國內城市電視媒體的現狀和劣勢論文

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摘要：了解國內電視媒體的現狀和劣勢，有助于媒介產業政策的調整和媒介產業集團的改革，通過政府與企業的和諧互動，彌補電視媒體發展過程中出現的不足，實現媒介產業的跨越式發展，推進中國城市電視市場的成熟，完善媒介產業法律。本文立足城市電視媒體發展現狀，力爭呈現出一個真實的媒體發展環境。

關鍵詞：電視媒體媒介產業媒體企業化

國內新崛起的強勢媒體集團完成了在本地的擴張和資本積累以后將向其他地區擴張，因而對眾多勢力薄弱的地方性媒體形成全面沖擊。另外，受數字電視的逐漸普及的影響，觀眾的選擇面更加廣泛了，原來各自擁有的大小不等而又帶有壟斷性質的傳播市場正在被瓦解。幾乎在全國所有的新聞傳播市場上都或明或暗地涌動著資源重組、市場重組、媒介重粗、力量重組的浪潮。原有的單一品種、單一市場的媒體已經顯得勢單力薄，不足以抗擊風云突變的市場經濟和境內外強勢媒體的沖擊。面對央視、各省級衛視以及境外媒體的巨大壓力，城市電視媒體都在積極地尋找轉變和改革的出路，然而在政策、資金、人力等發面都很有限的情況下，改革的步伐緩慢，問題重重。

一、企業化改革的“有名無實”

為應對市場發展，城市電視媒體紛紛效仿上級電視臺進行企業化改革，集團化改革，和股份制經營成為改革的兩大主題。區域性地方電視媒體企業化改革的初衷是做大做強，解決資源配置上的散亂和低水平重復建設，以應對不段發展變化的電視市場。現在，全國百余家城市電視臺都開始或完成了企業化改革，還有很多城市媒體成立了當地廣電局控股的傳媒集團。但從實際情況看，改革過程中存在的問題很多，簡單“加帽子”的“有名無實”的現象普遍存在，離真正的集團化改革的目標還相差很遠。

近幾年，“集團化”已成為我國媒介的一大關鍵詞。很多地方電視臺的管理者提到，在廣電集團里面，電視臺和集團究竟是什么關系。過去，很多人主張企業化經營企業化管理，由電視臺來創辦廣電集團，集團是電視臺的一個經營實體。現在大多數地方電視臺都是這樣一個思路，即由電視臺來創辦企業，建立一個傳媒集團除原電視臺方向性節目之外，其他的外包式節目連同廣告的經營全部放到集團里去。而現實中卻有很多想不到的問題。這里我們以改革較早的杭州市廣電集團為例。雖然，該廣電集團改革較早，發展也頗見成果，然而，單就所謂的五花八門的人員聘用關系來看，我們就能發現集團化改革的問題所在了。在整個廣電集團內部，聘用關系的由高到低大概是分為以下幾種。有廣電局的公務員屬于國家正式公務員，一般頻道總監以上一級的都是屬于這樣的聘用關系。其次，是國家事業單位正是工作人員，也就是所謂的事業單位編制。雖然整個廣電系統已經進行了企業改革，但是，原有事業編制的人員大都是臺內的“元老”級人物，他們本身也都是原系統中的中高管理層，他們不會因為成立了廣電集團，就拋棄了事業編制的“鐵飯碗”，因此事業編制已然存在于改革后的集團中。第三個層次就是改革后的集團聘用的人事關系了，他們享受到了改革后的成果可同樣也體驗著競爭帶來的壓力。而這種聘用關系至少是名正言順的臺里人，在集團聘用的下面還有很多種聘用關系，比如頻道聘用、欄目聘用、臨時聘用、企業派遣、實習等等聘用關系的人員。這些人大都與事業編制、集團聘用的人從事著同樣的工作，可是無論從待遇或地位都與以上幾種聘用層次的人相差甚遠。（以上為筆者參加杭州電視臺招聘時，考查、調研結果）分配的不平等就會引發矛盾，而矛盾本身源于制度的缺陷。道理很簡單，就是所謂的集團化改革不徹底。筆者認為，從長期來看，這個問題必須要解決。我國的廣電集團都是在原電視臺原廣播電臺的基礎上發展起來的，但集團成立后電視臺、電臺就應該退位成為集團經營項目的其中之一。而這個問題在很多時候牽扯到了感情的因素和利益的因素。一些電視臺提出質疑，到底是電視臺管集團，還是集團管電視臺，一些電視臺的老同志，要通過“電視臺管集團”這個意思體現他的價值和貢獻，這里面牽扯的矛盾就比較多。因此，現在各地電視臺的企業化改革從某種意義上看就是“有名無實”的。筆者個人認為，隨著大家的思想進一步解放，再加上人員更迭，真正意義上的集團管電視臺一定會實現。既然進行企業化改革，就不要只改革人員的聘用關系；既然要辦集團，整個集團就要有自己統一的管理系統，電視臺、電臺雖然是集團的旗艦，但決不能成為整個集團的管理者。公務員之家

二、“股份制”反而強化了“舊體制”

為了加快電視臺的企業化進程，各地電視臺開始嘗試國有企業的“股份制”改革，很多人希望通過股份制解決分配問題。但其實通過股份制解決分配問題是成本最高的一個辦法，而幾乎所有搞股份制改革的電視臺又都是以全員持股的方式進行改革的。這樣企業將來發展的成本將會很大。它在某種意義上是舊體制的鋼化和重建，等于強化舊體制。在舊體制里，內部人控制的問題解決不了，搞全員持股的股份制之后，這個問題回更加嚴重。縱觀整個市場，我國國有企業改制中最大的問題就是內部人控制，體現為大家普遍公認的“主人翁責任感”，可惜這種責任感往往不是體現在發展上而是體現在分配上，在事業發展上則往往持反對態度。比如隨著電視臺的發展，經營范圍的擴大，新欄目的組建，職業化的有更高素質的新人，那原來的“老人”怎么辦？“老人”往往對引入新人持反對態度，甚至有的地方臺竟然可笑地搞起了所謂的“人事封鎖”，大連電視臺竟然5年沒有引進新的人才，表面的原因說是由于內部人員飽和，其實是因為“老人”們怕年輕人搶飯碗，多一個人分羹，每個人就少分一點。可“老人”們卻不曾想到，不引進新的“廚師”，羹只會越和越少，越喝越差。（以上為筆者在大連電視臺實習工作，調研結果）試問，在電視媒體飛速發展的今天，任何一個電視臺若想發展，并跟上時代的步伐，怎能5年不引進新人才呢？另外，臺內的人和其他國有企業一樣，有很強的在退休前把電視臺“分盡吃空”的動機。但叢企業長期發展來講，又必須留有一定的發展資金。從整體上看，用全員持股這種方式來搞股份制，不利于解決內部人控制問題。一些經濟學家提出“超產權”論，認為并不是搞了產權明晰就能夠解決一切問題。筆者贊成這種看法，事實證明，股份制并不一定就能解決電視臺的競爭力問題。比如，浙江溫州電視臺，搞股份制改革比較早，但采取新機制的作用并不像原來期望的那么明顯。筆者認為最關鍵的是解決內部的競爭機制、激勵機制以及約束機制的問題。首先要考慮股份制能不能增強競爭機制，怎么引進競爭機制。其次是激勵機制，我們對管理層的激勵機制確實很不到位，已經影響到了整個電視臺發展的地步了。

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