財務共享環境下財務人員轉型探討

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摘要：財務共享服務是當前財務領域改革的熱點，也給財務工作內容和流程帶來新整合新變化，對財務人員能力提出了新要求。通過以A公司為例，剖析在實施財務共享服務過程中財務人員自身所面臨的問題，并提出財務共享環境下所需的能力框架，探討相關轉型途徑和具體策略，可為財務人員在新形勢下加快適應轉型、促進財務共享服務充分發揮效能提供參考。

關鍵詞：財務共享；財務人員轉型；能力框架

財務共享服務是近年來財務領域的熱點之一。建立財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）是財務管理創新一項重要舉措。特別對大型企業或企業集團而言，可以將原分散于各地域分別處理會計業務的財務人員重新組織，在進行業財流程整合和IT化再造的基礎上，集中化、標準化、規范化處理會計核算業務，提高核算效率和質量，促進形成戰略財務、業務財務、共享財務三大職能各司其職的新模式［1］。當前，越來越多大型企業已經采用這一模式。這些企業的FSSC服務于各分支機構，按照共享服務理念集中處理類多量大、重復性高的基礎核算工作，并通過IT支撐一定程度上實現了從交易數據采集、會計處理到數據分析的自動化作業，在降低服務成本、強化審核管控、促進業財融合、支撐價值創造等方面發揮了重要作用［2］。財務共享變革也對財務工作帶來深遠影響，對傳統會計組織和人員產生沖擊。隨著流程再造后工作重心的轉移，財務人員要承擔起新的工作要求，一方面，FSSC的財務人員要適應大量單調而重復的會計核算工作，進一步提升審核及服務質量；另一方面，各分支機構原有財務人員則要向業務財務轉變，在業務一線支撐發展，方能達到“前端融合、后端集效”的改革初衷。然而，人員管理相對復雜，能力提升并不是一蹴而就的，相關問題也會隨之產生。而能否解決好財務人員轉型問題，實現職業發展與崗位創造互促互進，事關FSSC能否更好發揮作用，實現財務共享價值，并向企業多功能信息服務中心的不斷進步［3］。

1A公司財務共享概況

A公司是國內較早開展FSSC建設的一家大型國有通信企業。2007年改革之前，在16個分公司均設有財務部門，各自從事會計核算工作。2008年開始財務共享服務轉型，A公司將會計核算職能逐步上收至公司本部。本部財務部門共有60余人，其中40多人在下設的FSSC從事核算、付款等共享財務工作（人員當時主要從分公司財務部門抽調，同時招聘一部分高校畢業生），其他人員主要從事預算、分析等戰略財務工作。各分公司財務部門（每單位約10人）不再保留會計核算職能，而只是對業務人員提交的報賬單據及相應原始憑證電子影像初步審核后提交至FSSC，由共享財務人員復核后制成會計憑證，最終形成財務報告。而改革的目的，既實現了核算標準化規范化，也是為將前端財務人員從繁瑣的日常核算中解放出來，充分發揮業務財務作用，支撐一線財務管理深入開展。如此情況下，財務人員并未精簡，而是在工作內容各有側重的情形下強化了基礎財務服務和基層財務管理。經歷了十多年探索，并對電子報賬等IT支撐系統進行了多次升級后，目前A公司FSSC整體運作已然規范有序，但對財務人員而言，能力轉型和職業發展問題依然存在，仍在著力推動并解決中。

