母子型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建論文

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編者按：本文主要從企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶組成的多層次、多元化企業(yè)群體；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行設(shè)置；構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行論述。其中，主要包括：集團(tuán)公司可按獨(dú)資或股份公司組成、集團(tuán)公司又是母公司、充分體現(xiàn)出所有者意志，最大限度地維護(hù)所有者利益和保證企業(yè)資產(chǎn)安全與增值、集團(tuán)公司具體財(cái)務(wù)管理工作由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)、董事會(huì)的管理和監(jiān)督在及時(shí)性和有效性上尚存不足之處、財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)按高層職位設(shè)置、以垂直領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作體制、“上檢下報(bào)”工作制度、以統(tǒng)一管理為特征的權(quán)責(zé)規(guī)定、以資產(chǎn)增值為主的經(jīng)營考核制度、上下結(jié)合的預(yù)算與控制等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

發(fā)展企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展中的一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。目前，國家在加快大型企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在這項(xiàng)工作中，關(guān)鍵是要抓好企業(yè)集團(tuán)中母公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，使其按照《公司法》進(jìn)行規(guī)范和改建，要在集團(tuán)內(nèi)部建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的子公司也要按《公司法》進(jìn)行改建。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作，要與企業(yè)改制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立密切相聯(lián)，摸索一套適合母子型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

一、企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶由集團(tuán)公司（母公司）、子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等組成的多層次、多元化企業(yè)群體。

一方面集團(tuán)公司可按獨(dú)資或股份公司組成，按《公司法》規(guī)定，形成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機(jī)制。作為所有者代表的董事會(huì)與所聘任的經(jīng)理層之間存在明確的權(quán)責(zé)規(guī)定，其中關(guān)于財(cái)務(wù)管理問題是雙方權(quán)責(zé)規(guī)定的重要內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是要強(qiáng)調(diào)所有者對(duì)經(jīng)營者的約束與控制；另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，通過直接或間接方式對(duì)外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)，實(shí)施產(chǎn)權(quán)管理，也存在集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督問題。結(jié)合這些內(nèi)容，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)以下原則：第一，要與《公司法》和企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革相符合。第二，要形成多層次財(cái)務(wù)管理體系，處理好集團(tuán)公司與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系。第三，要充分體現(xiàn)出所有者意志，最大限度地維護(hù)所有者利益和保證企業(yè)資產(chǎn)安全與增值。第四，財(cái)務(wù)管理要與財(cái)務(wù)監(jiān)督緊密結(jié)合，即在財(cái)務(wù)管理過程中，把好財(cái)務(wù)監(jiān)督關(guān)，在設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)制中，溶進(jìn)財(cái)務(wù)監(jiān)督思想。第五，按照企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)，處理好集權(quán)與分權(quán)，統(tǒng)一與靈活關(guān)系，保持一定的集權(quán)和統(tǒng)一模式是尤為重要的。

二、按照上述原則，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行設(shè)置如下：

說明如下：

1.集團(tuán)公司是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)力中心，在財(cái)務(wù)管理方面起著對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策作用。集團(tuán)公司具體財(cái)務(wù)管理工作由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)是由董事會(huì)直接委派代表所有者意志專司財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督的專職、專業(yè)人員。為便于財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)的履行，財(cái)務(wù)總監(jiān)直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部直接受命于財(cái)務(wù)總監(jiān)。

子公司在法律上是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，但由于其受母公司產(chǎn)權(quán)控制，這樣在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的安排上要統(tǒng)一由集團(tuán)公司決定。關(guān)聯(lián)公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對(duì)外不具法人資格，因此，其財(cái)務(wù)管理的主要工作可集中在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行，即有關(guān)籌資、投資決策的業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃，其只負(fù)責(zé)基層單位的會(huì)計(jì)核算工作。

2.由于董事會(huì)本身的職責(zé)規(guī)定和人員構(gòu)成等因素，其不能過多干預(yù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，也難以對(duì)經(jīng)營者實(shí)施日常專業(yè)性監(jiān)督，實(shí)際上董事會(huì)的管理和監(jiān)督在及時(shí)性和有效性上尚存不足之處。可考慮在總經(jīng)理（經(jīng)營者）負(fù)責(zé)全面經(jīng)營管理工作同時(shí)，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)專司財(cái)務(wù)監(jiān)管之責(zé)，雙方分別走相互聯(lián)系又相互制約的兩個(gè)職責(zé)系統(tǒng)。按內(nèi)部控制原則，企業(yè)最高經(jīng)營者（經(jīng)理層）應(yīng)屬“不相容職務(wù)”，不應(yīng)賦予過多的強(qiáng)權(quán)或獨(dú)權(quán)，即人、財(cái)、物等諸大權(quán)不能歸集于一人，該層需設(shè)定制約與分權(quán)機(jī)制。分別設(shè)立經(jīng)營者與財(cái)務(wù)總監(jiān)，是符合內(nèi)部控制要求。所要強(qiáng)調(diào)的是，董事會(huì)在選擇經(jīng)營者或委派財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，必須事先明確雙方各自的責(zé)、權(quán)、利，以保證雙方相互配合、相互聯(lián)系、相互約束，共負(fù)企業(yè)發(fā)展重任。

