財產保險公司戰略結構分析

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一、引言

公司戰略即以獲取競爭優勢為目的的全局性的長遠重大決策。無論是哪級機構，只要是本機構全局性的長遠重大決策，都應是本機構的戰略，因此，正確地認識公司各級機構戰略及其內容意義重大。本文將從戰略目標、經營范圍、資源配置、競爭優勢、協同作用和生態優勢6個戰略要素的角度分析公司各級機構戰略，為公司業務的管理者提供一個簡明的戰略決策框架。

二、總體戰略

總體戰略以公司整體為對象，是公司的戰略總綱以及最高管理者指導和控制公司一切行為的最高行動綱領。總體戰略要求公司確定整體戰略目標、進入有前景的市場、推出有前景的產品、合理配置經營資源、充分利用競爭優勢、協調公司經營活動、打造公司商業生態圈，其對戰略要素的考慮最全面。（一）確定整體戰略目標。公司整體戰略目標一般包括定性和定量2個方面。定性目標一般可以對外，如人保財險在“十三五”時期確定的戰略目標是“在2020年之前，把公司打造成戰略領先、文化先進、機制科學、隊伍一流的全球領先的財險公司”；定量目標一般由內部掌握，多通過市場份額、保費收入、保費增速和利潤總額等方面的指標表示。（二）明確經營范圍。在經營范圍方面，公司一般應堅持發展金牛產品、投資明星產品、積極改造問題產品的方針，并維持行業和區域的領先優勢，向非領先的行業和區域滲透，同時，進入有前景的行業、市場，推出有前景的產品。目前，有前景的行業為新經濟、新業態；有前景的市場為新興商業非車險市場；有前景的車險產品為基于駕駛行為的車聯網產品；有前景的非車險產品為個性化定制產品、“保險+服務”產品、分散性業務產品和條款簡明產品等。隨著保險科技的發展，未來“險后”理賠將向與“險中”響應、“險前”預警共存轉變，場景保險將向生態保險轉變，單一保險服務將向與多元生態服務融合轉變。（三）合理配置資源配置。資源配置是指相對稀缺的物質要素在實現保險服務的過程中加以比較而作出的選擇。這里的資源指政策支持、資本資源、人力資源、平臺資源、品牌資源、客戶（信息）資源、渠道資源、送修資源、核保資源、再保資源、理賠資源和增值服資源等。總部層面的資源投入一般需要大量人力、物力和財力，也涉及公司戰略布局，多為了補齊短板、利用機會等目的。隨著云計算、大數據和人工智能等科學技術的發展，保險科技平臺建設勢在必行。目前，人保集團成立了人保金融服務有限公司、太平集團成立了太平科技保險有限公司，其中，人保集團于2019年4月11日“中國人保”App，該App具有移動出單、批改/保全、理賠、續期和客戶服務的功能，并同時銷售財產保險、人壽保險等產品，助力人保集團推進創新發展、數字化和一體化戰略。（四）利用競爭優勢。競爭優勢涉及產品開發、市場開拓、承保風險、內勤服務、戰略規劃、經營管理、資源基礎、公司文化、組織學習和商業生態10個方面，其中，公司文化、組織學習、戰略規劃和資源基礎最根本。每家公司的競爭優勢各不相同，如中國平安的文化具有顯著市場特點，可以用“一個品牌、兩個終身、三大機制、四大責任、五個最好”概括。“一個品牌”指平安致力于成為中國企業改革的先鋒和中國金融業的楷模；“兩個終身”指對客戶終身服務、對員工職業生涯進行規劃；“三大機制”指競爭、激勵和淘汰機制；“四大責任”指對客戶、員工、股東和社會負責；“五個最好”指產品、服務、人才、機制和管理方面。中國平安在組織學習方面也成效顯著，2001年創辦平安大學（原平安金融培訓學院），2017年在美國設立研究院；從2002年開始，還先后在國內推出產壽交叉銷售渠道、車險電銷渠道、移動互聯平臺“平安好車主”App和壹賬通區塊鏈等；同時，每年按前一年收入的1%投入研發費用，截止到2018年底，專利申請量累計已達12051項；2019年元旦前夕，中國平安通過更改Logo宣布金融科技公司定位，意圖從“資本”單輪驅動向“資本+科技”雙輪驅動轉型。（五）發揮協同作用。協同作用指上級業務單位通過在下級業務單位之間構造獨特聯系，從而實現單一業務單位無法實現的競爭優勢。高效協同以公司價值最大化為終極目標、以完善的公司治理為保障、以業績考核為引導。從性質上看，總部協同有投資協同、管理協同；從形式上看，總部協同有共享技術知識、協調戰略、共享有形資源、推動內部交易、集中談判力和聯合創建新業務。如中國平安已掌握生物識別、大數據、人工智能、區塊鏈和云平臺五大核心技術，其不但為財險公司各業務單位提供技術支持，實現了標準產品在線投保、續保和快速理賠，還為金融服務、醫療健康、汽車服務、房產金融、城市服務五大生態圈提供技術支持，并向海外市場輸出技術。（六）構建商業生態圈。最近幾年，新技術應用層出不窮，跨界合作與價值共創成為潮流，異質性企業在相互依賴和互惠互利基礎上共生、互生和再生，企業通過資源驅動、內設CVC機構和數據驅動構建商業生態圈，從而使企業價值創造從內部擴大到外部、從管理好擁有的資源擴大到管理好非擁有的資源、從價值鏈模式擴大到價值網模式，企業優勢也因此從一種擴大到多種，進而建立生態優勢。中國平安與螞蟻金服及騰訊共同發起設立眾安在線，入主汽車之家、布局汽車服務生態圈，涉足醫療健康領域，布局醫療健康生態圈。這些措施幫助其形成生態優勢或即將形成新的生態優勢。

