基于激勵機制下薪酬制度設計分析論文

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摘要:薪酬分配作為員工激勵的一種有效工具,在人力資源的管理及開發中起著非常重要的作用。如何建立科學合理薪酬激勵機制,一直是人力資源管理者關注的焦點。本文從薪酬戰略、內部公平性、收人與業績掛鉤及核心能力建設等方面探求建立合理的薪酬體系。

關鍵詞:企業薪酬設計

在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業優秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現為機制和技術設計上的落后。

1薪酬分配中常見問題

1.1薪酬戰略定位模糊在我國,很多企業的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業“引進”,再稍做修改就成了企業的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業戰略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放帶來一系列問題。

1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統上,我國企業講究行政級別和資歷,而且很多企業因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。

1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現錯誤導向。而獎金主要是依據企業的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業考核結果),分配時主要依據的是員工工作態度(如出勤率),缺少對工作實際業績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。

1.4薪酬制度的系統性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯系、相互影響的。很多企業在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發揮吸引、維系、激勵優秀人才作用。從企業薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統化。

2如何構建合理薪酬體系

相對于國內企業,國外企業在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?

2.1明確薪酬戰略定位人力資源戰略必須與企業的發展戰略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰略,又是企業戰略實現的內在驅動因素。

首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序,根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境(機會與威脅)、企業的能力(優勢與劣勢)對企業發展的影響,在分析同行業的薪酬數據基礎上,確定企業的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業處于戰略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創新能力和開拓能力。

2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。

崗位評價是找出企業內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業實際情況選用。公務員之家

2.3薪酬收人與員工業績緊密結合從事相同工作的人由于為企業創造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩定、調和型。

高彈性模式激勵性很強,由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩定模式穩定性很強,固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時,它既可以演變為以激勵為主的模型,也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。

2.4通過薪酬分配促進企業的核心能力的構筑和培植企業的核心能力是企業的一種優勢,是企業基業長青的根本,決定著企業熊活多久。它是企業在較長時間里形成的,并影響著企業未來的收益和戰略選擇,沒有核心能力的企業必然要被淘汰出局。通過合理的薪酬分配制度設計,建立企業有效的激勵模式,從而提升人力資源竟爭能力。那么,如何通過薪酬分配來強化企業的核心能力的構筑和培植呢?可以從兩方面來考慮:一是從各種分配形式的設計方面來考慮,如公司強化績效導向的文化,則績效薪酬比例要大;如公司強化能力導向的文化,則基本工資的設置比例要大;二是從考核與分配的結合方面來考慮,有效的分配必須建立在客觀的評價之上,各種評價要素及權重的設計,就可以強化不同公司的文化特征,如公司強化員工之間的團隊協作,則考核要素中就加大團隊協作的考核權重。

總之,薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題,薪酬分配需要結合企業的戰略與經營業務特點等各種因家設計個性化的薪酬制度,建立科學合理的薪酬激勵機制,發揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩定的員工隊伍,從而實現企業持續發展。