機電物資成本管理詮釋

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摘要:施工企業成本管理是施工企業管理的核心內容,降低工程成本是施工企業讓項目成為企業利潤的源泉,本文介紹了一種比較先進的成本控制方法一倒推項目成本法,并詳談了它與計劃成本的區別,它的成本控制方法,為施工企業進行很好的項目成本控制提供了參考依據。

關鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業

一、引言

隨著我國建筑市場的不斷規范,市場競爭的日趨激烈,施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著如何深化企業內部改革,轉換企業經營機制,建立科學合理的經營管理體系等問題,使得施工企業的成本管理成為施工企業管理的核心內容。這就要求施工企業的管理人員必須依據施工項目管理的內在規律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業利潤的源泉。

在現實中,施工企業成本是施工企業或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉移到建筑工程項目的被消耗的生產資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業成本管理是一個復雜的系統工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業的成本管理人士不僅要根據定額,更要根據企業自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優先扣除應上繳國家稅費、企業留用和企業發展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據,消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規定將國家、企業、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產全過程中按照定額組織生產,不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業統一開支費用。由于各地規定施工企業應繳納的稅費不盡相同,各企業項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發生的費用。

進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據,由項目經理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現場具體情況,對相關的消耗指標進行適當的調整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內。建立橫向和縱向控制網絡。橫向控制網絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現場管理費等進行分解,落實到相關業務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業務部門按費用額實行內部包干,控制開支,加強使用的管理和監督。縱向控制網絡是項目部對作業隊或班組實行經理簽訂的包括工期、質量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質量下降,造成因材料質量不合格產生返工、返修等質量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產生更強的負面影響,降低企業聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監督、跟蹤、考核和調整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術。可是現在企業這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。

六、結語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業的施工企業成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發生了改變。例如,現在的施工企業獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業要組織專門人員編制招標投標文件,必然產生支出費用,在建筑產品生產過程中,為確保工期目標、質量目標及成本目標的完成,會產生諸如為保證工期、質量所發生的一切必要費用或因工期、質量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發生,均應計入施工企業成本。隨著項目經理制實行,現在一般大型施工企業都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業工程進行分包,因而,對一個施工企業來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業利潤為源泉。

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