水務(wù)企業(yè)并購風險管控與財務(wù)融合

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摘要：對于水務(wù)企業(yè)來說，需要不斷提高運營的質(zhì)量來保證未來能夠有良好的發(fā)展狀態(tài)，而很多水務(wù)企業(yè)會選擇并購來擴大自身的運營規(guī)模。水務(wù)企業(yè)在并購的過程中會涉及到財務(wù)融合并會遇到很多風險，很多水務(wù)企業(yè)在進行并購時對相關(guān)問題不夠重視所以出現(xiàn)了并購失敗的問題。現(xiàn)在對水務(wù)企業(yè)并購過程中涉及到的財務(wù)融合以及風險管控進行研究，幫助水務(wù)企業(yè)更有效地進行并購工作。

關(guān)鍵詞：水務(wù)企業(yè)；并購風險；財務(wù)融合

一、引言

水務(wù)企業(yè)是專門從事供水、排水以及水資源管理的企業(yè)，與人們的生活息息相關(guān)。城鄉(xiāng)供水一體化的進行也推動著水務(wù)企業(yè)進行并購，這要求水務(wù)企業(yè)完成財務(wù)融合、管理融合以及人力資源融合等工作，而財務(wù)融合是水務(wù)企業(yè)并購過程中首先需要考慮的問題。水務(wù)企業(yè)在并購的過程中會涉及到各種風險而對風險的管控也是必要的手段，如果企業(yè)忽略對風險的預(yù)防和管理將會影響企業(yè)的并購工作。水務(wù)企業(yè)需要重視并購中的財務(wù)融合以及對風險的管控，只有提前對相關(guān)細節(jié)進行研究并做好準備才能提高并購的成功率，避免并購失敗給企業(yè)帶來的不利影響，同時推動水務(wù)企業(yè)更高水平的運營并為提高民眾的生活質(zhì)量做出貢獻。

二、并購中的風險管控重點

（一）注重風險的識別與評估。由于水務(wù)企業(yè)在并購過程中不可避免地會遇到相關(guān)風險，企業(yè)應(yīng)當提前做好風險的識別與評估工作才能為并購工作的順利進行提供條件。對于水務(wù)企業(yè)來說，并購中的風險產(chǎn)生原因有多種且為企業(yè)帶來的不利因素也是多樣的，并購中的風險具有綜合性高、前后關(guān)聯(lián)性強的特點，而風險具備的可控性也為風險管控工作提供了條件。水務(wù)企業(yè)的并購涉及到多個環(huán)節(jié)，而企業(yè)需要在對過去的并購案例進行研究并結(jié)合進行的并購狀況進行風險的分析，根據(jù)風險特征來對各個環(huán)節(jié)的風險狀態(tài)進行評估，確定風險存在的位置并提高風險管控的準確度。（二）加強信息的管理和分析。水務(wù)企業(yè)并購過程中存在大量的運營和管理信息融合，而并購的進行都是基于對這些信息的處理和結(jié)果提取，如果存在并購信息不對稱將會嚴重影響并購的成功率。水務(wù)企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)信息進行企業(yè)的價值評估，而企業(yè)獲取的信息存在風險但直接使用后將會影響并購決策。2007年威立雅水務(wù)與蘭州供水公司進行并購，由于雙方信息不對稱但沒有進行正確的處理，蘭州供水公司在并購后的運營與預(yù)期差距極大。同時水務(wù)企業(yè)在進行風險管理時同樣需要對大量的運營和管理數(shù)據(jù)進行分析，由于在并購過程中的風險具有動態(tài)性，水務(wù)企業(yè)的信息管理和分析工作同樣需要隨著并購過程的推進不斷實施，確保能從信息數(shù)據(jù)中及時發(fā)現(xiàn)存在的風險。（三）加強企業(yè)文化融合。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，同時包括生產(chǎn)經(jīng)營理念、規(guī)章制度以及價值導(dǎo)向等細節(jié)，在水務(wù)企業(yè)并購時不僅是兩個企業(yè)經(jīng)濟方面的融合，同時還需要進行企業(yè)文化的相關(guān)融合。當水務(wù)企業(yè)并購中存在文化沖突而無法有效處理時，將會在并購后持續(xù)產(chǎn)生不良的影響。水務(wù)企業(yè)的風險管控同樣需要重視行為文化和形象文化的管理，在行為文化方面對企業(yè)的運營規(guī)范、員工行為和道德規(guī)范以及激勵機制等進行統(tǒng)一和完善，提高員工的工作積極性和規(guī)范性并提高企業(yè)的運營動力；而在形象文化方面需要將水務(wù)企業(yè)的商標識別要素以及品牌內(nèi)涵進行充分融合，推動企業(yè)的品牌精神不斷融合和提高。水務(wù)企業(yè)的并購需要加強共同企業(yè)文化的建設(shè)，使并購后的企業(yè)能夠保持相同的戰(zhàn)略發(fā)展思想而完成運營管理工作。（四）強化風險防范與處理能力。由于風險是客觀存在與并購過程中，但是風險又不能完全被預(yù)測而提前進行預(yù)警，因此水務(wù)企業(yè)在并購的整個過程中需要做好風險防范和處理工作，這樣才能減少因為風險對并購成功率的不利影響。企業(yè)的風險防范包括消極和積極防范兩個方面，前者主要是從提高水務(wù)企業(yè)適應(yīng)性出發(fā)來提高企業(yè)對風險的承受能力，并選擇相應(yīng)的最優(yōu)應(yīng)對策略；后者主要是通過企業(yè)積極改變并購環(huán)境來減少風險產(chǎn)生的可能。而水務(wù)企業(yè)的風險處理主要是從事后處理進行，企業(yè)可以選擇風險轉(zhuǎn)移和分散兩種處理方法來降低風險的不利影響，盡可能地減少財物損失和相應(yīng)的壓力。