三、二級戰略

二級戰略即二級機構戰略或二級業務單位戰略，其以事業部或分（子）公司為對象，是二級業務單位管理者在總體戰略制約下指導和管理二級業務單位計劃和行動的戰略。其在自己獨立的細分市場、產品市場中直接面對競爭對手，主要通過資源配置和有效的競爭獲得競爭優勢、實現總體戰略。二級戰略包括競爭戰略和合作戰略，但主要指競爭戰略。二級業務單位戰略目標在總體戰略目標指導下，并結合二級業務單位內外環境制定，多通過區域或專業市場份額、保費收入、保費增速和綜合成本率等方面的指標呈現，也可通過險種市場份額、保費收入、保費增速和賠付率以及新保率、續轉率和案均賠款等方面的指標呈現。二級業務單位經營范圍首先是公司總部確定的經營范圍，這需要銷售總部產品和已經落地的地方特色產品，并維持自己的行業和地區領先優勢，同時向非領先的行業和地區滲透。其次，伴隨我國經濟的快速發展，各地方政府、企事業單位和居民個人風險管理需求增多，相應的個性化和定制化的產品開發需求也增多。由于保險產品具有無分割性和無存貨性的特點，所以，大型險企二級業務單位單獨設立產品開發部有其必然性。相對總部，二級業務單位更靠近市場，面臨的不確定性更多，所以，其資源掌控力也各不相同。對經營資源的單一掌控力度以及對這些資源的差異化配置，很大程度上決定了二級業務單位的市場競爭力。資源掌控力弱的二級業務單位應補齊短板，著重發展直銷直控渠道。二級業務單位的競爭優勢各有不同，傳統保險企業在各區域擁有完善的機構網絡及較強線下資源配置能力；央企系、地方系保險企業在各區域股東所屬企業則擁有天然話語權；單一互聯網保險企業通常不設置二級業務單位，主要依靠技術創新能力和技術話語權，承保標準化分散性業務。目前，國內有不少財險公司采取總分管理模式，二級業務單位在國內一般是總部的省級派出機構，多數要完成總部下達的年度經營任務并代表總部協調與當地政府的關系，同時，要通過銷售協同和管理協同完成總部布置的區域戰略任務，提高區域市場競爭力。在銷售協同方面，應注意建設直銷直控渠道、發揮多渠道協同作用、配合總部組建線上作業團隊、搭建第三方網絡銷售界面。在管理協同方面，參照總部管理協同思路開展工作，大型險企二級業務單位要注意構建區域人才市場、總分合作建立研發團隊，同時還應發揮規范要求、政策支持和業績考核的共同作用。二級業務單位商業生態改善涉及與異質性企業的合資、合營和合作等問題，一般應報經總部批準。除股權交易和內設CVC機構外，二級業務單位可更多通過與第三方合作、獲取特許經營權、購買專有技術服務、購買專利等措施培育生態優勢。如安聯財險牽手新浪為微博用戶定制境內外旅游險產品，船舶保險承保前委托驗船師進行船舶狀況檢驗，貨運險出險后委托異地公估公司查勘定損等。

