大制片廠制度分析論文

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【摘要題】歷史長廊

【正文】

當電影研究涉及到美學、技術、意識形態和觀眾一系列問題時，把電影當作一種工業是其他方式研究的基礎和前提。世界上絕大部分國家的電影都是一種產業，通過電影制作、發行和對觀眾放映（不論是電影院中、電視上，還是影碟或者新的方式）來獲取最大的利潤。所以，雖然我們希望電影不僅僅是一門生意，對于電影工業特性的研究仍需加以重視，只有這樣我們才能充分理解電影的重要性和影響力。（注：DouglasGomery:《HollywoodAsIndustry》，選自JohnHill和PamelaChurchGibson合編《AmericanCinemaandHollywood:CriticalApproaches》,OxfordUniversityPress,2000。）道格拉斯·戈梅里（DouglasGomery）

片廠制度和中國電影

對于全球電影工業來講，一個不可否認的事實就是：好萊塢電影工業是一個典范。無論是有聲電影的引進，還是電影敘事方式的確立，好萊塢都影響著世界各國的電影工業。當我們求諸己身來審視中國電影工業的發展時，同樣可以看到不斷向好萊塢學習的軌跡，其中重要一點體現在對大制片廠制度的學習上。

經過20世紀前30年的組合和發展，好萊塢自30年代后進入了它的黃金時期。派拉蒙、華納兄弟、洛氏（米高梅的母公司）、福克斯和雷電華五大公司形成壟斷，開創了前所未有的大制片廠時代（TheStudioSystemEra），又稱好萊塢古典時期。這一時期，五大公司特點在于以控制制片、發行和放映三個環節的垂直經營模式（VerticalIntegrity），強勢控制電影的形態和產量。大制片廠體制下生產的電影，有著鮮明的美學因素，例如類型電影、棚內拍攝、明星制等。

在對五大公司進行審慎研究后，我們會發現大制片廠制度最突出的特點在于對影院的控制。五大公司通過擁有和合作的方式，控制著全美3/4以上的影院。垂直模式的三個環節中，制片業僅占據全部資產總額的5％，發行業不到1％，大公司絕大部分的投資都在影院方面。（注：這是戈美里通過對1946年美國電影工業的調查得出的數據，見DouglasGomery：《TheHollywoodStudioSystem》,MacmillanPublishersLtd.,1986,第6頁。）由于大制片廠同時控制了制片和放映兩個核心環節，直接擁有影院的放映渠道，制片方面才能夠擁有自由的權力來制定電影的類型、產量和預算。大制片廠制度是電影工業穩定發展的結果，擁有最為穩定的制片環境，不受制于人。

中國電影業的發展一直有建立大制片廠制度的萌芽，第一家具有大制片廠雛形的電影企業是聯華影業公司。在20世紀30年代，當時擁有東北、華北大量影院的羅明佑開始涉足制片業務，開辦聯華影業公司，宣稱要“創建中國好萊塢式電影城”。羅明佑看到好萊塢大制片廠所創造出的輝煌成就，認識到工業化體制是中國電影需要向好萊塢學習的重要內容。

在資本來源上，聯華同美國五大公司一樣都是信托方式（又稱托拉斯，美國五大公司的股東多是紐約華爾街的富商），其股東多是上海、香港兩地的巨豪首富，公司擁有雄厚的資本；在體制上，學習好萊塢大制片廠的制片—發行—放映垂直經營體制，擁有強大的電影放映網絡，由香港總公司調度影片的產量和上檔日期；同時開辦自己的雜志，宣傳培養自己的明星。這種企業化的科學管理方式，使得聯華和同時期的其他電影公司有著明顯的區別。