三、水務(wù)企業(yè)并購中的財務(wù)融合內(nèi)容

（一）財務(wù)管理體系整合。水務(wù)企業(yè)在進行并購前與目標企業(yè)的財務(wù)管理體系通常是有較大區(qū)別，為了能夠在統(tǒng)一的財務(wù)標準下進行運營和管理工作，企業(yè)需要對財務(wù)管理體系進行整合。水務(wù)企業(yè)首先需要明確自己與目標企業(yè)的財務(wù)管理體系差距，在會計核算體系、預(yù)算管理體系以及成本管理體系等方面進行制度的統(tǒng)一，同時明確各個體系的工作責權(quán)以及工作規(guī)范。水務(wù)企業(yè)需要重點關(guān)注績效評估與考核系統(tǒng)的完善和應(yīng)用，在并購過程中動態(tài)地尋找管理體系進行的差距并采用相應(yīng)的調(diào)整措施，使并購后的水務(wù)企業(yè)能夠保持良好的運營狀態(tài)。（二）財務(wù)人員及組織機構(gòu)的整合。水務(wù)企業(yè)與目標企業(yè)的財務(wù)人員和組織機構(gòu)同樣有極大的不同，在并購的過程中水務(wù)企業(yè)需要對財務(wù)人員和組織機構(gòu)的設(shè)置進行研究和思考。在企業(yè)并購的過程中，首先要保證水務(wù)企業(yè)原有的運營和管理工作能力繼續(xù)合理開展，對于運營規(guī)模較小的目標企業(yè)可以進行財務(wù)人員統(tǒng)一上收，再在目標企業(yè)中設(shè)置一定數(shù)量財務(wù)人員的管理措施。而水務(wù)企業(yè)對于運營規(guī)模較大的目標企業(yè)實施財務(wù)人員派出的方式，將兩個企業(yè)的財務(wù)管理聯(lián)系起來。水務(wù)企業(yè)需要統(tǒng)一財務(wù)人員和財務(wù)部門的工作制度，當并購后的財務(wù)部門過于冗雜時需要進行必要的精簡，合理利用激勵機制來調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，使財務(wù)部門保持良好的運營狀態(tài)并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。（三）企業(yè)間的資金與資產(chǎn)整合。并購過程中企業(yè)的資金和資產(chǎn)融合是財務(wù)融合中的重點，由于水務(wù)企業(yè)并購后通常需要對產(chǎn)能落后和破舊的供水管網(wǎng)和制水設(shè)備等進行升級，所以水務(wù)企業(yè)面臨的財務(wù)壓力也相對較大。水務(wù)企業(yè)需要加強對資金的管理，特別是需要滿足在并購后企業(yè)的運營管理的資金需求，在統(tǒng)一管理企業(yè)資金的基礎(chǔ)上提高對資金的管控能力。除此之外企業(yè)還需要統(tǒng)一資金賬戶，重視對企業(yè)債務(wù)的償還工作并積極調(diào)整企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。水務(wù)企業(yè)的運營涉及到數(shù)量眾多的資產(chǎn)，在并購的過程中需要注意完成對資產(chǎn)的清點以及資產(chǎn)狀態(tài)的記錄，防止出現(xiàn)資產(chǎn)流失的情況。企業(yè)還需要完成資產(chǎn)的整合工作，對于企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)需要進行合理的配置，而對于企業(yè)的不良資產(chǎn)則需要進行對應(yīng)的處置，及時處理不良債權(quán)和投資來提高企業(yè)的財務(wù)質(zhì)量，同時也可以減少企業(yè)完成并購后的風險產(chǎn)生。（四）財務(wù)管理目標的整合。水務(wù)企業(yè)的并購還與兩個企業(yè)的財務(wù)管理目標整合有關(guān)，由于企業(yè)很多情況下只有單一的財務(wù)管理部門，所以企業(yè)的財務(wù)管理工作通常是沒有具體的財務(wù)管理目標或者存在相關(guān)目標不明確的問題，但是在兩個企業(yè)并購后企業(yè)之間的財務(wù)管理模式會存在較大分歧，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理目標將不利于并購后的企業(yè)發(fā)展。水務(wù)企業(yè)在并購的過程中需要對企業(yè)的財務(wù)管理水平進行判斷，明確自身管理水平與財務(wù)發(fā)展需求之間的差距，同時確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標來指導(dǎo)企業(yè)全體的財務(wù)管理活動。企業(yè)可以基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇不同的財務(wù)管理目標，包括短期或長期企業(yè)利益的最大化、企業(yè)價值最大化或者是股東利益最大化等，企業(yè)使用統(tǒng)一的財務(wù)管理目標可以更規(guī)范地進行企業(yè)管理和發(fā)展。

四、結(jié)語

水務(wù)企業(yè)的并購是一個十分復(fù)雜的過程，企業(yè)需要考慮到并購過程中各個方面的問題，在財務(wù)融合是并購過程中的重點，企業(yè)需要合理把握財務(wù)融合的關(guān)鍵點來推進并購的高質(zhì)量完成。企業(yè)還需要注意并購中的風險控制，根據(jù)風險的特點來采取對應(yīng)管控方法，減少并購中風險產(chǎn)生的機率以及為企業(yè)并購帶來的不利影響。

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作者:劉堅俠 單位:山東水務(wù)投資有限公司