四、三級戰略

三級戰略即三級機構戰略或三級業務單位戰略，不同規模的三級戰略各不相同，大型險企三級戰略內容與中型險企二級戰略內容多有重疊。三級戰略目標除使用二級業務單位的指標表示外，還要通過業務環節的經營能力指標表示。三級業務單位主要是地區銷售和服務機構，其主要資源是銷售和服務隊伍。建設三級業務單位所屬團隊，要明確公司知識型企業屬性，建設好單位領導班子，做好人力資源規劃，綜合運用多種激勵和留人方式，打造學習型組織和專業團隊。建設銷售渠道，要不斷優化渠道結構、進行渠道清分、實施專管專營、強化渠道協同并加強過程管理。建設互聯網平臺，除要求上級單位開發和建設，并為業務員配置移動銷售和服務終端設備，為第三方網絡平臺預留數據接口。三級業務單位競爭優勢主要有規模優勢、專業優勢、平臺優勢和品牌優勢。規模優勢一般來自于銷售渠道和高產能團隊建設；專業化優勢一般來自于專營團隊建設和客戶經理制度落實；平臺優勢一般來自于總部的各類新技術平臺建設；品牌優勢則來自于連續多年的綜合優秀表現。三級業務單位協同可以提高客戶滿意度，主要有作業協同和管理協同。在作業協同方面，將三級業務單位定位為經營單位，并合理擴大其經營管理權限；根據保源地圖和業務種類確定車商業務、維修廠業務等車險專營團隊以及大型項目、行業營銷和分散性業務等非車險專營團隊；落實客戶經理制度，在各業務環節做到及時、專業服務，并達到行業標準；在移動互聯環境下，線下服務團隊要及時響應線上作業指令。在管理協同方面，要發揮車險和非車險業務管理部門的職能，明確產品線地區或區域的市場定位和競爭戰略類型；根據內外環境，制定三級業務單位戰略規劃；明確產品或產品組合、繪制保源地圖，同時明確行動目標、行動舉措。

