財務戰略論文范文10篇

一、醫院財務戰略的涵義

醫院財務戰略是指戰略理論在醫院財務方面的應用和延伸，它是醫院戰略體系中的重要內容，要求醫院的經濟管理者要站在戰略高度來進行財務戰略分析等，并為醫院的戰略決策提供重要判斷依據。醫院財務戰略的具體職能表現在為醫院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫院的財務競爭優勢做提升，在對醫院內外環境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫院資金的流動進行全面、長期的安排與規劃，并確保整個過程在執行時穩定、無誤。

二、加強醫院財務管理的思路與對策

醫院財務戰略主要包含投資戰略、籌資戰略、營運戰略、收益分配戰略以及并購戰略等內容，

（一）醫院投資戰略

醫院投資戰略其中涉及到的是醫院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫院為例的常見投資項目一般是大型醫療設備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰略的有效實施，建議投資時應提前規劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應相對靈活，密切關注本行業的變化和發展。

一基本理論

(一)產品生命周期理論

1966年，美國哈佛大學教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術差距”理論，在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出產品生命周期理論［1］。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段，新產品被投放到市場中，此時市場上的產品差異小，消費者對產品缺乏了解，除了少數追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產品。因為買家的遲疑，其銷售額增長緩慢。當產品逐漸被消費者與市場接受，在市場上站住腳并且占有一定市場份額時，消費者將大量涌入該產品市場，產品開始進入成長階段，這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應基本平衡，銷售額的增長會放緩，產品進入成熟階段。此時，產品生產規模擴大，變為大批量生產，市場銷售量趨于穩定。當消費者的消費習慣發生改變或是隨著科學技術的發展市場上出現新的替代品時，產品進入了衰退階段。市場上已經老化了的產品因為不能適應市場需求，而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產品替代。進入衰退階段的產品銷售量逐步減少，銷售額會持續下降，直到該產品完全撤出市場。

(二)財務風險與經營風險反向搭配原理

財務風險與經營風險反向搭配原理，是指企業應根據產品或企業的不同發展階段所面對的不同經營風險，制定出具有與經營風險大小相反的財務風險戰略。企業或產品特定發展階段制定的經營戰略決定了經營風險的大小，而企業的資本結構則決定了財務風險的大小，企業的總風險由財務風險與經營風險共同決定。從邏輯上看，財務風險與經營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務風險與高經營風險搭配，低財務風險與低經營風險搭配，高財務風險與低經營風險搭配，低財務風險與高經營風險搭配。但在現實情況中，有兩種是無法實現的，即高財務風險與高經營風險的搭配，以及低財務風險與低經營風險的搭配。分析財務風險與經營風險搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對投資人與企業而言，它所帶來的財務風險是不同的。就企業籌集權益資金而言，由于法律上企業沒有必須償還權益投資的義務，并且在股利分配上可以根據企業經營狀況以及現金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權益籌資方式具有很大的彈性，因此，對企業來說風險小，而對投資人來說風險大。企業在籌集債務資金后，經營狀況無論好壞以及現金流量多少，都必須按合同約定償還債務本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務籌資方式對于企業來說風險大，而對于債權人來說風險小。1．無法實現的風險搭配方式。一是高財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說，在這種搭配方式的基礎上，他們需要投入的權益資本很小，若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權益資本。同時，在計算過投資項目失敗的概率后，風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險，因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業能夠找到債權人獲取債務資金。而這種搭配并不符合債權人的要求。因為對于債權人而言，投入大部分資金到具有高經營風險的企業，投資成功也只是得到以固定利息為基礎的有限回報，而權益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權人以很少的回報承擔了很大的風險。因此，這種搭配在現實狀況中會因找不到債權人而無法實現。二是低財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業會擁有穩定的現金流，并且債務不多，因此在償還債務方面有著較好的保障，是符合債權人要求的，但是并不符合權益投資人的期望。對于權益投資人來說，低經營風險意味著較低的投資資本報酬率，低財務風險則反映了企業的財務杠桿也較低，自然權益投資人所能得到的權益報酬率也不會高。更關鍵的問題在于，只要改變企業的財務戰略，而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經營戰略，就可以增加企業的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業為對象，因此，這種資本結構的企業會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場，明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此，低財務風險與低經營風險搭配，實際上是無法實現的。2．可行的風險搭配方式。一是高財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權益投資人而言，較高的經營風險，也意味著較高的預期報酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權益資本通常來源于專業的投資機構，他們專門從事高風險投資，通過一系列的投資組合分散風險，從而在總體上獲得很高的回報，因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權人來說，這種資本結構是可以接受的，債務在不超過清算資產價值的范圍內，債權人會適當地投入資金。因此，高財務風險與低經營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。從企業角度而言，經營風險高的企業現金流量不穩定，鑒于權益籌資具有償還彈性，因而企業相較債務資本來說更愿意使用權益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權人期望的現實搭配。二是低財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權人而言，經營風險低的企業，經營現金流入穩定，企業無法償還債務的風險較小，債權人愿意為其提供較多的貸款。對于權益投資人來說企業的經營風險低，如果不利用財務杠桿來提高企業的財務風險，總體的回報率會很低。但提高財務風險可以提高財務權益報酬率，因此權益投資人愿意投入資金來提高企業的負債權益比例，因此這種風險搭配是既符合債權人要求也符合股東期望的現實搭配。綜上所述，在制定資本結構時，財務風險與經營風險反向搭配是必須遵守的一項戰略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的，可以實現的。

