輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

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摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務(wù)視角下萬科輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的財務(wù)戰(zhàn)略，運用SWOT分析法及相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)對萬科2013―2018年財務(wù)報表進(jìn)行解讀，形成關(guān)于萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效的認(rèn)識，給我國其他房地產(chǎn)企業(yè)提供可借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)運營；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財務(wù)戰(zhàn)略；SWOT分析法

一、萬科輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型SWOT分析

1.優(yōu)勢分析。作為長期行走在房地產(chǎn)行業(yè)前列的佼佼者，萬科在全國范圍內(nèi)有著過硬的品牌優(yōu)勢及良好的企業(yè)形象。萬科自1988年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，通過良好的產(chǎn)品質(zhì)量及優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發(fā)展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規(guī)范、透明、專注”的企業(yè)文化，向外界樹立起良好的企業(yè)形象。2013年萬科提出關(guān)于輕資產(chǎn)運營的口號，標(biāo)志著由重資產(chǎn)運營模式向輕資產(chǎn)運營模式的轉(zhuǎn)變勢在必行。根據(jù)《2013中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值測評研究報告》公布的數(shù)據(jù)顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強(qiáng)。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中有足夠的優(yōu)勢將品牌溢出效應(yīng)提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產(chǎn)泡沫，引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)往更健康的方向發(fā)展，政府對房地產(chǎn)行業(yè)實行限購、限貸等調(diào)控政策，商品房交易量出現(xiàn)回落。在宏觀政策的大力調(diào)節(jié)下，萬科為保持一定的自由現(xiàn)金流，實行“現(xiàn)金為王”的策略，謹(jǐn)慎拿地，導(dǎo)致萬科獲取土地的渠道在保守戰(zhàn)略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優(yōu)惠政策。對于以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，以土地增值收入為利潤主體的重資產(chǎn)運營模式已經(jīng)不再適合萬科的發(fā)展。3.機(jī)會分析。伴隨著市場發(fā)展與行業(yè)變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產(chǎn)商爭相探索的藍(lán)海。早在2008年，萬科集團(tuán)董事長王石就已經(jīng)認(rèn)識到房地產(chǎn)租賃市場的發(fā)展空間，提出與之相關(guān)的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發(fā)展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機(jī)，成為房地產(chǎn)租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境中，長租公寓業(yè)務(wù)為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品項目越來越規(guī)范化、成熟化、多樣化，地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭也逐年加劇。如萬達(dá)、碧桂園、恒大等實力強(qiáng)勁的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在近年來對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、融資渠道等都進(jìn)行了全面優(yōu)化。這些企業(yè)在未來房地產(chǎn)行業(yè)具有較之前更為強(qiáng)勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉(zhuǎn)型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產(chǎn)運營下的財務(wù)戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統(tǒng)的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負(fù)債中占有較高比例，數(shù)額達(dá)到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、抵押等多種方式進(jìn)行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發(fā)揮自身的品牌價值優(yōu)勢，利用房地產(chǎn)行業(yè)的特有性質(zhì)，預(yù)收購房者的購房款，增加大量的無息負(fù)債，有效緩解企業(yè)融資壓力，為企業(yè)的日常經(jīng)營籌集較為長期穩(wěn)定的資金。（2）嘗試互聯(lián)網(wǎng)金融。經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，使“互聯(lián)網(wǎng)+”思維深入滲透到各大商業(yè)板塊。基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的快速發(fā)展對企業(yè)商業(yè)價值和營業(yè)利潤的提升作用，萬科順應(yīng)時代技術(shù)發(fā)展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司合作，借助大數(shù)據(jù)分析了解市場需求，不斷精進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業(yè)產(chǎn)品的線上營銷通道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)商品房銷售量不景氣的不利局面，創(chuàng)造出大額經(jīng)濟(jì)效益。