在早期中國電影工業中，和聯華齊名的還有明星公司和天一公司兩家，他們都是側重制片業務，而不似聯華的制片——放映一體化。明星公司原本并不擁有自己的電影院，每部影片都要和電影院簽約才能上映，雖然上海的“電影院大王”雷馬斯在1926年前后離開上海時把一部分影院轉讓給了明星，但明星業務的發展一直側重制片，從30年代明星幾部影片票房失利造成的后果就可看到他們的資金流動關系。而天一公司則是一家側重二流院線和海外發行的公司，他們在制片上的投入極其保守，一直注重在南洋市場的發行業務，這也是他們后來漸漸遷至香港的原因。在經營上，明星是仝人公司，天一是家族公司，他們的管理制度沒有聯華的科學和系統。聯華建立的大制片廠制度，是中國電影公司主動尋求企業化、規模化發展的一條新路，力圖擺脫電影生產和經營過程中的種種掣肘，獲得更大的空間發展民族電影。聯華的大制片廠制度，是30年代中國電影業蓬勃發展的一個典型現象，聯華后來的倒閉也并非經營的問題，而是戰火蔓延導致的資本損失。

電影工業屬于文化產業的一部分，需要經驗的積累和人才的培養，逐漸從投機式的經營發展到規模化的經營，掌控藝術和商業之間的平衡。非有雄厚的資本、多年的根基，不能夠形成規模龐大的大制片廠性質電影公司。美國的五大公司，日本的五大公司（東寶、新東寶、松竹、東映、大映）都是最好的例子，而中國電影在30年代開始也由聯華邁出一大步，可惜連年戰亂破壞了影業發展的正常邏輯線索。

所以，本文對1957年開始形成的邵氏兄弟（香港）公司的考察，是一種對中國電影產業的總結——不論在工業發展還是歷史線索上、地域變遷上。邵氏公司建立了龐大的大制片廠式電影企業，以雄厚的實力壟斷了香港電影業二十余年，充分體現了片廠制度的優越性和控制能力。在中國電影的發展軌跡中，片廠制度的成立有著什么獨特的意義？中國電影工業的沉浮有著怎樣獨特的線索？都需要在對邵氏片廠制度的辨析中找尋答案。

邵氏片廠的規模

20年代的上海天一公司是香港邵氏公司的前身。1928年，明星公司的老板周劍云聯合大中華百合、民新、友聯、上海、華劇等公司組成“六合影業公司”，公開抵制天一公司，迫使天一公司老板邵醉翁派三弟仁枚、六弟逸夫前往東南亞開拓新市場。但當時南洋影業要人王雨亭和六合結成聯盟，拒絕天一的影片。邵氏兄弟只能自組流動放映車，在邊遠鄉鎮放映，后得到檳城首富王竟成幫助，才租下新加坡、馬來西亞的數家影院，聯成院線，并于1930年在新加坡成立了“邵氏兄弟公司”。以先租后買的方式接收了新馬娛樂業首富黃氏兄弟擁有的數家大型娛樂場和影院，成為新馬一條大的院線網。二戰后，邵氏兄弟在星馬、越南、泰國等地擁有130多家電影院、10座大型游樂場。在赴港控制制片業務之前，邵氏兄弟在新馬已經是一家龐大的院線公司。

正是邵氏兄弟院線方面提供的便利條件，才促使邵醉翁把天一公司于1937年遷至香港，并交給二弟邵邨人打理（先后改名為南洋、邵氏父子）。發展到50年代的時候，邵邨人已經對于電影制片方面沒有太多的興趣，而主從事房地產生意。當時長城、電懋等制片公司生產的影片遠遠超越了的“邵氏父子公司”，制片方面的危機大大影響了邵氏兄弟院線的片源問題，使其影院的競爭力減弱。為此，邵逸夫決定親自掌控制片環節（邵仁枚留在新加坡），于1957年攜巨資來到香港，以每英尺45分的價格向香港政府購買了清水灣46公頃的土地，興建亞洲最大制片廠“邵氏影城”。1958年3月，邵逸夫登報宣告成立邵氏兄弟（香港）有限公司，“邵氏父子”以后只經營影院和發行，邵逸夫親自掌控制片業務，邵氏公司的新時代從此開始。