二產品生命周期各階段的具體戰略

「摘要」為了在激烈的市場競爭中取得先機，越來越多的企業趨向于采用戰略聯盟的營運模式。在把企業戰略聯盟分為垂直聯盟和水平聯盟的基礎上，分析了對企業戰略聯盟實施財務監控的必要性，從財務監控的原則、主體、客體、對象、目標、方式、內容等幾個方面具體闡述了企業戰略聯盟的財務監控問題，初步構建了企業戰略聯盟財務監控機制，最后從努力培育廣泛的合作基礎，塑造共同的價值觀，積極溝通，保持良好的戰略協同關系等三個方面提出了對企業戰略聯盟實施財務監控的配套措施。

「關鍵詞」企業戰略聯盟；財務監控；財務機制

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業（或職能部門）為了特定的戰略目的，通過一定的方式組成的松散型網絡式的聯合體[1].隨著我國市場經濟體系的日益完善，市場也由買方市場向賣方市場轉變，其競爭程度也日趨激烈。為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強企業自身的核心競爭力就顯得尤為必要。但是，由于任何企業只能在價值鏈上的某些環節擁有優勢，構建擴展到所有結盟企業之間的戰略合作關系，能夠極大的增強結盟企業的核心競爭力。戰略聯盟作為企業實現快速成長的三種戰略之一，越來越多的企業趨向于采用戰略聯盟的營運機制。它可以使來自不同國家或地區的結盟企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場[2].相關文獻對企業戰略聯盟組織與運作的研究涉及頗多，而對于企業戰略聯盟財務監控方面的文獻極少。對企業戰略聯盟實施有效的財務監控，對于企業戰略聯盟良性協調的發展極其重要。

一、對企業戰略聯盟實施財務監控的必要性

為了準確限定我們的研究范圍，我們將伴有資本流動的企業收購、兼并等形式不列入企業戰略聯盟研究的范圍。而且把企業戰略聯盟分成兩大類：即在某一生產經營活動的價值鏈中承擔不同環節任務的企業之間的垂直聯盟，如產銷戰略聯盟；在價值鏈中承擔相同任務的企業之間的水平聯盟，如研究開發聯盟，市場拓展聯盟[3].

從企業戰略聯盟實踐發展的角度來看，企業戰略聯盟財務監控問題在實踐中是客觀存在的，但其理論落后于實踐的發展。企業戰略聯盟作為各個結盟企業松散的聯合體，如何對其實施財務監控，的確存在一定的難度。他們之間既不具備行政隸屬關系，各自的利益目標也并不一致，不可能像單個企業的內部財務監控那樣，監控的主客體明晰，目標明確，監控手段多樣。各個結盟企業也是基于生存戰略的考慮，為了在激烈的市場競爭中奪得先機，因而結成的企業戰略聯盟。無論是聯盟內部經濟利益的分配，還是企業戰略聯盟正常有效的運營，以至于最終戰略目標的達成，都離不開有效的財務監控。在企業戰略聯盟的運營中，如果財務監控機制設計不當，極易導致結盟企業的個體利益偏離企業戰略聯盟整體利益的方向。因此，對企業戰略聯盟實施有效的財務監控就顯得尤為必要。

