國有上市公司財務管理及解決對策

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1國有上市企業財務管理相關理論基礎

1.1企業集團概念。公司之間的相互聯系最早是在歐美建立的。在19世紀末和20世紀初，一些美國公司采用企業聯盟方法，利用特定類型產品的絕對市場競爭優勢來壟斷市場。卡特爾（Cartel）是一種控制此類產品的生產和價格的法規，但在生產管理和財務管理中彼此獨立又互不干擾，屬于一種典型企業形式。而中國企業集團是從1980年開始的，中國政府提出要促進企業經濟一體化。1991年12月，國發[1991]71號文件《關于選擇一批大型企業集團進行試點的請示》標志著中國企業集團標準化發展階段的開始。本文研究了企業集團在學術界的內涵和核心特征，對企業集團的意義進行了如下描述：一些具有獨立法人資格的企業，在經濟全球化中更具競爭力。企業之間的競爭，通過規模經濟、混合經營、保險形成企業聯盟，確保企業的長期發展并通過資產或合同建立聯系。1.2財務管理相關概念。1.2.1集權型。在經濟全球化的市場環境下，企業之間的競爭日趨激烈。市場上許多企業都在追求集中決策權的經營模式，充分發揮了企業集團的整體優勢，提高了企業的競爭力和抗風險能力。企業可以通過并購、重組等方式組建大型企業集團。在中國，大多數大型企業集團都采用集中式財務管理模式。1.2.2分權型。雖然中國的大部分企業集團采用了集中式財務管理模式，但外國企業則沒有。如果當前的運營和管理過程中子公司數量眾多，而母公司的管理又過大，無法達到集中能源的效果。在企業集團健康可持續發展的背景下，混合化的財務管理體系應運而生。1.2.3混合。型混合財務管理模型通過母公司和子公司之間權利的合理定義，將“集中化”和“混合化”結合在一起，它集合了集中式財務管理模型和混合式財務管理模型。該模型的優點在于不僅可以使公司集團的財務監管功能發揮生產管理和財務管理的核心作用，而且可以快速響應市場變化。在混合財務管理方式下，母公司提供自主操作和權力下放協助，采用適當的集中權力，完善內部控制系統，確保系統在信息收集方面的完整性。

2中煤新集能源股份有限公司財務管理現狀分析

2.1集團簡介。中煤新集能源股份有限公司是一家成立30年的國有大型煤電一體化企業，公司于1997年在上海證券交易所成功上市。公司由7家獨立子公司構成，其中三家主營煤炭開采加工、一家火力發電企業、一家餐飲住宿類服務企業、一家科技服務類企業、一家商務服務類企業、一家煤炭交易類商貿企業和一家售電公司。可以說公司下設公司涉及的行業較多，集團公司的財務管理模式是混合式管理模式，主要對主營業務的煤炭和電力業務進行了業務規范，對非煤電業務的規范均參照煤電業務執行。2.2集團財務管理現狀。自2010年以來，中煤新集能源股份有限公司在財務管理的混合化方式下，其所有財務管理活動均以集團企業為決策中心，各分子公司只是各種決策的執行機構，沒有決策權。2.2.1投資管理。在混合的財務管理方式下，集團公司的每個子公司都沒有任何項目投資決策權。集團負責系統化的可行性研究、履行決策和實施責任，并實行責任制。同時，投資計劃應以集團的長期戰略計劃為指導，堅持以預算管理為中心，投資計劃應在年度資本預算之內，其中也包括必要的投資。集團需要對投資進行嚴格的審批程序。2.2.2融資管理。中煤新集能源股份有限公司的融資由集團公司的財務部門管理。融資管理包括信貸管理，銀行融資貸款管理和擔保管理。無論每個分支機構需要多少資金，都必須在年度預算時，向集團提交細項進行審批。中煤新集公司的融資決策需要向集團備案，在對外融資不足的情況下，集團會給予支持并授予決策擔保權。必要時財務部門會提出意見，并由董事會會議決定。中煤新集公司的融資決策需要向集團備案，在對外融資不足的情況下，集團會給以支持。2.2.3資金管理。中煤新集能源股份有限公司基金管理的核心內容是資金集中管理，包括以下七個方面：資金預算管理、資金結算管理、資金運用管理、賬戶集中管理、結算集中管理以及銀行關系管理。資本預算管理作為重要的管理工具，貫穿于中煤新集能源股份有限公司集中財務管理的全過程。中煤新集能源股份有限公司預算的編制是按照程序進行的。同時，要實現高度的資金集中管理，并嚴格控制大筆資金支出的數量和頻率，各子公司只能存有少數的預算編制和預算報告權，大量資本應是集團本部持有。收支管理也是中煤新集能源股份有限公司的重要組成部分。所有資金必須按預算支付，并且嚴格執行每筆資金。其次，中煤新能源股份有限公司各子公司的賬目由本集團管理，銀企直聯的網上銀行系統結合“收支兩條線”管理實施，這樣每個子公司的收入帳戶余額都將自動轉移，當預算資金用完時，這些資金可以由集團的支出帳戶統一分配。