五、職能戰略

財產保險公司職能戰略包括人力資源戰略、財務戰略、產品開發戰略、營銷戰略、產品線戰略、理賠戰略和增值服務戰略等，其中，產品線戰略和理賠戰略具有較強的行業特點，下文將以這2個職能戰略為例進行說明。（一）產品線戰略。產品線戰略目標是在風險可控的前提下實現本產品線規模與效益、速度與質量的協調發展，多通過險種市場份額、保費收入、保費增速和賠付率以及新保率、續轉率和案均賠款等方面的指標表示。產品線資源配置首先應運用新技術，對內建設、優化涵蓋各流程環節且無縫連接核心業務系統，對外開發移動互聯網App平臺，支持一線移動展業、實現保單在線處理。其次，對于標準化業務，梳理并細化風險因子，建立或優化多維風險定價模型，對于非標準化業務，要把復雜風險細分為標準風險，建立或優化組合風險定價模型，推進自動化核保和精準定報價。此外，上線風險地圖等技術資源，推進精細化核保。在產品線競爭優勢方面，平安車險具有風險管控競爭優勢，這可從2014年“平安好車主”App在線報價得到印證。同時，其也具有營銷企劃競爭優勢，這可從連續多年位居上海、廣州和深圳等地市場份額第一得到印證。產品線協同可以落實產品線職能責任，主要指風險控制和營銷企劃方面的協同。在風險控制方面，一是應明確產品線主導產品經營管理的職責定位，并以總部和二級業務單位集中制為主，核保人員前置為輔，推動核保權限體系建設，同時，清晰界定核保與行政管理間的權責邊界，推進從人授權管理制度。二是應根據風險狀況和戰略目標，制定核保政策，并建立和完善核保政策管理機制，推進風險檢驗人制度，開展客戶數據清理工作。三是應完善和應用核保信息與處理系統。四是應建立完善的核保人績效考核制度、人力資源管理與培訓體系。五是應建立完善的核保審計監督制度，確保核保體系持續健康運行。在營銷企劃方面，就營銷戰略而言，應收集信息、評估環境、選擇細分市場，并制定產品和服務的差異化方案，參與開發新產品；應明確競爭定位，設計營銷戰略；應實施產品生命周期戰略管理、管理產品全球營銷戰略。就營銷方案而言，應設計產品營銷決策方案、品牌和保單袋方案，設計產品定價、銷售費用策略與方案，設計和管理產品營銷渠道、整合營銷傳播，維持和改善公共關系，完善和管理銷售隊伍。就營銷管理而言，應建立健全組織機構，協調各方關系，投放各類資源，策劃各類活動，并根據市場情況，實時調整，以落實營銷戰略和營銷方案。（二）理賠戰略。理賠是實現客戶風險保障、落地公司誠信服務、提高客戶滿意度的關鍵，也是檢驗承保業務質量、暴露防災防損安全隱患的實踐環節，更是控制賠付成本的關鍵，以及提高公司信譽的主要手段。理賠戰略目標是及時、準確、合理理賠，主要通過理賠周期、立案結案率、星級服務水平、客戶滿意度和客戶美譽度以及賠付率、案均賠款等方面的指標表示。理賠資源配置同樣涉及公司戰略布局，應運用新技術，對內協同開發或優化理賠業務系統，對外協同開發功能集成的移動理賠平臺，支持小額案件線上自助理賠和普通案件線下定損線上直賠，打造“一站式”理賠服務。目前，國內公司主要采用自主理賠模式，人保和平安等大型險企一般都建立了服務熱線和查勘隊伍。憑借資本實力和再保資源，其擁有強大承保能力；憑借龐大的機構網路，提供全國通賠服務；憑借流程優化和新技術運用，不斷縮減理賠周期。如人保財險上海分公司推出極速理賠項目，承諾萬元以下車損案件，通知賠付只需1小時。可見，大型險企具有理賠競爭優勢，這也是其立足保險市場的根本。理賠協同可以落實理賠職能責任，主要有作業協同和管理協同。通過建立人工和自動相結合的多通道接報案模式、利用智能調度和全球定位技術委派查勘定損人員、配備移動查勘定損工具并收集索賠資料、建立維修廠排班送修機制、開發利用遠程定損系統、與車管所等外部機構合作建立專業數據庫、建立非車小案快速專業處理機制、利用網絡電子文檔減少客戶索賠資料等措施，可實現理賠作業協同、優化理賠流程、縮短理賠周期。通過理賠人員前移、擴大理賠監控視野、提供差異化理賠服務、建立健全追償機制、加強專業隊伍建設、開展理賠審計等措施，可實現理賠管理協同、提高理賠服務水平、降低賠付率。

六、結語

以上論述從戰略要素角度分析了各層級的機構戰略，但因為不同公司、同一公司不同機構或同一機構不同時期存在環境差異，以及由此導致的機構戰略差異，所以，機構戰略一般需要個案研究。但機構戰略也有相同之處，一是機構戰略層級越高越需要智力支持，反之越需要情緒控制。二是同一機構的戰略決策不宜過多，否則有違重大決策原則。三是執行機構戰略應保持定力，不能因為領導層的更替而改變既定戰略。以上基于戰略要素的戰略結構研究將有利于形成和推進戰略決策。

作者:吳清源 鄭青松 單位:中國人保財險廣州市分公