2.投資戰(zhàn)略。在國家調(diào)控政策逐漸收緊的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢頭并不比以往。為保證投資規(guī)模和經(jīng)營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發(fā)展戰(zhàn)略。基于城市化服務(wù)板塊在未來房地產(chǎn)業(yè)具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Γf科加強(qiáng)了這一板塊的投資發(fā)展，將業(yè)務(wù)延伸至養(yǎng)老、醫(yī)療、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，同時降低傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)的投入比重。萬科此舉有利于對重點業(yè)務(wù)加大投資發(fā)展力度，根據(jù)市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業(yè)務(wù)，相比較轉(zhuǎn)型前，在投資方面更具有精準(zhǔn)性。（1）加強(qiáng)完善物業(yè)服務(wù)。萬科發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)多年，在物業(yè)管理方面積累了豐富經(jīng)驗，加上萬科在國內(nèi)有著良好的品牌聲譽(yù)，因此在完善物業(yè)服務(wù)發(fā)展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發(fā)展物流地產(chǎn)。物流地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)相比，具有開發(fā)周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發(fā)前景。2014年，萬科將物流地產(chǎn)納入企業(yè)發(fā)展計劃，于2015年正式展開對物流地產(chǎn)的發(fā)展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產(chǎn)行業(yè)的巨頭。在隨后發(fā)展中，萬科在物流地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行清晰正確的企業(yè)規(guī)劃，使物流地產(chǎn)行業(yè)集中度逐漸提高。（3）其他業(yè)務(wù)。針對當(dāng)前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業(yè)務(wù)在開發(fā)前期會有較大資金投入，由于這一業(yè)務(wù)是未來的一種發(fā)展趨勢，其回報率也是相對穩(wěn)定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強(qiáng)，為萬科探索長租公寓業(yè)務(wù)提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉(zhuǎn)型期將其作為投資發(fā)展的重點之一。3.“小股操盤”戰(zhàn)略。在政府宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)住宅項目銷售環(huán)境日漸嚴(yán)峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內(nèi)項目開發(fā)中實行“小股操盤”的合作開發(fā)模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權(quán)，但整個項目的操盤權(quán)仍由萬科團(tuán)隊負(fù)責(zé)。萬科輸出自身在發(fā)展中積累的管理經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，收取相應(yīng)管理費用；合作方使用萬科的產(chǎn)品體系并與萬科共享商業(yè)資源及商業(yè)平臺，借助萬科的品牌價值擴(kuò)大自身影響力。雙方通過加強(qiáng)彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務(wù)風(fēng)險，維持企業(yè)基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進(jìn)行小股投入所帶來的股權(quán)收益，以及品牌溢價為企業(yè)所獲取的超額利潤。“小股操盤”的運營模式，有效提高了萬科經(jīng)營中的凈資產(chǎn)收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴(kuò)大商業(yè)版圖帶來信心。4.營運戰(zhàn)略。（1）提升存貨周轉(zhuǎn)速度，降低庫存。重資產(chǎn)運營模式下，很多地產(chǎn)商為了實現(xiàn)銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠(yuǎn)來看，這并非是一個發(fā)展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進(jìn)行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，萬科著力提升存貨周轉(zhuǎn)速度，避免存貨積壓，讓企業(yè)資金流動更高效、順暢，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔(dān)購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權(quán)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市人口增加，人們生活區(qū)域及活動范圍逐漸擴(kuò)大，處于城鄉(xiāng)接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標(biāo)轉(zhuǎn)向在城鄉(xiāng)接合處，減少對市中心、商業(yè)區(qū)等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業(yè)利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，由于采購數(shù)量多、金額大，萬科采購議價能力會更強(qiáng)，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使萬科的供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固，有效避免供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業(yè)務(wù)承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關(guān)系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