一、規劃企業財務戰略實踐的特性

企業財務戰略實踐對財務項目具有一定的管控力度，規劃財務戰略的實踐特性，深入探析特性內涵，以此來保障戰略實踐分析準確。企業財務戰略的實踐特性大致分為四類，分析如下：1.動態性。企業運行中的內外財務，在適應企業發展的過程中，表現出動態特性，處于浮動狀態，而導致其出現動態性的原因可能是企業發展，可能是市場競爭，企業自身主動調控財務戰略，促使內外財務處于動態平衡的發展狀態，企業需著重關注財務戰略的動態特性，規避戰略中的財務風險，確保財務戰略符合企業的實際發展。2.全面性。戰略實踐應將目標放置在企業財務的全局位置，全面展開戰略管理，確保企業各項財務的同步發展。財務屬于企業的一項資本，結合財務戰略目標，發揮戰略實踐的全面優勢，企業需公平對待財務戰略的內容，優質處理財務內的所有信息，既要關注形態資產，又要注重財務信息的變動，不能單純將企業戰略的實踐固定到某一方面。3.持續性。企業財務戰略的實踐效益需體現持續發展的狀態，雖然存在短期規劃，但是戰略實踐的最終必須以持續性為根本。企業根據財務戰略的狀態，提出持續性的實踐路徑，提供財務預測服務。財務戰略的持續實踐，不僅強化企業的財務穩定，而且提高危機應對的能力。4.目標性。企業財務戰略的實踐目標較為明確，加強目標的管理強度，提高戰略實踐的靈活性。因為戰略目標性明顯，所以其在應對財務危機時，能夠及時調控內外財務，科學避開財務危機的影響，提升財務戰略的實踐水平。

二、企業財務戰略實踐的模式

根據企業財務戰略的實踐方式，結合戰略實踐中的財務因素，分析戰略實踐的模式，如下：1.風險模式。風險模式具有不確定的特點，其對企業財務的競爭力影響比較大，企業選擇風險模式的目的偏重于控制風險，了解企業財務中的風險來源，財務真實、有效的管控措施。企業財務風險模式，需分析財務戰略實踐的項目風險，包括：現金風險、理財風險等，比對各個項目的風險大小，權衡風險模式的實際利益。企業財務戰略實踐的風險模式，有利于提高企業財務分配的能力。在風險模式中，企業的財務資金始終保持稀缺狀態，干擾企業的財務分配。目前，風險模式在社會競爭的狀態下，將知識能力作為評價風險的一項內容，所以風險模式在順應知識發展的同時，加強資本與知識共同籌備的力度。2.融資模式。融資模式能夠提升企業財務戰略實踐的靈活性，根據企業在不同發展階段的表現，提出融資方式，保障企業的安全發展。例如：企業在初期運營階段，財務戰略的牽動性較強，此時期企業的財務風險值最高，企業需慎重選擇融資方式，避免過度追求財務利潤，忽視財務的基礎建設，大多數企業在初期選擇籌資戰略，盡量滿足企業運營的成本需求，解決負債的波動影響，籌資模式可在最短的實踐內改善企業初期運營的狀態，雖然利潤不高，但是為企業提供穩定、安全的融資模式，同時也正是由于企業初期的低利潤影響，促使企業需要大量的資金支持。3.利潤模式。利潤模式注重財務戰略的分配實踐，充分利用人力資本，配合企業的財務政策，防止戰略實踐過程中，企業財務狀態出現明顯的起落變化。利潤是內部財務的實質來源，強化財務實力，增強企業內部的財務實力。利潤分配有效擴展企業的財務實力，明確分析財務占據的實踐狀態。4.并購模式。并購模式在企業財務戰略實踐中獲取效益的速度非常快，以企業的財務實力為根本，實行兼并、收購。并購模式下的企業，財務戰略實踐的能力較強，基本不會出現明顯的戰略缺陷，由此大幅度增加企業財務的實踐能力，發展穩定競爭的優勢。并購模式可以促使企業之間保持長期的戰略關系，主流引導企業財務的戰略實踐，構建核心財務戰略，推進實踐發展。