值得注意的是，邵氏兄弟（香港）公司的成立，從一開始就是為了自己的院線服務的，這是建立大制片廠制度的前提條件。邵逸夫本人也十分景仰好萊塢制片廠制度的世界影響力，他赴港掌控制片業務，同時也有著建立華人電影中心的野心。當時好萊塢電影正在走下坡路，邵逸夫認為華語電影的時代不日可待。實現這個目標，便要把電影經營引入到現代化的企業式管理上來，而不再是以前的中國電影公司家庭作坊式經營。在一篇宣傳文章中，邵逸夫自稱電影工業和其他現代工業一樣需要與時俱進，若不更新便會被淘汰。現代電影制作已隨著日新月異的科技發展進入了全面現代化的新時代。他們會精益求精不斷求變，以滿足亞洲各地觀眾的消費要求。邵氏也希望以香港為電影中心，為全球華人提供娛樂，成為電影工業的先鋒。

為了實現這個目標，邵逸夫引進的便是好萊塢的大制片廠制度，廠棚式制片，追求完整的設備和科學式的管理。邵逸夫在清水灣大規模興建片廠，1964年邵氏影城落成時，建有6個獨立的攝影棚，2條布景街道；在1967年的擴建中攝影棚數量達到12個。正是通過建立大量的攝影棚，保證了多片同時開拍的能力，并嚴格按照制片流程作業。曾是邵氏紅小生的爾東升回憶說：“從邵氏時代開始，電影拍攝的標準時間是40天，古裝武俠片因為有動作和服裝場景等問題，拍攝周期可能是80天，最黃金時期的武俠片的拍攝過程可以長達120天到200天。”（注：張燕采訪爾東升，《演與導的電影思考之途》，參見《電影藝術》，2005年4期。）而邵氏影片的年產量也隨著提高，從1966年開始邵氏始終保持著每年30—40部的電影產量，這都和邵氏影城的建立有著直接關系。

邵氏影城內擁有世界最先進的電影設備，在制片方面具有自給自足的能力。廠內有配音間，同時為影片加配國粵兩種語言，或根據需要配其他語種；彩色沖印間可以每日沖洗彩色影片4萬到4萬8千尺；接頂等拍攝特技需要的設備，都有單獨的人和車間安排；拍攝古裝片需要的服裝、刀劍，歷朝歷代配備齊全。一部影片從劇本策劃到最終發行拷貝的各個步驟，都可以在邵氏影城內完成，完全不需要借助外力。香港從黑白電影普及到伊思曼七彩電影、從普通銀幕普及到“邵氏綜藝體弧形闊銀幕”，都是在邵氏的引進下完成的。

在人事管理上，邵氏有著一套獨特的方法。由于清水灣遠離市區，邵氏影城內建有4座職工宿舍，保證了制片人員的機動性。影城內人員主分為技術人員和演員兩大類：技術人員通常是簽訂合約，住在職工宿舍，常駐技術人員（包括木工、電工、布景師、美術人員、錄音師、攝影師等）有500余人；而演員的情況相對復雜一些。邵氏早期從各大公司高薪挖大明星，包括李麗華、林黛等人，每部電影簽約一次；而1967年壟斷地位確立后，就開始施行“捧明星制度”。即公司內開設演員培訓班，從社會上招收年輕人進行培訓，如果發現新人具有發展潛力，就簽訂長達五年的合約，在工資和接片方面控制演員，把新人捧為明星，例如當年邵氏最紅的女星凌波就曾兩次簽約。