2A公司財務共享環境對財務人員影響

財務共享通過對會計業務集中化處理，使財務角色演化為共享財務、業務財務和戰略財務三種類型。不同崗位角色對人員的要求不同，進而影響到財務人員自身發展。在A公司，財務共享實踐主要對前端業務財務人員和后端共享財務人員帶來影響。2.1對前端業務財務人員影響。A公司前端財務人員主要是仍在各分公司工作的財務人員，承擔報賬初核和業務財務工作。從工作經歷看，其中有一部分是FSSC成立之前已經從事了多年會計核算的老財務人員，還有一些是近年來參加工作的新財務人員。雖然A公司一直強調前端財務人員轉型，但對老財務人員而言，此前大多只從事核算工作，對具體業務了解不深，在向業財融合財務管理轉型時部分人員的能力難以匹配；對新財務人員而言，由于工作后只承擔了業務報賬初核工作，難以接觸具體會計核算（A公司已將核算規則內嵌于報賬系統中，并由FSSC財務人員負責核算），對會計信息如何從業務一線最終反映到財務報表缺乏深度了解，導致向財務管理轉型缺乏扎實的會計基礎。2.2對后端共享財務人員影響。FSSC財務人員主要進行報賬單據審核、會計憑證制證、應收應付管理、會計報表編制等工作。由于核算業務眾多，為提高工作效率，采取了某類事項由某些會計人員集中進行專業化審核的方式，但也因此帶來新問題。2.2.1業務理解不深，缺乏深度審核。在共享財務模式下，FSSC財務人員主要按照流程作業方式集中處理核算類業務。但經濟事項均在生產運營一線產生，報賬單據只能反映一部分經濟內容。雖然隨著管理會計核算的強化，業務前端已能提供一些附加業務信息，但對后端大部分共享財務人員而言，卻從未身臨其境，仍缺乏對實際業務情況的直觀了解，難以發現報賬單據中可能存在的深層次問題［4］。例如，在A公司即便是簡單的設備維修費用報賬，就涉及設備類型、維修類別、單價、頻次等很多內容，共享財務人員審核中一般只會關注單據是否符合會計、稅務等制度所要求的形式合規性，缺乏深度審核。此外，審核經驗也需一點一滴積累，但前端業務變化很快，既有經驗常常跟不上變化。2.2.2工作單調重復，職業通道狹窄。業務財務和共享財務的分離，以及共享財務內部的分工，導致了共享財務人員工作過于聚焦、內容單調枯燥。例如，A公司FSSC的營收核算人員只負責收入入賬，費用報銷人員只關注費用報銷，工程會計人員只從事工程轉資，而且內容單一、數量巨大，導致只能專注份內工作，長此以往容易產生慣性思維和職業倦怠。不少FSSC員工反映，其工作如同流水作業的“會計車間”，整天面對簡單重復的報賬數據，開展機械重復的審核制證，缺乏挑戰性，導致很多員工在日復一日的單調工作中磨滅了積極性和進取心，缺乏多崗位工作歷練，職業通道狹窄，人員出現流失。2.2.3前后溝通不暢，流程效率拉長。財務共享服務模式下，業務前端與核算后端分離，導致兩者在空間上相距過長，難以對業務持續跟進。例如，A公司FSSC設在省會，而業務前端仍在省內各市縣，業財溝通與此前將核算分散在市一級相比，效率難免降低。而且在核算過程中，由于與業務前端脫節，共享財務人員對業務的真實情況常常出現難以準確判斷的現象，影響審核質量。特別是各種原始憑證影像資料等均需逐一上傳，通過層層審批最終到FSSC審核付款，報賬鏈條拉長，報賬時限延長，也間接影響各環節人員的工作效率。

