形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業(yè)部，縱向設(shè)立風(fēng)險管理、會計財務(wù)、審計稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構(gòu)；其二，總行產(chǎn)品業(yè)務(wù)部與區(qū)域分行構(gòu)成二維矩陣制管理組織架構(gòu)；其三，總行業(yè)務(wù)部、職能部與區(qū)域分行構(gòu)成三級矩陣制管理組織架構(gòu)。無論采用哪種外在表現(xiàn)形式，矩陣制組織架構(gòu)的優(yōu)勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進業(yè)務(wù)部門和職能部門的協(xié)作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構(gòu)管理模式也有其弊端，如權(quán)責(zé)不清容易引起爭權(quán)和推諉責(zé)任。

摘要：現(xiàn)階段，我國電子政務(wù)整體建設(shè)已取得了一定成績，但依然存在缺乏足夠認識，項目人員隨意，組織架構(gòu)不合理等問題。一旦風(fēng)險發(fā)生，將會給項目進度、成本、效果等帶來很大影響，甚至導(dǎo)致失敗。因此，如何依據(jù)識別的潛在風(fēng)險選擇合適的外包模式，已成為政府部門開展電子政務(wù)服務(wù)外包亟需解決的問題。

關(guān)鍵詞：電子政務(wù)；風(fēng)險管理；組織架構(gòu)

本文對電子政務(wù)常見風(fēng)險進行識別，提出標(biāo)準(zhǔn)化的政府電子政務(wù)信息化三方治理結(jié)構(gòu)模型，通過多層次分解，規(guī)范每一層級中相應(yīng)角色所需承擔(dān)的職責(zé)，以期通過明確規(guī)范化的項目組織架構(gòu)來控制相關(guān)風(fēng)險因素的發(fā)生概率和風(fēng)險后果的影響程度。

一、電子政務(wù)風(fēng)險管理的意義

電子政務(wù)的建設(shè)，不僅僅是一項軟件開發(fā)項目，更是一項影響甚大的社會系統(tǒng)工程，它同國家的經(jīng)濟建設(shè)、社會管理、民生保障都息息相關(guān)。開展風(fēng)險管理，使成功率得到提升，能夠進一步推進轉(zhuǎn)變政府職能、深化政府機構(gòu)改革、提高行政效率和民眾滿意度。本市的電子政務(wù)建設(shè)一直處于全國領(lǐng)先地位，但依然需要科學(xué)的改進。由于收入原因，政府部門較難擁有一支自己的專業(yè)開發(fā)團隊來進行系統(tǒng)開發(fā)和運維，另一方面也是為了節(jié)約信息技術(shù)的投入成本并專注于核心業(yè)務(wù)，所以目前絕大部分政府部門采取了外包的形式將系統(tǒng)建設(shè)外包。另外，深入研究風(fēng)險及后果，通過理順組織架構(gòu)的方式避免部分風(fēng)險發(fā)生，對于指導(dǎo)本市電子政務(wù)管理信息系統(tǒng)項目順利開展具有重要意義。

二、電子政務(wù)項目風(fēng)險識別

建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運作能夠有效運轉(zhuǎn)的基本前提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準(zhǔn)確地把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS）、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動態(tài)進行了專題考察。

一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢

最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：

第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。

第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。

第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。

摘要：2018年，國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。改革，意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，怎樣的財務(wù)管理模式才能滿足新的組織結(jié)構(gòu)管理要求，這是值得思考的問題。本文提出事業(yè)部制新的組織結(jié)構(gòu)模式，并結(jié)合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點，提出基于“利潤中心”的財務(wù)管理模式以及該模式的具體運用。

