民營中小企業財務戰略論文

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一、中小企業財務戰略實施現狀

中小企業的管理者通常，只重視主要的業務經營，對財務戰略的認識、制定、實施存在著不同層面的問題，主要表現在。

（一）對財務戰略管理重視程度不夠，沒有制定財務戰略或者脫離實際

一些中小企業的管理者重生產、銷售輕管理，特別是認為財務就是“記記賬，取取錢”財務戰略是大企業的事，對財務戰略管理重視程度不夠。

（二）財務戰略制定脫離實際，不具操作性

有的中小企業雖制定了財務戰略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業生產經營等政個活動中有效實施。有些企業不考慮自身實際情況，在制定財務戰略階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作復雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰略評價自然也就沒有了實施的必要性。

（三）企業缺乏財務預算管理

企業資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應付經營急需，陷入財務困境。中小企業的主要支出是開發成本，也直接關系利潤目標能否實現。但大多企業預算管理不健全，目標不細化，執行不到位。更做不到事前預測、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經營目標驗以實現。

二、原因分析

（一）外部環境分析

1.經濟環境因素。經濟機構、經濟增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業的財務影響較大。具體表現為：訂單減少，出口銳減；生產成本上漲；融資渠道縮減。2.行業競爭因素。中小企業通常處于不完全競爭市場，要求中小企業要不斷創新，做好宣傳，搞好售后服務等，個環節都可能引發不確定性，對財務戰略的制定就提出了更高要求。

（二）內部環境分析

1.理念落后，人員素質低。大多數中小企業沒有明確區分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責分工，沒有把財務管理融入企業的管理制度中，更不用說把財務戰略視作企業綜合戰略的重要組成部分。2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業產品市場變化快，經營風險大，融資成本高，財務風險很大，造成企業信用等級低。同時，財務報表不規范，信息不對稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內部控制制度。中小企業普遍沒有建立完整的內部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學性和連貫性。一是內部控制組織機構不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內部控制職責、考核的獎懲標準不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和全面性。

三、應對措施

（一）提高財務戰略意識

要實現可持續發展，首先應該保證盈利的可持續性。目前中小企業普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費并存，把利潤最大化作為其理財目標，而忽視了資金可持續性供給，存在資金鏈斷裂的風險。要改善這些現狀，就需要財務戰略眼光，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，開源節流，加強管理，才能取得資金的有效流動并實現增值。

（二）實行預算控制，保證財務戰略的有效實施

中小企業實行預算控制，應首先在財務戰略指導下，在財務預測基礎上，科學合理地編制各種財務預算。包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現金預算等。預算編制的具體步驟是以銷售預測為起點，預計在銷售期內能夠實現的銷售水平，根據銷售預測編制生產成本預算、一般間接費用預算；再根據銷售預算和生產成本預算編制預測損益表，根據資本支出及損益預算狀況編制現金預算。其次，應將預算指標進行分解，落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三，嚴格執行預算，不得隨意突破預算。第四，根據戰略環境的變化及發展戰略要求，及時調整預算。

（三）健全財務管理機構，完善財務風險防范系統

中小企業應設置專門的財務管理機構，突出財務管理職能，加強企業財會隊伍建設，適時更新財會理論和經濟及法學知識，提高業務技能。建立財務預警機制和財務風險控制體系，加強經營管理理念，建立和健全企業內部控制體系，建立財務風險控制體系，形成完整的財務風險防范系統。

（四）提高信用標準，加強應收賬款管理

加快應收賬款的回收能夠增加企業的流動資金，減少不必要損失。應特別注意加強對應收賬款的收款工作，也可改進企業銷售的付款方式，減少損失。

（五）注重現金流的管理，保證現金流的順暢

企業應該更加關注現金流量而不應把利潤作為唯一的衡量企業發展的標準。如果現金周轉受阻，極易招致破產的危險。關注現金流量時，要加快現金流動速率，避免現金流動過程中出現資金沉淀，從而導致企業現金流量的不足和中斷。

四、武安市鑫匯冶金工業有限公司財務戰略分析

（一）基本情況

武安市鑫匯冶金工業有限公司是中型綜合性現代冶煉企業，擁有煉鋼轉爐二座、制氧機組一座、高爐三座、燒結機二臺、豎爐一座、煤氣發電機組三臺（3000kw兩臺，15000kw一臺），高爐煤粉噴吹機組一座，廢渣制磚生產線一條。年產鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發展，管理問題凸顯，企業發展后勁不足。

（二）存在的問題

1.公司制定有一套企業戰略計劃，但未涉及財務戰略。計劃中涉及了企業五年內總體目標，即將公司建設成為以鋼鐵生產為主，運輸物流，服務業并舉的大型綜合企業，但具體實施計劃只是在鋼鐵生產業務上劃定了一個虛空的業務量，至于財務戰略，公司認為財務部門只是一個核算部門，無須參與到企業戰略中來。2.內部控制混亂，不能達到相互牽制和監督的作用。公司內部只制定了一些簡單的內部管理制度，各部門銜接管理混亂，財務部門無法取得真實的會計數據等問題，公司內部控制漏洞百出。3.投資戰略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業風險，所以在金融危機發生后，國外經濟快速下滑，市場急劇緊縮，業務量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動性。公司在剛起步時，為了拓展市場，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰略儲備，造成公司人才斷層。公司起步時，第一批員工的素質普遍不高，不利于公司的長遠發展。且公司沒有相應的激勵機制，導致人才流失嚴重，尤其是中層管理人才極為缺乏。

（三）具體的措施

1.內部控制方面，制定和完善一系列的規章制度和內控體系，如《材料采購程序》、《成本預算管理辦法》等，公司要定期對規章制度的執行情況進行評估，并根據具體情況采取相應措施，保證規章制度的有效執行。同時，內控制度滲透到細處，形成責任到人的管理機制，定期公布賬目。2.融資方面，首先采用權益融資戰略，公司創建初期主要是依靠股東投資,相應調整收益分配戰略便可達到預期融資效果；其次采用金融型融資戰略,與金融機構保持良好的關系；最后采用聯合型融資,通過與河北鋼鐵集團、武安鋼鐵集團公司進行聯合、合并、投資等方式組建新公司,充分利用其他企業的資金力量。3.營運資本方面，改善營運資本管理。堅持穩健原則，做好預警機制，降低經營風險。抓好當期運費回收，加大回收力度。要做到事前預測，事中控制，事后考核。

作者:祁偉太單位:邯鄲市交通運輸局