3.財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)按高層職位設(shè)置。

4.監(jiān)事會(huì)是專司企業(yè)監(jiān)督之職的基本組織，其設(shè)立與功能是依法規(guī)定，非公司制國有企業(yè)是依據(jù)《國有企業(yè)財(cái)產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》組成，公司制企業(yè)是依據(jù)《公司法》或公司章程設(shè)立。

5.由監(jiān)事會(huì)（或董事會(huì)）直接負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)，以提高內(nèi)部審計(jì)地位，保證其監(jiān)管監(jiān)督職能發(fā)揮。盡管財(cái)務(wù)總監(jiān)也具有監(jiān)督職能，但由于其本身也參與企業(yè)經(jīng)營決策和組織財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，故其不具備獨(dú)立性身份。所以經(jīng)營者、財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作狀況以及在其監(jiān)督下的財(cái)務(wù)收支過程及結(jié)果本身又要受到獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)再監(jiān)督，從而完整構(gòu)成企業(yè)多層次、全方位、全過程的監(jiān)督體系。

三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，除設(shè)置相應(yīng)管理機(jī)制外，還應(yīng)考慮以下內(nèi)容：

1.以垂直領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業(yè)，特別是集團(tuán)化經(jīng)營企業(yè)，可考慮建立由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的“垂直”領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人“橫向”領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的財(cái)務(wù)工作組織體系。財(cái)務(wù)總監(jiān)在董事會(huì)授權(quán)下，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織工作，包括財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置與下屬主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一任免（有些財(cái)務(wù)崗位或主要負(fù)責(zé)人須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后再由財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行任免決定）；與這種組織體系相關(guān)的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)考核，工作評(píng)價(jià)，提任晉級(jí)，獎(jiǎng)罰等主要事項(xiàng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負(fù)責(zé)；各獨(dú)立核算單位的會(huì)計(jì)核算工作的原則性規(guī)定也統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)；下屬財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要向財(cái)務(wù)總監(jiān)和本單位負(fù)責(zé)人共同報(bào)告其工作。這種自上而下以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)工作組織體系，一方面使所有者對(duì)其資產(chǎn)的監(jiān)管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督奠定了基礎(chǔ)；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項(xiàng)決策、指令自上而下得到迅速貫徹執(zhí)行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項(xiàng)決策建立在準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的信息基礎(chǔ)上。當(dāng)然，一旦“雙重”領(lǐng)導(dǎo)中出現(xiàn)指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財(cái)務(wù)人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對(duì)此，首先由企業(yè)統(tǒng)一按《會(huì)計(jì)法》和國家、企業(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方針政策和企業(yè)具體情況，建立明確的財(cái)務(wù)人員職責(zé)職權(quán)，使財(cái)務(wù)人員所做所為均有制度、標(biāo)準(zhǔn)去約束、衡量和評(píng)價(jià)；其次，要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員工作的嚴(yán)格化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一要求和原則，也是保證整個(gè)企業(yè)有效、高效運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全與完整的重要措施，爭(zhēng)取下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人對(duì)此達(dá)到共識(shí)，并對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財(cái)務(wù)人員認(rèn)為是違法、違規(guī)或違背上級(jí)有關(guān)政策的財(cái)務(wù)收支，應(yīng)按照《會(huì)計(jì)法》和職責(zé)權(quán)限規(guī)定去辦理，要求財(cái)務(wù)人員的做法是有根有據(jù)，有法可依的；最后財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)下屬企業(yè)主要財(cái)務(wù)人員的考核評(píng)價(jià)既要按照財(cái)務(wù)工作的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)人員職責(zé)要求去考慮，也要充分參考下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人的意見。