關(guān)鍵詞：瘦身健體;改革改制;事業(yè)部;利潤中心

2018年，針對目前國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)數(shù)量多，涉及行業(yè)較廣，存在低效低能企業(yè)等問題，國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)，提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)包括建筑施工安裝、設(shè)計、監(jiān)理和供電服務(wù)四個行業(yè)的業(yè)務(wù)。關(guān)閉低效低能企業(yè)，關(guān)閉不屬于核心業(yè)務(wù)的企業(yè)以突出核心業(yè)務(wù)，目的是發(fā)揮電力集體企業(yè)的自身優(yōu)勢，提質(zhì)增效。目前電力集體企業(yè)主要以集團公司、總公司、子公司和分公司等組織架構(gòu)模式運營，總公司下面設(shè)立多個分公司，集團公司下面設(shè)立多個法人企業(yè)。根據(jù)《國網(wǎng)電力集體企業(yè)資金制度》規(guī)定，一個法人企業(yè)的銀行賬戶不能超過5個，分公司的銀行賬戶不能超過2個。目前現(xiàn)狀是企業(yè)數(shù)量較多，為滿足企業(yè)運營，銀行賬戶也較多。在滿足企業(yè)正常運營需求的前提下，合理減少企業(yè)銀行賬戶以確保企業(yè)資金安全。為達到提質(zhì)增效的效果，電力集體企業(yè)可以嘗試采用“事業(yè)部”這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以減少企業(yè)數(shù)量銀行賬戶。即：一個分公司改成一個事業(yè)部；一個法人企業(yè)，可以由多個事業(yè)部組成。

1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)定義

1.1事業(yè)部制定義

事業(yè)部制又稱為M型管理結(jié)構(gòu)，亦被稱之為斯隆管理模式，即為按照地區(qū)或者產(chǎn)品分別設(shè)立的相對獨立的事業(yè)部門，部門內(nèi)部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤中心、績效考核中心等，這些中心也僅需對組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)。因此，完整的事業(yè)部制在實際意義上類似一個準(zhǔn)法人機構(gòu)，具有相對完善的一個經(jīng)營決策分配能力。事業(yè)部制改革實質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重新布局，調(diào)整權(quán)、責(zé)、利的決策分配，實現(xiàn)組織目標(biāo)效益的最大化。

［摘要］探究三級管理組織架構(gòu)應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)保指標(biāo)管理中的效果。方法：選取2018年1月至2019年12月無錫市第五人民醫(yī)院醫(yī)保患者的醫(yī)保住院費用數(shù)據(jù)，2018年實施常規(guī)醫(yī)保管理，2019年后開始實施三級管理組織架構(gòu)，對比兩年內(nèi)醫(yī)保患者住院指標(biāo)情況、醫(yī)保患者住院費用結(jié)構(gòu)占比情況及醫(yī)保查房與培訓(xùn)次數(shù)。結(jié)果：2019年醫(yī)保患者住院指標(biāo)情況優(yōu)于2018年，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）；2019年醫(yī)保患者住院費用結(jié)構(gòu)占比情況與2018年相比，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05）；2019年醫(yī)保人員醫(yī)保查房及培訓(xùn)次數(shù)分別為24次和10次，相較于2018年的15次和5次均有明顯提升。結(jié)論：三級管理組織架構(gòu)應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)保指標(biāo)管理中，可有效改善醫(yī)保患者住院指標(biāo)，增加醫(yī)保工作者的醫(yī)保查房與培訓(xùn)次數(shù)，對于改善住院醫(yī)保患者的預(yù)后效果具有重要意義。