三、企業財務戰略實踐的程序

財務戰略實踐平衡企業的財務狀態，發揮企業的競爭優勢，集中處理流動資金，總體部署財務戰略，針對企業財務戰略，提出實踐程序，如下：1.構建理論框架。理論框架是財務戰略實踐的基本支持，正確指導戰略實踐的方向，同時提供預測性的實踐行為。企業規劃財務戰略時，需遵循理論框架的組織要求，既可以規劃企業現有財務，又可預測不同層次的財務狀態，通過框架指導戰略實踐。企業以財務戰略的范圍、制度等為框架內容，達成理論共識，構建堅實的理論基礎。2.樹立實踐意識。基于理論框架的作用下，企業主動樹立實踐意識，利用意識約束戰略實踐的行為。戰略實踐為財務發展提供合適的方式，進而構成戰略實踐的核心，企業正確意識到財務之間的關系，掌握財務與戰略之間的實踐方式，優化財務戰略。企業在實踐意識的引導下，積極分析財務戰略，研究可行的戰略實踐，通過實證挖掘戰略實踐的優勢。企業在意識狀態下，總結戰略實踐的思想，準確分析并研究企業財務的戰略實踐。3.選擇并實踐財務戰略。企業財務戰略實踐的最終程序為選擇、實踐，成為實踐分析與研究的重點。企業可行選擇戰略并實踐，必須遵循戰略實踐的特性，降低財務運行的風險。企業充分利用理論框架與意識約束，以免選擇不當引發財務風險，戰略實踐的過程中還需權衡多項財務因素，確保產權、集權的穩定性，企業財務標準的管理措施，管控戰略實踐，引入信息技術，集中匯總、監督、分配企業財務的戰略實踐。近幾年，我國中小型企業在戰略實踐方面，創建數據平臺，緊密連接中小型企業，推進信息交互，完善財務戰略實踐的分析與研究。

1酒店集團財務戰略的含義

酒店集團財務戰略，是酒店集團在一定時期內，根據宏觀經濟的發展狀況和企業的發展戰略，從總體對財務的發展目標、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現酒店的總體戰略，是酒店的財務戰略目標。系統性、從屬性、復雜性和指導性是酒店財務戰略的基本特征。酒店集團是現代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的酒店、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。

1.1財務戰略的內涵

財務戰略，是指在分析酒店內部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執行的過程。這是為了使酒店資金，實現酒店的整體財務戰略和提升酒店競爭優勢的平衡和有效流動。財務戰略一定要定位準確、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經營的基礎效率和成本效益的運作，以及酒店集團的發展產生至關重要的影響。選擇什么樣的財務戰略，決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務活動的行為和酒店的工作效率。

1.2財務戰略的特征

財務戰略具有支持性、互逆性、動態性和全局性的特征。支持性，是指財務策略的支撐職能，為酒店集團的總體戰略起著支撐作用。互逆性，指的是酒店經營風險與財務風險的互動和平衡原理。動態性，是指酒店內外部環境的變化必然導致酒店財務戰略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎之上的財務戰略體系。總體來說，是酒店集團的戰略基礎，應該合理地組合整個酒店集團的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團的長遠發展需要而制定的。

一、基于平衡計分卡體系的財務戰略分析

平衡計分卡體系是當今世界最成熟的戰略管理工具，是對傳統的單一財務指標衡量的完善補充，也是強化醫院整體戰略執行力的有效管理工具。在應用平衡計分卡實施醫院財務戰略的過程中，需要在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面組織相關目標，衡量財務戰略的實施及執行能否有效改善醫院的經營成果。醫院平衡計分卡在財務層面的業績指標能夠反映醫院的財務戰略和實施是否可以有效改善醫院的盈利狀況，醫院財務目標的設置通常跟其盈利能力有關系，一般來講相應的衡量指標有營業收入、經濟增加值以及資本報酬率等，或者是營業額的提高以及現金流量的提升等。

