集團企業財務成本監管探析

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成本控制是企業財務管理的重點，也是企業保持在市場中的競爭地位的保障。對企業集團來講，成本控制得是否有效，關系到企業集團的生存與發展，因此，在財務管理中如何充分發揮成本管理的作用，是整個企業集團實施集權式財務管理體制模式的重點。

一、財務管理體制組織機構的設置

財務管理組織機構制約并服務于財務管理體制。

合理有效的財務組織機構，能使財務體制高效運行。建筑企業要構建在集權基礎上適度分權的財務管理體制，必須充分界定母公司的權限與地位——母公司是整個集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為了實現對集團財務的全面統一管理，首先要對母公司財務和會計機構合二為一的現狀進行改革，將目前的財務部一分為二，設立會計處和財務處，并明確各自職能。同時要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。

1．會計處。參與測算制定集團內部資產經營責任制；審批各子公司的財務決算，編報合并會計報表，計算繳納企業所得稅；負責對下屬成員企業的會計核算進行監督管理等。集團會計處還可根據業務的性質，在內部成立核算組和報表組，以切實保證會計對外報告的質量及有效滿足企業經營管理的需要。

2．財務處。制定集團內部各項財務規章制度；為集團負責籌措和調度資金；對成員企業擬訂、審查經營責任書，并貫徹、檢查、考核經營責任的完成情況；參與母公司的投資、對外簽約等重大經濟活動的調研、論證、分析、決策等工作；負責擬定集團財務目標、利潤分配方案；負責財務分析工作等。集團財務處根據業務需要，在內部成立預算管理中心、資金結算中心、成本管理中心，形成以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為中心，各部門分工與協作的集權基礎上適度分權的財務管理體制。

二、圍繞企業經濟效益，考核財務預算結果，兌現獎懲

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。財務部門的年終決算要與財務預算相銜接（內部報表必須分設“預算數”、“決算數”欄），依據各責任部門對財務預算的執行結果，實施績效考核，可實行月度預考核，季度兌現，年度清算的辦法，清算結果堅決獎懲到位，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來，充分發揮預算的激勵作用。同時，預算管理中心要針對預算執行的結果及出現的誤差及時分析主客觀因素，并適時提出糾正財務預算誤差的對策。必要時可調整個別期間的預算方案(非重大意外因素不宜調整年度方案)。

三、加強資金結算中心功能建設，提高資金利用率

針對資金管理方面存在的問題，可從以下幾個方面來加強資金結算中心的功能建設。

1．加強結算中心的融資功能，資金管理功能，實行資金集中管理，切實加強結算中心的實力。資金結算中心發揮其職能的前提是集團所有成員企業的資金流動都“經手”結算中心，實現資金統一調度，減少資金占用，利用沉淀資金進行資金運作，以降低資金成本、提高資金的使用效益。為此，集團應統一銀行賬戶，各子公司的所有收入必須進入母公司統管賬戶，實現“一個口進出”，否則，結算中心只能是“擺設”。首先，母公司應對各子公司在外開戶情況進行了解、清理，以改變多頭開戶、資金分散的狀態。據目前情況分析，子公司之所以在其他金融機構開戶，是因為開戶行可以為子公司提供資金貸款。而子公司由于墊資接工程、工程款拖欠等原因經常出現資金短缺問題，需要貸款。所以，要徹底解決子公司的多頭開戶問題，最主要的是加強資金結算中心的實力，為此可采取拓展融資渠道，增強融資功能；加強資金的集中管理；加大清欠工作，加速應收賬款的回籠，促進資金循環等方法。如果結算中心有能力及時解決子公司的資金短缺問題，子公司自然會將資金集中于結算中心，這樣無疑會進一步加強資金結算中心的實力，促使資金結算中心的運作進入良性循環。其次集團應采取相應的行政措施：由集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各子公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰，以強化結算中心的資金管理功能。

2．嚴格實行收支兩條線。母公司可按照誰的款進入誰的賬戶，有償使用，支付利息的原則，通過結算中心賬戶對資金進行劃轉。如對項目部的資金管理，母公司結算中心可要求各子公司在項目所在地指定的銀行中就地分別開設收款賬戶和支款賬戶。收款賬戶“只收不支”，一切營業收入按時存入賬戶，并定期解往結算中心賬戶；支款賬戶“只支不收”，主要用于公司經營中需要的款項。該賬戶所需資金由母公司根據子公司資金預算進行撥付，對于超預算、超權限款項，子公司應先向母公司提交申請報告，待審批后再另行撥付。工程結束，總公司收到款后、按事先商定的比例與子公司進行分成。

3．加強結算中心的內部信貸職能，控制貸款規模，實行風險管理。資金結算中心應根據資金需求，劃分輕重緩急，努力降低資金成本消耗和不必要的資金占用，對內部資金進行合理分配，以調動各成員企業加強資金管理的積極性。（1）結算中心貸款應該服務于集團的總目標，體現集團的決策意圖。可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法，對符合集團發展目標，效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時還貸，要加收利息并追究結算中心放貸人的責任。（2）結算中心在貸款時必須認真審查，不應受制于集團個別領導，而應考慮資產狀況，貸款用途和效益回報，應該有一套貸款的程序和制度：貸前有審查制度一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時間，其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過子公司經理審批權限的部分，必須經過相關授權人批準），貸后隨時跟蹤資金的流向，對資金的使用效果進行評價。（3）嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心已吸收存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規模。

4．加強結算中心的內部管理，提高其服務水平和工作效率。應根據責、權、利相結合的原則，對結算中心制定嚴格的工作制度和服務標準，對賬戶管理、坐支處罰、現金管理、審批授權、收入稽查、支出檢查、支出審核程序等作出明確規定，從而保證資金結算中心的安全運行，提高其服務水平和工作效率。具體可以從以下四個方面來加強結算中心的內部管理。（1）規范崗位責任。根據集團對其資金結算中心的職能定位，以操作性強、相互制約、相互監督為原則，對各項業務進行分析，設計出資金結算中心的崗位工作規范，實現分工明確、按崗位授權、嚴格控制。在崗位職責設置上貫徹不相容職能相分離原則，合理設置內部崗位，科學劃分崗位職責權限，使各崗位之間相互制衡、相互監督。（2）統一業務處理流程。為規范業務行為，應制定標準的業務處理流程，規定不同業務的處理程序和每個崗位在同一筆業務中的工作順序，對違反業務流程的錯誤操作進行限定。如：崗位授權流程、付款處理流程、合同錄入流程等。（3）對外付款控制。通過制定付款處理流程來進行規范和控制。（4）完善考核體系。對結算中心業績的考核不僅要考察資金管理調度的經濟效益指標，還要考察對內服務的效率與質量，考察它對集團控制與決策的支持程度、水平，以及集團資金規模優勢是否得以充分發揮等，這樣不僅可以激勵結算中心努力工作，而且有利于結算中心工作水平的提高。