財務共享與預算管理融合發展探討

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摘要：在我國經濟新常態的大環境下，企業的發展和運營壓力伴隨市場競爭的逐漸激烈而增加，預算管理在此背景中能夠發揮其合理規劃、動態管理控制和圍繞戰略目標發展的價值，而財務共享則是企業整合內部管理資源、提升內部財務核算與管理質量的有效措施。將預算管理與財務共享進行協同融合，能夠最大化降低預算管理部門與經營管理等部門的溝通屏障，彌補傳統預算管理的缺陷，提升企業管理的質量和效率。本文以Z國有資本運營有限公司為例進行探討。

關鍵詞：國有資本運營公司；財務共享；預算管理；融合發展

一、國有資本運營公司財務共享和預算管理現狀

以Z國有資本運營有限公司（以下簡稱Z公司）的現狀為例，Z公司作為目前某省唯一的省級國有資本運營平臺，自2017年2月重組成立以來，致力于強化資源配置、資本運作、戰略投資“三大平臺”作用的發揮，雖然發展了較多的金融類公司和一些生產經營類公司，產業規模正在不斷的擴充，但還處于發展初期階段（對外投資較大），資金量需求較大，在近幾年的快速發展過程中融資規模伴隨著投資規模的擴大而增加，投資風險和經營風險的累積使得加強財務管控工作尤為重要。在強化財務管控質量的需求導向和我國信息化技術發展的支持下，Z公司在前期已建立的信息化系統基礎上，研究推進財務共享中心建設，通過集中財務管理資源改善財務管理效率不高的問題，促進分工合理，提升公司財務管理水平，明確業務流程，防范財務風險。就預算管理而言，Z公司作為投資類公司，隨著產業規模加大，下屬的子公司和控制企業增加，預算管理要素復雜，在編制和執行過程中信息主要靠事后和人工收集，無法及時自動獲取，部門協作和業務流程效率未達到預期，資源配置能力有待進一步提高。具體而言，公司現金流預算編制過程中對資金回流預期較高，但受資本市場波動的影響，存量項目未及時退出或收益不及預期，而增量投資又在不斷增加，資金流循環尚未形成，可能會造成資金流未達標，公司債務隨之增加，資金收支與預算存在較大偏離；Z公司已初步實現了財務標準化，雖然統一了各類財務信息統計報表格式，但各子、孫公司報送的數據具有主觀性，公司總部數據匯總壓力大，數據延遲加之主觀判斷可能會導致數據失真，進而影響報表使用者做出決策；最后，預算管理雖然數據指標明確，但是尚未形成自動預警機制，主要靠人工和事后分析，對預算管理人員的分析洞察能力要求較高。借助財務共享平臺的搭建，統一財務標準、統一審核及統一支付，實現財務標準化；通過設定風險控制警戒線，建立自動預警機制，利用電子大數據進行財務分析，從共享中心直接提取業務、財務預算和實際數據，提高預算執行分析的準確性和完整性，更好地使財務服務于戰略決策。

二、國有資本運營公司財務共享和預算管理協同發展的可行性

財務共享和預算管理的協同融合發展是相輔相成的，首先就財務共享對預算管理的價值來看，財務共享平臺能夠提升預算管理的執行效果，在實際經營過程中對預算計劃的執行情況進行動態的監督和管理，輔助企業管理者在日常工作中控制企業的經營活動，一旦出現超預算的情況，或運營結果可能會引起預期目標不達標的風險時，及時作出控制并分析其原因，進行適當的處理，財務共享使得預算執行結果的控制能力得到強化，降低事后預算與實際差異分析的壓力。其次就預算管理對財務共享管理的價值來看，預算管理能夠為財務共享體系建設起到一定的支持作用，預算作為公司整體戰略規劃和部署的主要表現形式，依賴預算的剛性，能夠輔助財務管理的執行。