3中煤新集能源股份有限公司財務管理問題分析

通過以上討論，目前的財務管理和控制過程中，集團及其子公司缺乏專業性。財務管理工作存在以下問題：3.1資金集中管理不到位。集中式財務管理模式引起的各種財務管理問題，將限制以資金管理為財務管理核心的中煤新集能源股份有限公司的發展。這些問題表現在以下幾個方面：①未能充分利用集團內部資金的統一分配。由于實行集中管理，每個子公司都沒有資金實力。因此，資金的使用必須由集團公司分配。雖然實行了信貸形式，但中煤新集能源股份有限公司并沒有真正管理國內貸款，也沒有有效地監控國內貸款的利息和還款期限，內部借貸無法有效償還。②資金預算控制和檢查機制不完善。③收支管理不健全，存在監管空白。④資金管理的組織機構和職責不明確。3.2集中預算管理不完善。中煤新集能源股份有限公司開展財務管理時，財務部將預算管理作為重要的管理任務，將其作為專業的業務口岸，配備了專門的財務管理人員。但是，在目前的工作中，還沒有很好地實施。需要糾正和改進以下問題：①在中煤新集能源股份有限公司相對混合的財務管理方式下，每個部門僅具有上報小額預算的權利，而大額資本預算歸集團財務部門所有，每個子公司如需要操作良好的投資和建設項目必須與集團進行溝通，以便獲得集團的預算支持。這將不可避免地導致預算編制周期的延長，預算管理工作的實施以及工作效率的不斷降低。②盡管中煤新集能源股份有限公司的預算是綜合預算，但它是由各個專業部門及其部門共同編制的。但是從長遠來看預算是財務部門的工作，該小組在執行預算管理時，每個分支機構或部門仍無法與財務部門積極協作來進行預算管理工作，并且報告預算不能認真負責地完成。子公司應與母公司應合作編制預算，并監督和控制預算執行的過程，一同進行評估和激勵。財務部門要做的就是制定預算編制的方法和原則，并分析和匯總各方預算。③預算評估機制尚未實施。在目前的預算管理過程中，中煤新集能源股份有限公司生產單位的預算意識不正確，認為限制資本支出只有一種方法，存在隨意改變的問題。出現上述問題的原因恰恰是因為預算管理評估機制尚未建立，并且在限制子公司的重要性方面沒有起到很好的作用，生產部門忽視預算約束和控制對總體管理和資金管理產生了重大影響。3.3財務控制存在缺陷。財務控制通常具有以下七個方法：組織規劃控制、授權批準控制、預算控制、成本控制、風險控制、審計控制以及實物資產。中煤新集能源股份有限公司在財務控制存在以下問題：①中煤新集能源股份有限公司一直延用混合式財務管理模式，不可避免地導致管理上的不足。有關部門或部門負責人的權力非常混合，管理人員或職能部門的財務控制職能是兼容的，從而導致組織計劃控制方式的缺陷，影響財務控制。從執行過程來看，使財務控制組受到限制。②中煤新集各子公司的管理意識相對較弱，這使得相關部門或管理人員在履行職責時不清楚其權力和職責。或濫用職權和其他事項。③關于實物資產的控制，由于實行混合管理，集團財務部門只能通過下屬子公司的財務人員報告實物資產的相關狀況，不得直接參與實施。在庫存審計和驗證工作中，由于在進行實物資產控制時對信息不完全了解，因此無法首次檢測到帳目和報告資產之間是否存在差異。3.4內部審計制度不健全。2018年-2019年，中煤新集能源股份有限公司接受了政府層面、集團層面、獨立外部審計機構的多次專項審計和檢查，其中暴露出的財務方面的問題，不出例外的都是因為相關規定之間的沖突。比如：公司的生產部門制定的專家費管理辦法，在制定的過程中，未與財務部門進行溝通，造成專家費管理辦法與財務部門制定的履職管理辦法相關沖突。在財務層面操作上，各層次財務部門均嚴格執行履職管理辦法，未參照生產部門制定的專家費管理辦法管理，造成審計檢查時執行相關制度不嚴謹，被列入了審計整改事項。又如關于中央八項規定的適用問題，因為公司層面沒有對此規定進行與財務執行方面的對接，財務人員主觀上認為只要不違反公司下發的履職管理辦法就是正確。實則不然，在履職待遇的檢查中，公司出現了不違反履職管理辦法但違反中央八項規定的事項，被列入了審計整改事項。由此可以看出，中煤新集能源股份有限公司的內部審計制度仍缺乏完善。它并不構成對公司所有方面的機構審核。審計結果的程序，內容和應用尚未形成一個完美的鏈接，從而導致審計結果并未達到預期。因此，內部審計在管理公司財務風險中的作用并不明顯。