在生產流程上，邵氏制片有著一套有效的方式，保證影片的產量和質量。1、引進配音組，影片拍攝過程中演員只念“ABCD……1234”，加快拍片速度，拍完之后由配音組統一配聲效和對白，這也有助于南北演員不受方言阻礙；2、為適應不同市場的電檢標準，把影片剪成三個版本，最激烈的版本提供歐美和日本市場，最溫和的版本提供給新馬市場，中庸版本供本港市場；3、以制片部為核心部門，旗下有編劇組、導演組、演員分配、劇務部、廠務部、美術組、布景、宣傳等一系列部門負責各個步驟，分工有序，保證了各個步驟之間可以緊密銜接。

影城生產的影片，都供應給香港和東南亞的邵氏院線，更發行到日本、韓國和歐美華人社區，保證影片制作——發行——放映各個環節的展開。邵氏影城建立的大制片廠制度，學習了好萊塢的經驗。邵逸夫在二戰時期日本占領新馬的時候曾避難美國，雖然目前沒有資料得知他當時和好萊塢是否聯系，但1941——1946年間正是好萊塢大制片廠制度的鼎盛時期，年產量高達400部，占領了世界各國的電影市場。在耳濡目染之下，邵逸夫在興建邵氏影城的時候受到直接影響。在邵氏出版的刊物《南國電影》中，頻繁出現類似“東方好萊塢”的詞匯，邵氏企業發展自始至終以好萊塢為學習的目標。

邵氏片廠制度的意義

長久以來，中國電影工業的發展都缺乏企業化的規模。30年代是中國電影業發展最為蓬勃的一個時期，聯華公司已經奠定了一個良好的契機。但由于日本的侵略，破壞了中國電影公司成熟發展的機會。而1949年之前，美國發行的電影幾乎完全占據了中國電影院的銀幕，民族電影公司深深感受到好萊塢電影的巨大威力。從羅明佑開始提出的建立“中國的好萊塢”并非一句口號，而是電影企業家嘗試振興中國電影工業的目標，希望能夠和好萊塢一較短長。

幾乎在世界各國電影業發展初期，出現的都是大量的小電影公司，他們多是拍完一片就消失，只有部分公司憑借能力和運氣生存下來；而影院行業脫胎于戲劇劇場，他們面臨電影娛樂時代的來臨，把劇場改造成了影院。制片公司和影院行業是互相依賴的關系，制片公司必須通過影院這個唯一的渠道才能放映，影院必須上映影片才能贏利。在電影工業的發展過程中，兩者之間必然是合并、聯合的關系，而只有電影業成熟時期的大公司才能夠擁有足夠數量的影院，并根據影院的需要批量生產電影。這是工業發展的基本規律，而大制片廠制度也是電影工業發展的一個必然趨勢。美國和日本都在30、40年代到達了電影業發展的這個時期，經過30多年的優勝劣汰，少數幾家大公司控制電影業。大制片廠公司多家壟斷的市場環境中，一方面通過院線聯盟限制獨立制片的發展，另一方面通過寡頭賣主壟斷（oligopoly）的方式來孤立獨立影院經營者，從而控制了電影業的發展。這種環境下的電影工業環境穩定，有利于人才的培養和資本的積累，基本上防止了出現新競爭對手的各種可能性，除非外在環境的變動——美國大制片廠時期的消解并非經營問題，而是因為1948年法院頒布的反壟斷法強制分離了制片和放映兩個環節。

由于半殖民地和戰亂時局兩個因素，中國電影工業始終沒有成熟到大制片廠時代的階段，連明星公司、聯華公司也僅僅是十幾年的壽命，它們沒有經過資本積累的階段，最終控制了中國電影業。所以對于民營環境下的老上海電影來講，其產業的邏輯線索發展是斷裂的，而這個結果由影業南遷后的香港邵氏公司來完成。

