企業(yè)生命周期財務戰(zhàn)略研究

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【摘要】首先選擇財務資源配置路徑，確保其最佳狀態(tài)，進而最大限度實現(xiàn)企業(yè)價值。財務戰(zhàn)略的重要性不容小覷，可以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行財務戰(zhàn)略的制度及實施，當前這已成為整體發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的一部分。同時，企業(yè)戰(zhàn)略也會對財務戰(zhàn)略這一核心職能戰(zhàn)略產(chǎn)生制約規(guī)范作用。所以，在本文中探究了基于企業(yè)生命周期的財務戰(zhàn)略。

【關鍵詞】企業(yè)；生命周期；財務戰(zhàn)略

針對企業(yè)生命周期而言，主要是指企業(yè)經(jīng)歷的全過程，包括四個時期，一是初創(chuàng)期，二是成長期，三是成熟期，四是衰退期。財務特征與風險在各個時期都不同，由此導致財務戰(zhàn)略定位的改變。所以，在探討企業(yè)財務戰(zhàn)略時，必須以其生命周期為基礎。

一、案例概述

在A集團公司中，B股份是其核心企業(yè)，屬于鋼鐵制造企業(yè)，在成立初期便繼承了集團公司優(yōu)秀傳統(tǒng)，與集團公司生命周期的演變相同，在初創(chuàng)期，對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行統(tǒng)一制定，加快內(nèi)部資源重組并優(yōu)化資源配置。同時采用多種舉措，包括充分發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢以及推廣先進管理模式等，由此促使集團公司轉(zhuǎn)入高速成長期。自2008年6月11日開始進行一體化運作，建立與國際規(guī)范相符的管理體制，直到2017年12月31日，該集團的累計投資達到了300億元，同時所淘汰煉鋼及軋鋼數(shù)量共達到500萬噸。此外，其主營業(yè)務收入達到820億元，凈利潤為57億元。

二、企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略

（一）財務特征。在該時期，企業(yè)的抵抗力非常差，任何時間都極易出現(xiàn)問題，所以對這一時期的企業(yè)而言，所應制定的發(fā)展目標為通過何種方式得以生存。同時，在初創(chuàng)期所需要投入的人財物數(shù)量都非常大，但是只有很少產(chǎn)出，并未樹立起企業(yè)形象，而企業(yè)成功的決定因素有兩項，一是產(chǎn)品開發(fā)的成功，二是市場開發(fā)的成功。所以，初創(chuàng)企業(yè)應該加強新產(chǎn)品研制與市場拓展以及產(chǎn)品知名度的提高。通常處于該時期的企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，且缺乏研發(fā)力，所承受的風險極大。（二）風險分析。在初創(chuàng)期，企業(yè)所承受的風險包括經(jīng)營風險、管理風險以及財務風險。其一，經(jīng)營風險。在初創(chuàng)期，需要開展多項工作，主要是建造廠房、購買設備、研制新產(chǎn)品以及開拓市場等。為在第一時間投入需要的眾多資源，企業(yè)必須籌集大量資金，其來源為外部資本市場。與此同時，在市場中初創(chuàng)期企業(yè)還沒有占據(jù)一定地位，其信用度較低，導致外部資本市場對其信任感幾乎為零，進而大大降低其籌資能力。其二，管理風險。在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大，只有少數(shù)員工，通常每位員工都兼具多種職責，該情況不利于明確職責，而健全的管理制度更加缺乏。由于多種不確定因素的存在，導致企業(yè)無力對抗環(huán)境變化。所以，此時企業(yè)多面臨的風險極大，非常容易形成缺乏長遠意識的短期行為。其三，財務風險。因為企業(yè)剛剛成立，缺乏初始資本，并且累積資本的能力薄弱。因為該時期專業(yè)管理人才稀少，隨意應用資金，而且尚未針對庫存管理及資金結(jié)算制定內(nèi)控制度，與之關聯(lián)的是資金周轉(zhuǎn)率低，一般都未制定科學合理的資金調(diào)度計劃。在內(nèi)部財務管理被輕視的狀況下，勢必增大資金周轉(zhuǎn)難度。（三）戰(zhàn)略重點。加大對風險投資者的吸引力。處于初創(chuàng)期的企業(yè)缺乏市場知名度，尚未建立健全信用體系，其總體價值非常低，市場投資者對其缺乏信任感，導致企業(yè)在該時期極難得到融資目的，只能應用權益資本。此外，很多時候都只能通過降低價格對銷售進行刺激由此實現(xiàn)收入增加，更為嚴重的是降價后的產(chǎn)品價格不及成本高，導致賣得越多虧損越大。所以，對于企業(yè)生存發(fā)展而言，關鍵是解決資金問題。