2.“上檢下報(bào)”工作制度。與“雙重領(lǐng)導(dǎo)”工作組織體系相適應(yīng)，實(shí)行“上檢下報(bào)”工作制度。所謂“上檢”是指財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司最高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要對(duì)整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、各項(xiàng)決策的實(shí)際遵守執(zhí)行情況及財(cái)務(wù)收支的實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行經(jīng)常性的檢查和督促，這些工作已在財(cái)務(wù)總監(jiān)職權(quán)、權(quán)限中明確，這就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)或其委派人員定期或不定期的到有關(guān)部門和下屬各企業(yè)單位檢查了解情況。所謂“下報(bào)”是指企業(yè)有關(guān)部門，特別是下屬各獨(dú)立核算單位要定期向財(cái)務(wù)總監(jiān)上報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表（包括匯總會(huì)計(jì)報(bào)表或合并會(huì)計(jì)報(bào)表、基層會(huì)計(jì)報(bào)表）、財(cái)務(wù)報(bào)告和其他有關(guān)文件資料，并及時(shí)上報(bào)其在工作中所遇到的有關(guān)需要財(cái)務(wù)總監(jiān)掌握和解決的財(cái)務(wù)問題（除財(cái)務(wù)人員外，企業(yè)任何人員，也都有責(zé)任上報(bào)有關(guān)財(cái)務(wù)問題）。財(cái)務(wù)總監(jiān)通過“上檢下報(bào)”及時(shí)掌握整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、控制和上報(bào)存在的各種財(cái)務(wù)問題。這樣做，在保證企業(yè)政令上下貫通的同時(shí)，也使企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀況、存在的問題及時(shí)準(zhǔn)確地反映到有關(guān)決策部門，保證決策的科學(xué)合理，并使發(fā)現(xiàn)的問題得以迅速解決。

3.以統(tǒng)一管理為特征的權(quán)責(zé)規(guī)定。第一，對(duì)于集團(tuán)公司，在財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，以財(cái)務(wù)部為主體，承擔(dān)下列職責(zé)：（1）對(duì)資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、分級(jí)使用、分級(jí)核算辦法，母子公司固定資產(chǎn)的購建、報(bào)廢、盤盈、調(diào)入、調(diào)出、投資等資產(chǎn)變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)行為，以及折舊計(jì)提方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部辦理審批。子公司負(fù)責(zé)日常管理與核算，確保資產(chǎn)收益率的實(shí)現(xiàn)。（2）統(tǒng)一管理資金，對(duì)內(nèi)是資金調(diào)度中心，對(duì)外是籌集資金“窗口”，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸、開戶集中、內(nèi)部借貸辦法。（3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表，集團(tuán)公司與子公司實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)表匯總核算。（4）統(tǒng)一上繳稅利，子公司由集團(tuán)一個(gè)口對(duì)外繳納稅利。（5）統(tǒng)一投資權(quán)，子公司技改開發(fā)，對(duì)外投資等方案，經(jīng)核準(zhǔn)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一投資實(shí)施。第二，對(duì)于子公司，財(cái)務(wù)部門主要職責(zé)：（1）根據(jù)國家規(guī)定及集團(tuán)公司管理辦法，負(fù)責(zé)組織本公司的財(cái)務(wù)核算工作。（2）建立以成本利潤為內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理體系。（3）承擔(dān)本公司資產(chǎn)運(yùn)營、資金活動(dòng)的增值任務(wù)。（4）編制財(cái)務(wù)報(bào)表，按期上繳利潤與稅費(fèi)。

4.以資產(chǎn)增值為主的經(jīng)營考核制度。（1）要按資產(chǎn)經(jīng)營方式，體現(xiàn)資產(chǎn)增值為主的考核內(nèi)容，實(shí)行資本收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、社會(huì)貢獻(xiàn)率等效益指標(biāo)的考核。（2）由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部組織實(shí)施指標(biāo)考核。一是對(duì)子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。二是對(duì)子公司的指標(biāo)執(zhí)行情況，進(jìn)行年度考核評(píng)估，報(bào)告董事會(huì)。

5.上下結(jié)合的預(yù)算與控制。在企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理要通過一系列的預(yù)算與控制來實(shí)現(xiàn)。具體的操作方法是由下屬企業(yè)單位自下而上自行編制并上報(bào)各種反映其資金籌集、投放（運(yùn)用）、收回及分配的預(yù)算。這些預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)要素預(yù)算（主要材料消耗預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算）、期間費(fèi)用預(yù)算、損益及分配預(yù)算等。當(dāng)然，在具體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，下屬企業(yè)單位可根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理集權(quán)程度的大小來確定所需呈報(bào)的預(yù)算種類及內(nèi)容。企業(yè)總部匯總后，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，對(duì)這些預(yù)算進(jìn)行審核、分析、比較，并提出修改意見，經(jīng)上級(jí)審議通過后，最后定案歸檔。在審核時(shí)應(yīng)注意：第一，下屬企業(yè)單位所作的財(cái)務(wù)預(yù)算和決策應(yīng)是集團(tuán)公司所給予決策范圍的界定。第二，評(píng)價(jià)下屬單位財(cái)務(wù)預(yù)算優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)不僅要看其預(yù)期績(jī)效，而且要看與整個(gè)企業(yè)總體戰(zhàn)略的符合制度。

財(cái)務(wù)總監(jiān)參與制定和審核企業(yè)預(yù)算，并在預(yù)算的實(shí)施過程中，不斷修正和督促預(yù)算執(zhí)行，使預(yù)算控制在一定的軌道內(nèi)運(yùn)行，防止出現(xiàn)人為的偏差。從某種意義上講，這種事先和事中的財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)更有意義。