3財務共享環境下A公司財務人員的轉型策略

A公司在財務共享實踐中出現的上述問題，既包括“人”的方面，也包括“事”的方面。為進一步做好財務共享工作，A公司財務部門也在努力解決，目前主要從以下三個方面開展了相關探索。3.1以績效管理為核心，重塑財務人員能力。3.1.1構建能力框架。人是生產力中最活躍的因素。隨著大數據、人工智能等新技術的發展，傳統會計核算正在被逐步替代，FSSC更將是RPA（機器人流程自動化）等會計新工具最先運用之所，而企業則對業財融合、管理會計等提出新訴求。但還是有不少財務人員工作重心仍處于會計核算領域，面臨著能力重塑的迫切需求。財務共享模式細化了財務人員的角色，針對業務財務人員和共享財務人員，需要構建不同的能力素質模型，為他們提供轉型路徑圖和方法指導書［5］。在實踐中，A公司認為財務人員轉型需要具備五種能力，分別是：財務基礎能力、業務感知能力、信息技術能力、數據分析能力和管理溝通能力。其中，財務基礎能力是財務人員全部工作的基礎，包括財務會計知識和財務管理思維；業務感知能力需要財務人員了解A公司所在的行業知識及相關業務運營知識，是業財融合的復合型要求；信息技術能力是財務人員了解A公司信息服務業務本質、提高自身工作效能的重要支撐；數據分析能力是從紛繁復雜的數據中洞察運營管理問題基礎，需要充分運用大數據深度挖掘，提供財務視角下決策有用信息；而管理溝通能力則要求財務與業務部門加強溝通，財務語言去專業化，為業務做好服務。在各項能力下，還需合理安排相應的知識儲備框架，包括會計、財務、統計、專業業務、計算機、管理溝通等方面知識。當然，針對業務財務人員和共享財務人員，上述五種能力各有側重。對前者而言，要深入業務前端，加強跨界合作，因此既要有扎實的財務功底，對會計數據如何產生及溯源有著清晰的了解，還要能關注業務實際，因地制宜補充獲取非財務數據，開展一定程度的管理會計分析，做好戰略財務的支撐。對后者而言，財務基礎能力，特別是規范化審核、標準化處理和職業判斷能力則更顯突出，需可以通過核算服務，為企業運營提供規范可靠的財務數據。對兩者而言，管理溝通能力均是必須同等具備的，要能打破部門邊界，加強溝通協調，將財務理念滲透到各方面。為此，A公司逐步設計了面向不同財務崗位要求的職業能力說明書和面向不同業務領域的會計實務指引單，明確所需技能、具備專門知識和具體操作案例，幫助前后端各角色、各崗位人員了解所需具備的技能，清晰認知各崗位工作要求，從而建立起差異化和階梯式的財務人員成長路徑，引導職業生涯發展。3.1.2加強培訓指導。上述能力框架對財務人員提出了更高要求。為此，A公司非常重視財務人員培訓，不斷加大力度培養精銳力量。（1）加強財務條線內部培訓，遴選骨干員工組建內部專家團隊，持續跟進新會計政策和制度要求，結合業務變化制定對策，構建體系化的報賬審核和管理分析規范，及時做好內訓工作，努力提高財務服務質量。（2）將業務部門人員請進來，常態化開展業務知識培訓，共同探討業財融合改進方法，幫助財務人員不斷拓展知識面，提升業務感知能力。（3）加強外部培訓，通過參加網課、外送專業機構培訓等方式，夯實財務人員理論基礎，拓寬工作視野。3.1.3開展互動交流。會計角色的細化導致了工作內容單一化，因此加強互動交流將成為人才培養的重要方式。（1）要適時開展前端業務財務和后端共享財務人員之間相互交流，相互了解工作內容，加強后續溝通協作。A公司FSSC每年均開展此項工作，一般為期半年。既幫助前端業務財務人員掌握具體會計核算和審核規范，也加強了后端共享財務人員對一線工作具體內容的認知，促進兩類人員換位思考。（2）將財務人員調配至業務部門，直接承擔起具體業務工作，加深對業務的理解把握，加快培養復合型人才。其中優秀者將進而向戰略財務轉型，或推薦至業務部門更高崗位工作，輸出財務能力。（3）適當開展FSSC內部不同共享財務人員之間的輪崗，通過工作內容的調整，避免工作單調化和慣性思維。