4完善中煤新集能源股份有限公司財務管理建議分析

4.1嚴控資金管理中心。資金管理是企業財務管理的核心問題。在混合財務管理方法下，每個責任中心都具有不同級別的資本使用決策權。與混合化權力相比，每個單位都有相對公平的財務權利，因此在資金管理上存在更多的困難，需要對中國原有混合管理模式下的資金管理進行改進。中煤新集能源股份有限公司可以建立新的資金管理中心，以便預先計劃授權范圍內每個單位使用的所有資金，活動的完整監控和事件后評估可確保有效利用集團資金。4.2強化資金混合控制。應該使用現有的財務管理部承擔總部一級解決方案的責任。結算中心可以在其處理權限的范圍內下放權力，將解決日常財務管理活動的權力下放。配額中心內的資金使用應由結算中心選擇。其中，收入帳戶中現金流入的唯一流量是集團公司在外部銀行開設的結算帳戶。支出帳戶現金流入的唯一流量是集團公司根據批準的預算分配資金。這樣，各子公司都有自己獨立的收支賬戶，方便日常操作和管理。同時，收支流程的獨特性使集團總部能夠掌握整個集團的資金動態，并有助于規避資本控制的風險。同時，中煤集團的財務公司也具有國內銀行的作用。即使在混合財務管理下，為確保集團資金的整體布局，任何子公司也不得隨意向對方借款。資金必須委托給統一管理解決方案中心，他們可以借貸或投資債券，最大程度地利用資金，振興集團內部資金，降低集團資本成本。4.3合理分配財務控制權。根據混合財務管理模型，企業集團的能源分配是研究的主要方向。盡管混合財務管理模式的權力混合是相對的，但仍然有企業集團中權力最高的決策機構，而高層的維權組織中仍然擁有重要的決策權。在混合財務管理方面，中煤新集能源股份有限公司在混合管理和混合財務管理的定義中，必須將母公司合并為投資中心所在地，每個分支機構均為利潤中心。作為集團的投資樞紐，母公司是集團的戰略規劃設計師和高級業務管理決策者。它是關系下企業集團財務控制系統的核心。根據這一財務狀況，財務監督權和財務獎勵無疑將留在集團本部。需要決定的是如何更加合理地分配財務決策權。應該將其委派給每個分支機構，以更好地反映混合財務管理模型的優勢。4.4創建內部審計監督制度。審計監督是加強內部控制的有效措施。根據內部控制目的的不同，內部控制可分為會計控制和管理控制。會計控制主要涉及確定會計工作，按照規定獲取和填寫原始單據，起草合理的憑單格式，憑單序列號等責任制。管理控制要求相互限制每個職位的能力和職責，加強內部財務資金的管理，調查企業中的財務缺口，增強財務人員的意識并促進廉政建設，從而減少欺詐風險和國有資產折舊保護。特別是必須通過內部審計的強有力的工作來加強總體控制。無論是預算準備，預算執行還是預算調整，預算監督和評估，整個過程都必須按照監督，持續控制和后期控制三個階段進行監督和管理。全面的預算管理不僅需要所有員工的預算，還需要所有員工的執行。目前中煤新集公司正在尋求多元化的發展方式，以煤電固本、煤鏈倍增、煤質創新、關聯拓展為發展基調，貫徹集團公司的“兩商”戰略和“12345”發展戰略，公司在集團的平臺下迎來更大的機遇，但是市場的調整依然嚴峻，中煤新集公司應嚴格執行預算，保持科學決策，保證資金安全，最大程度地防范財務風險。

5結論

財務管理模式的選擇在企業集團財務管理中起著重要作用。財務管理模型的不同選擇將決定財務管理的各個方面，這對于企業集團至關重要。本文從對公司財務管理方式的理論研究入手，探討了中煤新集能源股份有限公司目前的財務環境和主要問題，最后提出了建立中煤新集能源集團預算體系的建議，即完善內部控制，加強資金管理等混合財務管理優化措施，希望在中煤新集能源股份有限公司煤電經營過程中盡量降低財務風險，提高盈利能力，并實現長期穩健的發展。

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作者:程潔 單位:中煤新集能源股份有限公司