三、萬科財務(wù)戰(zhàn)略實施效果評價

1.籌資能力。大額資金運營是房地產(chǎn)企業(yè)的一大特點，這會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)普遍擁有較高的資產(chǎn)負(fù)債率。銀行借貸是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)主要選擇和依賴的籌資方式，但隨著企業(yè)投資規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)貸款資金就越多，財務(wù)風(fēng)險也會隨之增加。在籌資戰(zhàn)略方面，萬科改變以往重資產(chǎn)戰(zhàn)略下以短期借款為主的單一籌資模式，實行以銀行借款為主體，多種籌資方式并存的籌資戰(zhàn)略，使萬科由于之前短期借款在負(fù)債中占比較大，導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率居高不下的問題得到改善。雖然萬科的資產(chǎn)負(fù)債率在轉(zhuǎn)型后呈小幅度增長趨勢，但考慮到房地產(chǎn)企業(yè)的特性，以及與同行業(yè)企業(yè)對比等因素來看，萬科仍保持著行業(yè)內(nèi)較低的資產(chǎn)負(fù)債率水平，從長遠(yuǎn)來看，這為萬科提高企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)的分散性，有效優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)打下良好基礎(chǔ)。同時，多種渠道籌資可以減少萬科對外部債務(wù)融資的過分依賴，提高資金回籠效率，進(jìn)一步分散企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。2.營利能力。萬科經(jīng)過輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，營利能力以較為穩(wěn)健的速率在增長。以總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這兩個反映企業(yè)營利能力的指標(biāo)來看，自2015年開始，萬科的總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率均領(lǐng)先同行業(yè)水平，2016年受股權(quán)事件影響，兩個指標(biāo)都出現(xiàn)極小幅度的回落，但截至2018年，萬科營利能力指標(biāo)整體上呈增長趨勢，證明輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了階段性的勝利，萬科的企業(yè)營利能力得到提升。3.資產(chǎn)管理能力。萬科在實行轉(zhuǎn)型之后的四年里，存貨周轉(zhuǎn)率從2013年的0.46%上升至2016年的0.58%，雖然在2017—2018年有一定程度的回落，但是考慮到萬科物流地產(chǎn)與長租公寓業(yè)務(wù)的發(fā)展，會導(dǎo)致由于租賃造成的資金無常規(guī)回收的問題，以及結(jié)合大環(huán)境下對于房地產(chǎn)行業(yè)政策的緊縮等情況來看，萬科在解決轉(zhuǎn)型前庫存積壓問題方面還是取得了不錯的成效，存貨積滯所帶來的管理壓力也得到了一定緩解。2013年萬科的輕資產(chǎn)占比為0.09%，到2018年這一比重上升至0.32%，意味著萬科在進(jìn)行轉(zhuǎn)型后，作為能發(fā)掘企業(yè)潛在價值，為企業(yè)帶來超額利潤的輕資產(chǎn)，在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的占比相較以往有了較大的提升，萬科的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在逐漸優(yōu)化，去庫存戰(zhàn)略使得萬科的資產(chǎn)管理能力得到進(jìn)一步提升。四、輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示第一，進(jìn)行多渠道融資以降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在目前融資渠道受限，借貸政策緊縮的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)僅僅通過單一傳統(tǒng)融資渠道，是難以維持企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張需要的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)盡可能拓展不同的融資渠道，降低銀行借款及債券融資比重，減少財務(wù)費用對利潤的蠶食。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，利用互聯(lián)網(wǎng)工具完善企業(yè)業(yè)務(wù)信息化管理的同時，通過互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，增加企業(yè)低成本融資比重，從而有效應(yīng)對融資受限的難題，達(dá)到降低財務(wù)風(fēng)險目的；第二，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有意識地實行“低庫存”戰(zhàn)略。重視存貨銷售速度，提高存貨周轉(zhuǎn)率，能夠加快企業(yè)資金回籠效率，減少大額資金的無效占用。去庫存能夠適當(dāng)降低重資產(chǎn)的長期占有比例，讓房地產(chǎn)企業(yè)保持合理穩(wěn)定的庫存結(jié)構(gòu)，進(jìn)而解決行業(yè)下行趨勢下所面臨的：庫存壓力大，存貨難以賣出，銷售速度減緩等企業(yè)通病。第三，善于運用小股操盤戰(zhàn)略，以較低成本獲取超額收益。在信息化時代，“小股操盤”模式可以降低企業(yè)在項目開發(fā)中長期重資產(chǎn)的投入比重，通過增加專業(yè)技術(shù)、管理能力等輕資產(chǎn)的輸出，釋放企業(yè)品牌潛在價值，使企業(yè)能夠運用有限的資產(chǎn)獲取最大的收益，調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及收入結(jié)構(gòu)。另外，通過“小股操盤”戰(zhàn)略，在與其他企業(yè)共同進(jìn)行項目開發(fā)，實行良性合作的同時，有利于達(dá)到企業(yè)之間、資源之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)企業(yè)共贏。第四，企業(yè)需要時刻關(guān)注大環(huán)境下對行業(yè)、對企業(yè)的要求。關(guān)注自身行業(yè)的市場行情、周期性變化等信息，對于企業(yè)確定未來發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型具有重大意義。順應(yīng)時展，適應(yīng)政策變化，才能幫助企業(yè)迅速調(diào)整方向，制定出切實有效的財務(wù)戰(zhàn)略。萬科取得的成功，并非一蹴而就，也不是一步登天，而是萬科摸準(zhǔn)了時展的脈搏，清晰地確定了發(fā)展方向，及時制定出行之有效的財務(wù)戰(zhàn)略，才能在時代洪流中屹立不倒，成為行業(yè)巨擘。

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作者:藍(lán)文永 劉潞霄 單位:廣西財經(jīng)學(xué)院