三、企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略

（一）財務特征。隨著初創(chuàng)期的結(jié)束，企業(yè)進入快速發(fā)展階段，也就是成長期，該階段新產(chǎn)品已成功進入市場，開始拓展銷售規(guī)模，并且形成主打產(chǎn)品，具備相應數(shù)量的現(xiàn)金流及收入，降低了籌資難度。不過，大多為資本性支出，包括產(chǎn)品研制以及生產(chǎn)占有率提高等，所以企業(yè)還需大力獲取外部資金。（二）風險分析。其一，具有非常大的資金需求。因為增加了新項目，并且子公司沖動投資，導致資本需求較大。不過，就供應而言，因為當下集團公司所處的時期往往是產(chǎn)品市場拓展期，雖然產(chǎn)生了較大數(shù)量的營銷資金，但是并未獲取相應的現(xiàn)款，進一步加大資金缺口。其二，盲目拓展規(guī)模。拓展規(guī)模是很多企業(yè)在該時期的需求，進行多樣化生產(chǎn)，導致其盲目投資，并不重視提高核心能力，極易陷入誤區(qū)，降低實力。（三）戰(zhàn)略重點。實現(xiàn)資金運作效率的提高。對于成長時期的企業(yè)而言，必須不斷提高自身能力，如果只是依賴于財務資本，必定無法實現(xiàn)快速發(fā)展的需求。在此狀況下，財務必須放眼于長期財務戰(zhàn)略，科學合理制定資金籌劃，實現(xiàn)資金運作效率的提高。同時，企業(yè)應該任何時間都將市場情況作為重要依據(jù)，對產(chǎn)品結(jié)構進行適當調(diào)整，在具有較高效益的主打產(chǎn)品上增多資金。進入該時期，企業(yè)融資的途徑呈現(xiàn)多樣性，所以，需要從多種融資途徑中選擇出最佳途徑。要使企業(yè)加權平均資本成本達到最小，首先必須確保資本結(jié)構最佳。所以，企業(yè)應該做好資本結(jié)構政策的制定，使其處于最好狀態(tài)，并且充分發(fā)揮杠桿效應。另外，加大市場的拓展與維護，因為該時期的產(chǎn)品往往已被市場接受，企業(yè)必須在第一時間供應產(chǎn)品，并不斷提高服務質(zhì)量，從而確保產(chǎn)品在市場中所占份額。

四、企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略

（一）財務特征。隨著該時期的來臨，企業(yè)的盈利能力處于最大狀態(tài)，獲利水平趨于穩(wěn)定，緩慢提高業(yè)務收入，因為企業(yè)潛在擴張能力比較有限，產(chǎn)出多余現(xiàn)金流。在該階段，企業(yè)在市場中的占比以及資源的配置都具有較高穩(wěn)定性，所投入的資源形成一定規(guī)模便可保持相對穩(wěn)定，在企業(yè)資源配置中，人力資源與眾多無形資產(chǎn)占比較大，不斷提高資源結(jié)構的科學性與合理性。所以，幾乎所有企業(yè)都不斷加強改革創(chuàng)新，并且積極實現(xiàn)多元化經(jīng)管，盡全力延長該時期。基于此，對財務管理提出更高要求，必須做到高瞻遠矚，加強創(chuàng)新，盡可能避免風險。（二）風險分析。其一，新的利潤增長點缺乏。對于大部分企業(yè)而言，它們的成立都是由某種產(chǎn)品的生產(chǎn)開始的，在一段時間的發(fā)展之后，進入到成熟期，因為眾多競爭者進入市場中，導致價格競爭成為應用率最高的手段。隨著價格的下降，企業(yè)獲利水平也有所降低，所以該市場狀況對企業(yè)接下來的發(fā)展產(chǎn)生限制作用。其二，需要轉(zhuǎn)移管理重點。進入該時期之前，占據(jù)市場份額是企業(yè)的管理重點，但是該時期應該是關注盈利能力，并且使已達到的銷售利潤率處于穩(wěn)定狀態(tài)。（三）戰(zhàn)略重點。將現(xiàn)下利潤率維持于穩(wěn)定狀態(tài)。對于今后的增長前景，該時期的企業(yè)并沒有較高預期，所以股東提出了股利提高的要求。那么企業(yè)必須將盈利能力作為戰(zhàn)略重點，確保所達到的利潤率處于穩(wěn)定狀態(tài)。此外，為避免衰退，必須不斷創(chuàng)新技術以及拓展市場。

五、企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略

（一）財務特征。企業(yè)在進入該時期后，大大降低銷售額以及利潤額，出現(xiàn)眾多新產(chǎn)品與代替品，供求大于需求。部分企業(yè)逐漸進行資金轉(zhuǎn)移，使其進入其它有利可圖的行業(yè)，進而企業(yè)進入到最后時期。部分企業(yè)并未轉(zhuǎn)移到其它行業(yè)，主要原因是它們的成本及財務控制等存在優(yōu)勢。由于價格高，降低了企業(yè)的盈利能力。由于現(xiàn)金流無法順利轉(zhuǎn)移，并且融資難度增大，導致財務逐漸惡化。（二）風險分析。其一，競爭力降低。在該時期，市場競爭越來越激烈，而企業(yè)創(chuàng)新能力下降，市場將原有產(chǎn)品淘汰，無法獲取較高銷售額，且難以研制新產(chǎn)品，大大降低市場競爭力。其二，增大單位成本。隨著銷售額不斷下降，高額固定成本導致單位成本增加，企業(yè)快速陷入虧損。（三）戰(zhàn)略重點。尋求新利潤增長點。企業(yè)進入該時期后，必須在爭搶利潤點的同時進行目標轉(zhuǎn)移。首先是新投資點。淘汰獲利難度大于競爭加劇的產(chǎn)品，以市場變化為依據(jù)，確定新的投資方向，盡可能得以突破。然后是充分應用緊縮信用政策，確保現(xiàn)金的流入。結(jié)束語綜上所述，因為各個企業(yè)的實際發(fā)展狀況以及在市場中的占比都不同，所以其財務特征及戰(zhàn)略目標也存在差異，對此，在制定財務戰(zhàn)略是必須應用動態(tài)形式，企業(yè)也應在生命周期的基礎上制定財務戰(zhàn)略。

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作者:姚靜 單位:深圳市盾牌防雷技術有限公司