理清價值管理選擇控制模式論文

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編者按：本文主要從傳統(tǒng)成本管理中的價值管理；價值鏈成本管理中的價值管理；價值星系成本管理中的價值管理；傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析進(jìn)行論述。其中，主要包括：成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器、傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義、成本計劃、傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法、成本控制(即成本日常管理)、針對不同的成本項目采取了各種控制方法、成本分析、有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析、分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類、價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策、價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng)等，具體請詳見。

【摘要】我國企業(yè)的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理,正向著價值星系成本管理發(fā)展。文章對我國企業(yè)基于價值管理的成本管理模式進(jìn)行梳理,希望能為價值管理理清思路,為企業(yè)成本管理模式選擇提供依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對價值的管理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對價值管理具體內(nèi)容的把握上。

一、傳統(tǒng)成本管理中的價值管理

傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求,對各項資金耗費(fèi)進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價值管理體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應(yīng)用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進(jìn)行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行;費(fèi)用控制實行費(fèi)用指標(biāo)分解到責(zé)任單位,并通過費(fèi)用限額手冊等方法對各責(zé)任單位費(fèi)用支出進(jìn)行反映和控制。

(三)成本計算

運(yùn)用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進(jìn)行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,實現(xiàn)成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。

(四)成本分析

一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進(jìn)行價值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制,已無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價值管理從原料采購擴(kuò)展到產(chǎn)成品銷售與服務(wù)全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈?zhǔn)交顒?還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻(xiàn)。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過程或活動,找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達(dá)到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過對關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價值水準(zhǔn)。

價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關(guān)鍵在于價值鏈各運(yùn)行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價值優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。

外部價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價值鏈優(yōu)化需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運(yùn)動在數(shù)量上達(dá)到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節(jié)點之間合理分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個特別之處,是運(yùn)用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo);另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。總之,戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價,應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,進(jìn)入21世紀(jì),價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機(jī)制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。

價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構(gòu)成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策。這些服務(wù)價值來源于:超級服務(wù)、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭優(yōu)勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動的強(qiáng)有力的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價值星系都構(gòu)建了一致的BtoB電子商務(wù)平臺與所有供應(yīng)商、銷售商進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤和競爭優(yōu)勢的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。

基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強(qiáng)有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高星系內(nèi)企業(yè)間市場的運(yùn)作效率,并實施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進(jìn)行源頭管理。

四、傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環(huán)境,我國的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、以價值鏈為理論基礎(chǔ)的成本管理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價值星系成本管理發(fā)展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業(yè)不同時期產(chǎn)生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價值入手,在不同側(cè)重點上通過不同方式對成本進(jìn)行控制,實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

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