二、非營利醫院財務戰略目標及規劃分析

非營利醫院在制定財務戰略時需要結合醫院實際情況，將戰略從兩個層面進行合理規劃，即確定醫院的財務戰略目標并科學編制醫院戰略規劃。這兩個層面并不是獨立的，兩者在諸多方面都存在著關聯，相互影響、相互制約。一方面醫院的財務戰略目標是單位實現科學的財務戰略規劃、制定并有效實施財務戰略的重要前提和保障，另一方面科學合理的財務戰略規劃也是醫院組織和實現財務戰略目標的重要保證。因此，在非營利醫院的實際管理過程中，需要將財務戰略目標跟財務戰略規劃有效結合，財務戰略的目標和規劃需要有效結合醫院的實際發展需要和發展階段，明確醫院在運營過程中的市場風險、技術風險以及市場需求等關鍵因素，做到戰略規劃的切實有效，保證醫院的長期、中期及短期財務戰略規劃都能滿足醫院的實際管理要求。

三、非營利醫院實施財務戰略實施要點

（一）醫院財務戰略思維應當積極適應非營利醫院管理體制

一、產業集群的內涵及相關研究

（一）產業集群含義

產業集群是指在某個特定的領域內，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁、持續競爭優勢的現象（Porter，1998）。培育產業集群是區域經濟發展戰略的重要組成部分，也是現階段區域競爭力的重要來源和集中體現。實踐證明，無論是意大利中部和東北部的艾米得亞———羅馬格納、美國的加利福尼亞硅谷，還是我國北京的中關村、煙臺的汽車基地、成都的高新區，產業集群都表現出巨大的經濟活力和強大的競爭優勢。

（二）產業集群的相關理論研究

1.產業集群形成理論

這段時期的代表主要是古典區位理論，該理論關注了微觀企業決策的成本最小化問題，認為“成本節約”是產業集群形成的主要原因。早在19世紀，Marshall（1890）從外部經濟與規模經濟的角度來解釋產業集群現象。A.Webe（r1909）探索了技術設備、勞動力組織、經常性開支成本、市場化因素等對產業集群的影響。

一、非盈利醫院財務戰略及其特征

非盈利醫院財務戰略發展至今，將平衡計分卡體系納入戰略實施過程中，取得了較好的實踐成果。平衡計分卡體系是一種戰略管理工具，作為當今世界最為成熟的管理工具，其在傳統單一財務指標的基礎上做了補充完善，有效提升了戰略執行力。因此，吸收了平衡計分卡體系的醫院平衡計分卡，在財務層面通過營業收入、經濟增加值、資本報酬率、營業額提高或現金流提升等指標，衡量非盈利醫院財務戰略的實施情況，及能否有效改善醫院的經營成果。

二、非盈利醫院財務戰略目標及其規劃

非盈利醫院制定的財務戰略是否可行，其實施能否支持醫院的整體發展戰略，首先取決于財務戰略的戰略目標與戰略規劃是否客觀、實際、科學、合理。戰略目標與戰略規劃是相互聯系的兩個層面，財務戰略目標是制定實施財務戰略的基本前提和重要保障，科學合理的財務戰略規劃是組織實現戰略目標的重要保證。因此，財務戰略目標與戰略規劃要相互配合，有效結合。制定客觀、實際、科學、合理的財務戰略目標和戰略規劃，需要結合醫院所處的發展階段和階段發展需要，主要包括以下幾個方面：一、市場風險。市場風險是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫院財務戰略需要隨著經營環境的變化而做出相應調整，以適應新的經營環境下資本籌集管理的需要；二、技術風險。技術風險帶來醫院經營環境的重大變化，財務戰略要保持與經營戰略的相互協調，根據經營風險的變化做出相應反饋；三市場需求。供求關系是市場競爭中一對重要的關系，需求對供給起到一定的引導作用，特別是在競爭相對充分的情況下。由于市場需求的變化，醫院的經營戰略也要做出相應調整，以適應市場需求。為了實現經營戰略順利轉向，需要財務戰略及時做出反饋，調整戰略目標和戰略規劃。