［關(guān)鍵詞］三級管理；組織架構(gòu)；醫(yī)保指標(biāo)；醫(yī)保控費；醫(yī)保查房

目前，醫(yī)保改革成為醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，其目的與內(nèi)容主要在于有效控制住院患者的住院費用，避免出現(xiàn)不合理增長現(xiàn)象，并且改善醫(yī)保的支付方式［1，2］。控制患者的住院費用與改善醫(yī)保支付方式等會與患者產(chǎn)生直接利益關(guān)系，受到患者更為密切的關(guān)注，同時上述內(nèi)容還會與醫(yī)院的發(fā)展相關(guān)，若在醫(yī)保指標(biāo)管理過程中出現(xiàn)差錯，會對患者、醫(yī)院帶來不同程度的影響［3］。因此，對于醫(yī)保指標(biāo)需實施更為有效的管理方式。常規(guī)醫(yī)保管理在應(yīng)用過程中雖然能夠按照相關(guān)制度完成醫(yī)保管理，并且在用藥方面能夠采取一定應(yīng)對措施，避免藥物濫用現(xiàn)象，但在醫(yī)保指標(biāo)管理中未能給予動態(tài)監(jiān)管，醫(yī)保工作者易出現(xiàn)懈怠情緒，因而其管理效果較差［4］。三級管理組織架構(gòu)是一個多層次協(xié)調(diào)、上下級監(jiān)控、分級別實施的嚴格管理體制，其目的在與對于住院患者做到四個“合理”，包括為患者合理檢查、合理治療、合理用藥與合理收費，分級別實施管理，能夠有效減少管理過程中的差錯，在醫(yī)保控費方面具有重要意義［5，6］。為探究醫(yī)院醫(yī)保指標(biāo)管理中更為有效的管理措施，本研究將三級管理組織架構(gòu)應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)保指標(biāo)管理中，并探究其對醫(yī)保患者住院指標(biāo)、住院費用結(jié)構(gòu)占比情況、醫(yī)保查房與培訓(xùn)次數(shù)的影響。

1資料與方法

1.1一般資料。選取2018年1月至2019年12月無錫市第五人民醫(yī)院醫(yī)保患者的醫(yī)保住院費用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)均來源于本院醫(yī)保辦公室、信息中心、財務(wù)部門與藥學(xué)部門等科室。本研究經(jīng)醫(yī)院倫理委員會審批通過。1.2方法。1.2.1常規(guī)醫(yī)保管理。（1）醫(yī)保工作者嚴格執(zhí)行主管部門頒布的相關(guān)文件，確保醫(yī)保基金的合理使用；在患者入院、出院時做好記錄，對于出院患者，醫(yī)保工作者注意將參保手冊與患者本人的進行核查，對特種檢查、治療與用藥的審批要注意與患者的病歷相結(jié)合，避免出現(xiàn)資源浪費現(xiàn)象；醫(yī)保工作者對每日出院的醫(yī)保清單進行審核，將合理收費列為審核重點，做到有效控費。（2）劃分好責(zé)任科室，明確各部門職責(zé)，若出現(xiàn)不符合規(guī)定的現(xiàn)象，則由責(zé)任科室或其負責(zé)人承擔(dān)多出的費用。（3）醫(yī)保工作者按照患者的病歷，從規(guī)范書寫、抗菌素使用、輔助性用藥的必要性等方面進行檢查，若存在不合理用藥現(xiàn)象，及時停止用藥；在全面檢查的基礎(chǔ)上，選出檢點加強檢查，杜絕超標(biāo)準(zhǔn)、超醫(yī)保報銷范圍用藥等現(xiàn)象。（4）定時核查藥品總量，通過總量控制避免出現(xiàn)藥品濫用，醫(yī)院醫(yī)保辦按照醫(yī)保清單，對患者所用藥品進行統(tǒng)計，每個月進行總結(jié)并上報，為醫(yī)院提供藥品總量控制提供依據(jù)。1.2.2三級管理組織架構(gòu)。在對照組基礎(chǔ)上實施三級管理組織架構(gòu)，（1）組織架構(gòu)。三級管理組織架構(gòu)有主管醫(yī)保的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院醫(yī)保辦公室與醫(yī)院臨床科室組成，分級別管理。其中第一級是主管醫(yī)保的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，給予統(tǒng)籌管理；第二級是醫(yī)保辦公室，主要負責(zé)制定與實施；第三級是臨床科室，主要負責(zé)具體的定額管理。（2）監(jiān)控方式：①比較分析法：采用描述性統(tǒng)計分析，分析在實施三級管理組織架構(gòu)后我院醫(yī)保患者的住院醫(yī)療費用、住院指標(biāo)額實際使用情況等信息；并深入分析醫(yī)院每年醫(yī)保住院患者的藥占比、檢查占比等情況。②專家訪談法：醫(yī)院通過設(shè)計與制定訪談提綱，組織醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)保辦公室主任與臨床科室負責(zé)人等醫(yī)保工作者進行訪談，了解醫(yī)保工作者對于醫(yī)保指標(biāo)、三級管理組織架構(gòu)等知識的認知，分享在臨床工作中的心得體會，同時為目前醫(yī)院的醫(yī)保管理工作提出意見與建議。③管理評估法：采用量化方法評估醫(yī)院三級管理組織架構(gòu)中醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)參與查房、培訓(xùn)的次數(shù)，醫(yī)保辦公室落實住院費用額定管理的情況、醫(yī)保相關(guān)規(guī)定的制定情況。1.3觀察指標(biāo)。1.3.1住院指標(biāo)情況。分析并記錄2018年、2019年醫(yī)保患者的住院指標(biāo)、實際支出費用，計算虧損/節(jié)余額。1.3.2住院費用結(jié)構(gòu)占比情況。根據(jù)我院醫(yī)保住院費用數(shù)據(jù)，計算出醫(yī)保患者住院費用的藥占比、材料費占比、檢查費占比與其他費用占比。1.3.3醫(yī)保查房與培訓(xùn)次數(shù)。分析并記錄醫(yī)保工作者的查房次數(shù)與接受培訓(xùn)的次數(shù)。1.4統(tǒng)計學(xué)分析采用SPSS25.0進行統(tǒng)計分析，住院指標(biāo)情況采用（x±s）表示，t檢驗，住院費用結(jié)構(gòu)占比情況、醫(yī)保查房與培訓(xùn)次數(shù)采用n（%）表示，χ2檢驗，P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

