財務管理中融入組織論文

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面對迅速變化、激烈競爭的環境，要求企業的戰略、組織結構、流程、人力資源、財務管理等各種管理體系都要圍繞企業價值最大化目標來運作。作者通過多年在“五大”之一德勤從事管理咨詢工作經驗，發現我國很多企業基礎管理中的戰略、組織結構、流程、人力資源和財務管理等各管理體系沒有融為一體。例如，企業的財務部門是財務管理工作的牽頭者，但是財務人員卻往往限于會計核算而忽視了財務管理職能，使財務難以起到輔助決策的重要作用。本文介紹在財務管理中融人組織管理的方法，以使財務管理體系與組織結構體系形成有機結合，從而為拓展財務人員的思路和提高財務管理水平乃至全面提升企業管理水平作出有益探索。

為便于理解，作者建立了在財務管理中融人組織管理的模型，如下面五角星圖所示（略）：

五角星圖左上角：組織結構本身要在財務管理中融人組織管理，首先要了解什么是組織結構。組織結構是企業分工與協調的基本框架與形式，是對企業人財物、供產銷等一切資源與流程的指揮協調系統。組織管理，就是要使組織對環境變化迅速作出恰當反應，通過合理的組織結構調整，減少無序和混亂，從而保持競爭優勢。

組織結構就象企業的骨胳系統，承擔著企業內外各種壓力。組織結構設計可以分為五個步驟進行，即明確各管理層的分工與定位、設計部門職責和每個崗位職責、分配權力使責權對等、根據管理線條設計溝通協調渠道、設計規章制度。

五角星圖上角：從組織結構影響戰略的方式來優化財務管理體系組織結構應根據戰略進行總體設計，并確保企業各管理層在戰略制定上沒有重大分歧，這要求財務預算和預測盡可能準確，為戰略決策提供財務信息等支持，以財務專家的水準提供內部管理的專業意見；其次表現在能夠形象化地表述財務意見，充分地與管理層進行溝通，從而使財務真正成為企業家的左右手。

戰略實施中各級管理人員應配合默契，這要求針對不同業務的特點設計財務報告，落實基層業務部門應提供的財務信息種類和加工傳遞流程，使財務信息充分反映戰略實施的情況，從而使財務配合組織結構管理在戰略實施中扮演重要角色。管理風格與企業文化相匹配，要求財務管理風格適應企業文化氛圍，財務部門應在財務信息保密的基礎上，對其他部門開放財務信息，改變財務部門與其他部門隔閡的局面，使其他部門更多地了解財務部門，同時更深入地了解其他部門的業務活動和管理風格，使財務管理風格與企業文化相匹配。

五角星圖右上角：從組織結構影響流程的方式來優化財務管理體系各部門業務管理線條應清晰有效，要求設計各類業務憑證和單據時，要做到清晰、規范、全面，既方便業務人員操作，又易于獲取財務信息，使財務信息重點反映業務部門所關心的問題。會計核算工作最難的就是分類。財務人員需要對業務進行科學、清晰地分類，提供能夠縱向、橫向多種方式匯總的財務表格與報告，讓非財務專業的人員能夠讀懂財務報告。這樣做能夠促使財務管理深入業務當中去，提升財務管理的地位。

決策者應熟悉業務而使管理具有針對性，高效的管理決策要求各級財務人員熟悉業務，不能光靠形式上的嚴厲控制而要以合理的低控制成本去控制業務流程上的關鍵點，從而科學地將風險控制在合理的范圍內。要營造更加規范的內部控制環境，使業務、財務、人事、質量管理等各專業管理之間既相互牽制，又保持和諧、信任的關系，以事前預算、事中追蹤、事后審查的全程管理，從供應商到客戶的全流程跟蹤控制，實現營造崇尚效率、業績與能力的氛圍。

五角星圖左下角：從組織結構影響人力資源的方式來優化財務管理體系組織結構設計要求權力文化鼓勵創新和打擊守舊勢力，財務部在配合人力資源部設計考核指標時，就要在充分反映業績的基礎上，增加對創新、效率等方面指標的考核權重與考核力度。企業領導都喜歡熟悉業務、穩健成熟的人才。但是，企業在當今激烈變化的環境中，被動地守業是要不得的，只有主動地創業才是生存之道。正如海爾董事長張瑞敏所說，處于激烈競爭中的企業就象斜坡上的球體，向上的推力一旦減弱，企業就會下滑，再想阻止企業下滑的趨勢，就會難上加難。企業需要創新人才，不僅局限于業務部門，管理部門也是如此。因此，設計對創新、效率等方面的考核指標，為組織結構和人力資源提供相關的信息，是財務管理有效的增值服務之一。

管理人員的無能、過于保守、不負責任，應能夠從其財務報告、考核指標中得到明確反映，這要求財務考核指標體系必須全面，可以通過引入平衡計分卡的方法進行設計，以做到獎懲分明。

五角星圖右下角：從組織結構對財務管理的直接影響出發來優化財務管理體系企業的財務管理體系應是多層次、多側面的，其管理層次包括從母公司到各部門、事業部、子分公司等各個層面；管理范圍應當包括經營活動、投資活動、融資活動等各類活動；管理內容應當包括預算與計劃、資金管理、財務指標考核、采購與銷售管理、會計核算、財務風險預警等；而支撐這些的則是財務信息系統。

組織結構是一種辯證法，它包含著集權與分權、集中與分散、調和與對立、短期利益與長期利益這四對基本矛盾，這就要求使用辯證的思維方式去設計財務管理體系，以確保財務管理能夠與組織結構無縫連接，具體表現在下面五個方面：

1.各管理層的定位應當是，基層管理人員以遵循制度進行督導為主，中層管理人員注重通過改善獲得實效，高層管理人員則需要不斷創新以推動企業發展。這要求合理配置財務決策權，在確保有效控制的基礎上，企業規模越大，技術越復雜，則應賦予中層管理人員更大的財權，以充分調動其積極性。

2.部門設置的依據是業務活動的內在邏輯關系，這要求會計核算的成本中心、利潤中心等也根據業務活動的邏輯關系設置，使財務分析能夠深入業務，實現會計核算與業務活動的無縫連接，為管理決策提供可靠依據。

3.根據每個關鍵崗位業務流程中的關鍵控制點設置其權力與責任，做到責權對等，這要求仔細分析主要業務活動的所有關鍵控制點上都有適當的財務控制并切實得到有效執行。同時，重要管理崗位的相互兼職不能破壞財務控制的有效性。

4.清晰完整的責權設計應包括信息溝通職責，這要求根據業務活動的控制需求來設計財務報告，在全面了解財務報告使用者的溝通需求基礎上，使用其容易理解的語言和格式來編制財務報告，以便各級管理人員使用同一口徑的財務報告進行溝通。

5.合理的制度規范要求財務制度與其他各類管理制度相配套，以配合企業的其他各項管理制度共同發揮約束作用。