邵氏公司擁有雄厚的資本實力和廣闊的院線，這是邵氏公司最為特殊的方面。邵逸夫50歲從新加坡來到香港，是邵氏兄弟公司一次大的資本調整，將公司的發展方向由拓展院線改變到擴大制片。他看中的是香港獨立的自由環境，旨在將邵氏公司開創成媲比日、美的華語電影中心。長久以來，美國電影業一直忽視中國電影的存在，日本則自認為代表了亞洲電影的最高水平。日本大映公司董事長永田雅一在1954年亞洲影展上曾公開宣稱：中國電影起碼落后日本電影二十年。而邵逸夫在這種環境下建立邵氏影城，大量拍攝華語電影，體現出獨特的時代意義。

以大制片廠制度為框架的邵氏電影公司，具有代表華語電影的責任感和開拓心。邵氏成為海外華人電影的中心，邵氏旗下幾乎聚集了所有流散在海外的電影人，包括曾經在上海大名鼎鼎的胡蝶、陳燕燕、歐陽莎菲等。通過在技術、工業方面購進世界最新進的設備，成立亞洲最為龐大的影城，邵氏出品的華語電影直接針對海外市場。

在全球范圍積極推廣華語電影，是邵氏公司一直積極努力的方面。正如他們在媒體上所宣稱，邵氏銳意跨國發展，由東南亞擴展到整個亞洲以至全球市場，除了為賺取利潤，也為了“文化和藝術的使命”，“把中國文化和藝術傳統通過影像介紹給不同語言和種族的人”。在60年代，邵氏不惜工本和龐大資金拍攝了一系列的古裝巨片，不斷參加國際影展，有參選戛納電影節的《倩女幽魂》（李翰祥導演）和《楊貴妃》（李翰祥導演）；參選舊金山國際電影節的《梁山伯與祝英臺》等，《楊貴妃》獲得1962年戛納最佳內景攝影色彩獎。雖然這些中國傳統故事很難在國外觀眾中得到理解，但卻成為海外華人思鄉感情的寄托之處。邵氏曾經數次沖擊美國和日本市場，雖因各種原因未能最終進入主流院線，但邵氏的華人電影中心地位卻得以確立。邵氏電影在華人社區內總是占有強勢的地位，不論在香港、臺灣，還是新馬市場。

自1966年開始，其他兩家最大的電影公司中，左派的長城影業公司受到國內波及，電懋公司因老板陸運濤的空難而一片混亂，邵氏開始以壟斷性的姿態征服所有的海外華人電影市場。在香港電影市場，年產40部的產量已經開始壟斷本土半數以上的票房，在1969年的香港十大賣座電影中，邵氏電影占了5部；而臺灣臺北市每年的十大賣座影片中，邵氏影片從不下2部，有時多達7部。

雖然邵氏電影未能成功打入歐美主流市場，贏得歐美國際電影節的認可，但在亞洲影展上卻屢獲殊榮。從1959到1968年間邵氏幾乎虜獲所有獎項，包括最佳影片、最佳導演、最佳演員等。而邵氏影城內也吸收了日本、韓國眾多的電影人參與工作，以強勢的地位在亞洲地區發行、放映電影。

邵氏時期是香港電影的藝術和資本積累時期，大制片廠制度最大的特點之一就是壟斷性和穩定性，而邵氏公司憑借這個特點奠定了香港作為“東方好萊塢”的地位。電影業逐漸成為香港經濟的支柱產業，和電影業有關人士高達全港人數十分之一。雖然邵氏逐漸在80年代后退出電影市場，但幾乎所有的電影從業人士都和邵氏有著千絲萬縷的關系。邵氏的片廠制度是中國電影工業發展的一個必然時期，而它退出歷史舞臺也迎合了娛樂業發展的新趨勢。

邵氏片廠制度的局限和變化

到80年代時，邵氏公司的資本包括清水灣邵氏影城16個攝影棚，美加地區30家戲院，香港16家，新馬地區180多家。但到了80年代中期，邵氏逐漸停止制片業務，攝影棚大多租給香港電視廣播有限公司（TVB），香港本土的院線租給德寶電影公司，而邵逸夫也于1980年擔任TVB董事會主席，制作方面轉向電視。