國內(nèi)的中小型軍工企業(yè)經(jīng)過幾十年的成長發(fā)展，歷經(jīng)計劃經(jīng)濟、商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代，特別是經(jīng)歷了改革開放30多年來由封閉的計劃經(jīng)濟向開放的市場經(jīng)濟的巨大轉(zhuǎn)變，中小型軍工企業(yè)由小變大、由弱變強，走出了一條值得稱贊的奮斗之路。在這個過程中，各中小型軍工企業(yè)普遍實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)和管理體系。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來，當(dāng)數(shù)以億計的網(wǎng)民同時面對互聯(lián)網(wǎng)平臺的時候，完全不同的信息溝通渠道和營銷模式出現(xiàn)了，中小型軍工企業(yè)如何應(yīng)對這些全新挑戰(zhàn)，如何通過對組織架構(gòu)的調(diào)整來有效應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟大潮下的種種不確定因素，這成為本文要重點探討的問題。

1中小型軍工企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)分析

中小型軍工企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下面臨著一系列來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

1.1面臨非公企業(yè)的競爭壓力

2007年8月6日，原國防科工委正式公布了《非公有制經(jīng)濟參與國防科技工業(yè)建設(shè)指南》，指出民營經(jīng)濟體可參與軍工基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軍工科研項目等五大軍工領(lǐng)域。此前2005年國家了《非公經(jīng)濟36條》，隨后了《武器裝備科研生產(chǎn)許可實施辦法》。該辦法指出：獲得許可后，民營企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代中小型軍工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和組織架構(gòu)探索連云港杰瑞電子有限公司鄧永清關(guān)兵外資、合資企業(yè)均可進入國防軍工領(lǐng)域。這些規(guī)定從制度上打破了原國有軍工企業(yè)和國有資本對武器裝備科研生產(chǎn)的壟斷，使其向社會開放。近十年來，非公企業(yè)開始廣泛向軍工領(lǐng)域進軍，非公企業(yè)靈活的經(jīng)營策略和高效的運營機制給國有中小型軍工企業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力，尤其是非公企業(yè)熟諳互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，與依賴于傳統(tǒng)營銷方式的中小型軍工企業(yè)相比，具有明顯的信息和渠道優(yōu)勢，這也為中小型軍工企業(yè)敲響了警鐘。

1.2武器裝備的特殊要求