三、非盈利醫院財務戰略實施要點

（一）財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應

一、中小企業財務戰略實施現狀

中小企業的管理者通常，只重視主要的業務經營，對財務戰略的認識、制定、實施存在著不同層面的問題，主要表現在。

（一）對財務戰略管理重視程度不夠，沒有制定財務戰略或者脫離實際

一些中小企業的管理者重生產、銷售輕管理，特別是認為財務就是“記記賬，取取錢”財務戰略是大企業的事，對財務戰略管理重視程度不夠。

（二）財務戰略制定脫離實際，不具操作性

有的中小企業雖制定了財務戰略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業生產經營等政個活動中有效實施。有些企業不考慮自身實際情況，在制定財務戰略階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作復雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰略評價自然也就沒有了實施的必要性。

一、前言

企業財務戰略是企業總體發展戰略中的重要組成部分，是企業根據外部環境和總體戰略，對企業財務活動中長期目標和方向作出的系統描述。財務戰略是實現企業總體戰略的關鍵因素。進入21世紀以來，企業競爭日趨激烈，兼并、重組、收購等并購現象頻繁出現，企業的競爭更多表現為戰略層面的競爭，價值鏈理論作為企業戰略管理中的重要工具，越來越廣泛地應用在企業戰略制定過程中，正是這個原因，從屬于企業戰略的財務戰略也應從價值鏈管理角度進行重新分析和設計，構建基于價值鏈管理模式下的企業財務戰略，以適應企業總體戰略要求。

二、企業戰略、財務戰略和價值鏈理論三者關系研究

企業戰略是企業管理者為實現長期競爭優勢，在對外部環境綜合調研的基礎上，對企業中長期目標和方向作出的系統描述。它是企業各種職能部門戰略的統稱，涉及營銷部門、財務部門、技術開發部門、人才資源部門等。財務戰略是企業戰略的重要組成部分，由企業財務部門根據總體戰略制訂，主要包括資金的來源與運用、企業并購和企業利潤分配等方面內容。價值鏈理論是美國學者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業通過一系列運營行為實現企業價值的增值，這些企業運營行為分為基礎企業運營行為和輔助企業運營行為兩類，基礎企業運營行為包括輸入物流、生產作業、輸出物流、市場營銷和服務等，輔助企業運營行為包括基礎設施、人力資源、技術和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統價值鏈，后來有學者對其理論進行了創新和發展，形成了虛擬價值鏈、價值網理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統價值鏈理論中，是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，虛擬價值鏈主要研究企業信息資源的增值活動，它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創造，提高了企業競爭內涵，符合信息經濟時代企業的發展需要。價值網理論是把互聯網引入到價值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。價值網理論突破了傳統價值鏈的范疇，它借助互聯網等工具，根據顧客需求觸發形成一個由各個協作企業組成的虛擬網絡體系。傳統價值鏈、虛擬價值鏈和價值網理論構成了全面系統的價值鏈理論體系，它的發展對企業戰略、財務戰略研究提供了新的理念和分析工具。

三、價值鏈管理模式下的企業財務戰略的內涵

傳統的企業財務戰略，是指企業在一定時期內，根據內外部環境分析和企業總體戰略部署，對企業所有財務活動進行的系統性謀劃。傳統財務戰略的特點是以資金運作為目標，關注企業個體的利潤高低，其出發點是自身企業的資產報酬率最大化，沒有考慮到整個企業價值鏈的價值增值，在這種企業個體利益至上的導向下，企業價值鏈關聯企業群的總價值不可能增加，也就無法保證單個企業的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業財務戰略，以企業整體價值鏈的價值創造和價值最大化為目標，制定對價值鏈企業群具有整體性、長期性、系統性影響的財務綱領、原則和計劃。這就要求企業必須重視整體價值鏈，以價值鏈企業群的價值管理為核心，認真分析價值鏈上所有關聯企業的價值創造活動，努力構建一條聯接供應商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對信息流、物流、資金流的合理規劃和統籌實施，實現整個價值鏈企業群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務戰略是一種以價值鏈企業群價值創造為目標的財務戰略，其關注的重點是整個價值鏈關聯企業的價值創造，不是單個企業的利潤率最大化，只有在這種戰略思想指導下，企業才能實現長期盈利和長期價值增值，實現最終的企業價值最大化目標。