邵氏公司資深制片人黃家禧如此解釋邵氏的轉變原因：“因為我們是大制片廠制度，要大量生產，就要有大量的合約導演、合約演員簽在邵氏。他不能到外面去拍戲，但當時的那個氣候，沒有辦法將一個人綁住，我們給的錢相當于‘包身’，包身的錢一般就比較少。但其他公司說，你來我這里拍戲，我給你兩三倍的價錢，所以人員流失相當大，當時我們一大堆的合約導演和合約演員都走了，我們就必須要給他們加錢，不然他們就沒有心思給你拍戲。每個人都要加工資，就是一個很大的包袱，制作成本也變得很高，后來很多制作成本就超過了收入。而且加人工的辦法并不可行，你加錢，別人就會用更多的錢來挖他們。當時我們就像打麻將一樣，先停一停手風，反正已經賺了錢，就你們先打好了，這之后我們就沒有怎么拍戲了。老板轉到另外一個行業，就是做TVB，事實證明我們的選擇是對的。”（注：新京報：《邵氏電影公司制作總監黃家禧專訪》，2004年4月17日。）

如果說好萊塢是五大公司多家壟斷了美國電影市場，而香港則是邵氏獨家壟斷香港電影和海外華人市場。大制片廠從根本上說是模仿了美國20年代流行的福特主義般的企業化的流水線制作的科學經營。不同的是，其他工業生產的每種產品都是一樣的，而電影公司生產的每個產品都要是不同的。邵氏的制片模式是大制片廠制度的一環，每年制定固定的制片計劃，確定下一季度制片的數量和類型，供應給香港本土和東南亞的邵氏院線。這種體系化的制片方式保證了影片的產量和質量，卻相當程度的限制了藝術家的創作空間。

70年代崛起的嘉禾公司由原邵氏經理鄒文懷創立，遵循的外判制片模式（即提供資金，扶持小制片公司制作，他們負責監制和發行，這樣為獨立制片公司提供了空間），租用原電懋公司的院線，和邵氏公司的大制片廠制度模式分庭抗爭。而80年代崛起的新藝城公司，更打破攝影棚拍攝方式，大量選用外景和現場拍攝，突破傳統類型，添入時尚元素。當時香港四條院線，分別是邵氏院線、嘉禾院線、金公主院線（新藝城的母公司）、雙南院線。除了雙南院線是左派的銀都公司擁有外，其他三條院線分別成為當時三家制作公司的放映窗口。從制片能力來講，嘉禾和新藝城遠比不上邵氏影城內齊全的設備，但是嘉禾和新藝城的票房成績總是能夠和邵氏抗衡，甚至在1982年后新藝城的《最佳拍檔》系列票房突破性的達到2,700萬的票房成績，屢次占據票房榜首位。很多學者認為，嘉禾和新藝城通過新的制片方式，突破了邵氏的大制片廠制度制片模式，賦予影片新鮮的內容，受到觀眾的喜愛。

邵氏的片廠制度在70年代后逐漸顯得僵硬，問題集中體現在對導演和演員的強制控制上。演員、導演和邵氏之間的關系是合約制，由公司制片部制定劇本，提供給導演拍攝，也允許導演自編自導，但根本的問題在于利潤上，邵氏從來不肯和導演（或者演員）分紅，而僅僅是工資制。不論影片票房的成績多么突出，或者失敗，后果都有公司獨立承擔，不讓導演共同分享。邵氏和導演的這種關系大大削弱了導演的積極性，如許冠文曾提出要求施行外判方式，和邵氏共同分擔票房結果，被邵氏駁回，這種事情也發生在李翰祥、張徹等人身上。另外，邵氏秉承片廠制片方式，基本在影棚和布景中拍攝，以便控制制作質素和流程，這在早期是實力的表現，但在后期顯得僵化。隨著嘉禾和新藝城嘗試的外景現場拍攝逐漸流行，邵氏導演桂治洪等也拍攝《成記茶樓》等社會寫實片，但邵氏的藝術突破不夠，比不上外判制度公司的靈活性和隨意性，這方面也限制了影片突破的空間。