3.1.4加強績效管理。為實現前述能力轉型和工作要求，需要做好財務人員的績效考核引導。（1）針對不同崗位財務人員，依據轉型要求制定相應績效計劃，在達成共識的基礎上促使財務人員對自身工作目標做出承諾。（2）開展績效輔導，及時發現員工在績效目標實施過程中遇到的問題，更重要的是能夠及時協助解決。（3）開展績效評價，定性與定量相結合，合理評價工作成果，做好有效激勵與反饋，讓員工意識到自己的價值，對未來發展充滿信心。對于少數長期不能勝任工作的員工，則可結合企業人力資源總體安排進行崗位調整。3.2優化IT系統支撐，助力財務人員轉型。在信息時代，財務工作越來越依賴于IT系統支撐。A公司建設有ERP系統、電子報賬系統、銀企互聯系統、臺賬系統、預算系統等眾多IT系統支撐涉財工作。當前，這些系統還存在操作繁瑣、關聯不足、預警不夠等問題。為此，A公司開展了多輪系統功能優化工作，力求實現數據的標準化、智能化處理，將財務人員從不必要的手工勞動中解放出來，轉向更高層次的財務服務。3.2.1優化操作流程。財務類IT系統雖為支撐財務流程而建，但諸如預算、報賬、臺賬等系統均面向具體業務設置了功能點。隨著業務變化，系統功能需要不斷跟進優化。A公司已將其作為常態化工作開展。例如，有關差旅費報賬，根據業務需求、管理規定、稅制改革逐步完善了出差票據類型、隨行人員細化等功能，精簡了不必要的填寫項目，提高了報賬效率。此外，優化過程中還應注意將業務與財務信息有效結合，實現操作流程系統化、標準化管理，達到業財融合的目的。3.2.2加強數據關聯。原始數據在各IT系統流轉過程中，要加強關聯，盡量做到一點錄入、全程共享，減少信息孤島的產生。A公司的預算、報賬、合同等信息，逐步做到了相互關聯、交叉驗證，也提高了財務人員審核效率，為后續智能分析打下了良好基礎。3.2.3設置預警閾值A公司在前后端財務人員單據審核過程中，逐步將審核邏輯、關鍵控制額度等信息內嵌于系統中，一旦超出則會自動預警，提醒人工介入檢查，做到輔助判斷，也大大提升了后續流程的效率。例如，將差旅標準內嵌于系統，可在報賬單填寫環節就實現自動控制，提高了單據入賬準確性。3.2.4開展智能分析。在打通各系統數據關聯性的基礎上，A公司財務人員依據管理要求和經驗，在IT系統中內置了關鍵指標的分析邏輯，針對趨勢、比率、單位成本、成本使用效率、異常信息等進行智能化分析，及時展現業務和財務工作狀況，實現了一定意義上的管理會計功能，為有關決策提供參考，也促進了業務財務和共享財務人員向戰略財務工作的轉型。3.3加強企業文化管理，增進財務人文關懷“企業是人，文化是魂”，良好的企業文化能激發員工使命感、責任感、榮譽感和歸屬感。對于財務部門而言，要創建屬于自己的特色財務文化，營造良好氛圍。A公司財務部門目前非常關注文化建設。對內，因員工工作較為枯燥，在以IT提效的基礎上，財務部門管理者以工會為紐帶，開展技能比武，加強溝通交流，組織興趣活動，做好人文關懷。對外，則將FSSC打造成為財務服務窗口，樹立“服務為本”的工作理念，提升FSSC員工服務意識和服務熱情，實現向管控服務型FSSC的轉變。同時，加強人員互動交流，打通職業發展體系，促進工作內容豐富化，調動員工積極性，不斷增強工作活力。

4結束語

財務共享涉及業財銜接，面臨流程再造，也對原有財務人員的工作內容和方式帶來較大影響，財務人員轉型成為迫切需求。通過對A公司在財務共享服務實施中財務人員轉型問題的探討，提出五力重塑、IT支撐、文化促進為手段的財務人員轉型思路，有助于業務財務與共享財務人員的能力提升、工作轉型和協同發展，也為進一步提升財務共享服務效能提供了方法參考。

參考文獻：

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作者:倪明 單位:安徽移動蕪湖分公司