三、國有資本運營公司財務共享和預算管理協同發展的措施

（一）加強財務共享與資金預算管理的融合。國有資本運營公司的主要業務是對外投資，正因為其主要業務的特殊性，使得其預算管理與市場中的經濟主體存在一定的差異，整體預算管理的重心圍繞著資金管理進行，資金計劃直接關系到企業不同經營期間資金鏈條的緊張程度，資金預算管理不善可能會直接引起資金風險，甚至是運營風險，反之資金管理能夠有序進行，可以大大提升管理質量和管理水平。財務共享管理模式下設資金共享架構，可以設立支付中心對資金進行統一管理，將部分業務運營和投資管理以數據化形式納入工作流程中，完善資金收支管理在業務運營過程中的計劃管理模式，規范資金管理，防范資金風險。將資金管理納入財務共享中心后，資金的調度和支配均需要支付中心統籌管理，可以在支付中心的資金管理流程中滲透進預算管理理念，提升資金收支的事中控制能力，強化預算管理與執行，降低資金成本，提升資金使用效率。（二）強化財務中心與費用預算管理的融合。建立財務共享中心后，企業的經營投資、費用報銷等均能夠轉移至線上審批，利用互聯網數據匹配相關的申請人員信息，對會導致資金流出或不符合當期財務管理需求的情況進行篩選，并在流程發起時利用預算數據對流程做出控制，節約審批資源。通過線上控制能夠將預算執行監督的壓力由人工處理轉移到信息化系統中，不僅降低了人力資源成本，還能夠規避人工處理模式下主觀判斷存在的缺陷。舉例而言，本月差旅費的總預算為50,000元，截止目前已批費用28,000元，正在審批中的費用19,000元，在不確定能否審批通過時，再有員工報銷差旅費的限額只能在3,000元以內，超出3,000元將無法提報審批流程，在限額內員工提報流程后，需要經過財務共享中心做費用審核，合理保障了費用支出的合規性。（三）推動財務共享與全面預算管理的融合。財務共享中心建設的目的不是局限于對費用和采購等單一事項的審核，而是將企業財務資源進行整合，優化財務管理資源配置能力，進而推動財務管理質量和效率的提升，并提升財務管理部門與其他部門的溝通能力，提高財務管理服務能力。財務共享中心對業務管理由傳統的核算管理逐步向事前和事中轉移，將必要的業務活動事中審批提到財務共享中心的工作范疇，使業務活動審批成為財務共享中心工作的重心之一，在審批過程中可以在權限范圍內對預算管理事項進行分配和調度，實時掌控預算與實際之間的差異。集團型企業對預算的事中控制需要較完善的審批系統作為支持，通過數據對比和篩選實現對費用數據進行控制。傳統的預算與實際差異分析往往集中在賬務核算完成后，強調的是對預算期內預算執行情況的考核，雖然事后考核有著一定的價值，但是卻無法對預算執行情況作出切實管理。在財務共享中心模式下，預算管理在報賬系統中脫離出來，滲透至業務發生審批過程中，通過事前設定的數據指標作為約束，一旦存在超預算事項僅能夠通過預算外事項審批來實現，保障預算外事項能夠在過程中被預算管理部門及時調配，做好預算調整，在企業集團整體角度規避預算外事項帶來的風險。理論上的協同融合在實踐操作中能夠通過對預算目標的數據化，并導入到財務共享流程中進行體現，將預算指標中能夠數量化體現的項目作出約束，而像生產經營預算相關的難以數量化的指標，以實物量指標體現，區分合同預算中的收入合同和支出合同審批，進一步輔助現金流預算目標的實現，國有資本運營公司可以通過健全財務共享中心審批流程的方式推動全面預算管理的落實，以資金預算為起點，統籌對預算執行情況進行監督管理，根據已實現的經營狀況來為剩余預算期提供規劃建議，為企業管理者提供有效的決策數據。

四、結語

財務共享與預算管理相結合，促進二者的協同發展是具備客觀執行基礎的，在實踐工作中也論證了二者相互促進發展的價值，對于企業實現最終戰略發展目標有著較大的實踐意義。二者融合過程中首先要遵從二者原有的實施原則，財務共享必須以財務管理相關法律法規為依據進行，而預算管理需要保障其可行性和實施基礎，這是不能夠在融合過程中被忽視的，在兼顧了二者原有的管理基礎后，才能夠以業務預算和資金預算為導向，發揮財務共享中心的服務職能，推進業財融合步伐，其中要強調的是各層級數據的及時性和準確性，在財務共享的系統中數據將能夠隨時獲取，獲取的信息將成為企業決策的參考，數據失真或滯后均難以實現其參考價值，財務共享流程中需要就二者進行優勢互補，構建完整的信息循環機制。

參考文獻：

[1]吳曉芳.試論全面預算與財務共享相結合管控模式思考[J].現代經濟信息，2019（11）.

[2]程宇.企業財務共享服務流程與預算管理的協同融合——以青建集團為例[J].財會通訊，2019（08）.

作者:程樹東 單位:浙江省國有資本運營有限公司