但分析邵氏電影1985年后逐漸消失的原因，更需要從邵氏的大制片廠制度分析。大制片廠制度的垂直經營體制控制了電影發展的所有環節，防止了新競爭對手出現的可能，具有壟斷性的意義。它是如此的完善，只有外在的突生問題才能破壞它的正常運作。美國大制片廠時代的結束根本上出于兩個原因：一是1948年的反壟斷法的強制實施，強制把制片環節和放映環節分開；二是電視的出現，動搖了電影作為社會主要娛樂方式的地位。而香港政府并沒有頒布法令強制分開邵氏的垂直經營模式，邵氏后期逐漸退出影業應是邵逸夫自覺的選擇投資電視業。

在電視出現之前，電影是娛樂業最重要的方式，而電視的普及使得人們足不出戶就可以休閑。這種新的娛樂方式也更具市場潛力，1984年1月TVB正式上市，當年純利潤達2.04億港幣，1986年達到3.14億，1987達到4.08億。另一方面，由于嘉禾和新藝城的崛起，競爭局面加劇，而且廠內的各種人事管理更加復雜。在孰優孰劣的比較之下，邵逸夫于1985年全面放棄電影業務。

邵氏從電影到電視的轉型，從70年代后期就已經開始，將半數攝影棚租給TVB拍攝電視劇，全面退出則是邵逸夫1980年擔任TVB董事會主席后才發生的。而正是70年代后期，嘉禾開始崛起；80年代開始，新藝城開始崛起。邵氏的每一次后退，留下的市場空白都造就了一家新的電影公司。

面對嘉禾和新藝城的靈活體制，邵氏片廠制度略顯僵硬，但這并不足以摧垮邵氏多年的基業。而邵氏也具有足夠的經驗來調整制片方式，緊跟觀眾興趣的變化。而今日的TVB，仍舊可見當年邵氏片廠制度各種余緒。首先，公司主要產品是電視劇，多采用廠棚拍攝，仍走類型片的制作方針路線；其次，演員仍是合約制，簽訂合約后才捧紅年輕明星；再次，邵氏仍控制著最終的窗口環節，掌握著電視頻道的轉播權——這就像當年的電影院線。邵氏影業從盛到衰，并非無力面對影業新局面的挑戰，而是通過TVB的電視劇來繼承片廠制度，正如張徹所講：“如今從好萊塢到‘邵氏’龐大的片廠都拍上電視，這是世界性的大勢所趨。邵逸夫如方在英年，自可改選易轍，但他年事已高，無意再改事支持獨立制片人的煩惱。”（注：張徹：《回顧香港電影三十年》，香港：三聯書店，1989年，第137頁。）

通過以上對大制片廠體制的分析，我們看到邵氏兄弟（香港）公司1957年成立的片廠體制有著特殊的史學意義和產業研究的價值，也明顯體現在華語電影的歷史中。片廠制度下的資本積累為香港聚集了更多的人才、擁有了最先進的設備和技術、控制一條或多條龐大的院線，成為東方的好萊塢。邵氏公司完成的是老上海電影的民營公司發展以來的產業線索，終于成為垂直經營模式的電影企業，以科學的經營創造新的華語電影時代。目前，邵氏公司已經把760部老電影的音像版權賣給馬來西亞的UsahaTegasSdn.Bhd公司，該公司專門在香港成立子公司天映娛樂陸續將數碼修復后的邵氏電影推向市場，從而掀起邵氏電影回顧的高潮。而邵氏電影也逐漸成為學界關注的新題目。片廠制度影響著所有邵氏影片的美學趣味。本文簡單介紹邵氏片廠的意義，為邵氏影片分析提供一條新的思維。

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