事業單位轉企財務管理問題及優化措施

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摘要：文章以事業單位轉企改制、組建企業集團為時代背景，對企業集團財務管理的重要性從兩個方面進行闡述，對財務管理中涉及的重要內容分三個方面進行論述和分析，并提出財務管理方面的突出問題和優化措施，為相關實踐工作提供參考。

關鍵詞：企業集團；財務管理；事業單位轉企改制

1引言

隨著事業單位改革步伐的不斷加快，體制機制改革不斷深化，按照國家事業單位改革的總體部署，事業單位采取多種形式逐步完成轉企改制工作。一些事業單位采取橫向合并模式，通過整合經營性業務、剝離公益性職能、組合轉企改制后成立集團公司，一些事業單位采取整體轉企模式，完成整體轉企改制并進行整合的方式組建企業集團。企業集團與事業單位在戰略定位、價值目標、管理模式、財務核算等方面存在巨大差異，舊有的事業單位財務管理已經不能適應企業集團財務管理需要，可以支撐企業生存和發展的新的財務管理模式呼之欲出。

2企業集團財務管理的重要性

2.1是企業集團建立和發展的必然要求

企業集團建立和發展要求建立與之相適應的財務管理機制。企業集團財務管理是對企業價值的全面管理，涉及人事管理、經營管理、財務管理等諸多方面，而財務管理處在企業集團管理的核心地位。從財務管理的定義看，財務管理是一種價值管理，是對資金流轉全過程的管理，貫穿于整個企業集團的業務中，是企業集團管理的重要子系統。因此，企業集團管理要圍繞財務管理為中心。從財務管理的組織形式看，財務部門是企業集團內部非常重要的組織機構，負責集團內資金的日常運行與管理，對日常經營行為實施事前計劃、事中監督和事后的總結評價。

2.2是建立健全公司治理結構，優化內部機構設置的有力支撐

根據公司治理結構、內部機構設置、管理理念、經營狀況、管理水平等內容，采用適合的財務管理體制和財務管理方式，是建立健全公司治理結構、優化內部機構設置、有效提高經營效益及規避財務風險的有力保障。采用符合企業集團戰略需要的財務管理模式，能夠實現企業集團可持續發展并迅速做大做強。

3企業集團財務管理內容

企業集團的財務管理主要圍繞資本運營、預算管理、資金管理、會計管理、風險管理及政策環境建設六個方面開展，每個方面看似獨立卻又相輔相成，貫穿于企業生命周期的始終，是企業集團賴以生存發展的內在動力。研究事業單位轉企改制成立企業集團的財務管理，從三個重要方面出發做更深入的研究。

3.1企業集團的能量核心———資金管理

資金是企業集團最重要的能量儲備，擁有持續穩定的資金流，企業才能得以正常的運行與發展。許多現代化的大型集團公司將分散于各個成員企業的資金集中起來，發揮資金的規模效益，更高效地實現集團戰略目標。在資金集中管理的模式中，一是通過在財務管理部門以集團的名義，在銀行開設一個結算賬號來設立資金結算中心，統一辦理各個成員企業資金收付款業務，將集團內部成員單位暫時閑置的資金集中起來，用于內部調劑使用，發揮資金的規模優勢，降低了資金使用成本，提高了資金使用效率。二是通過建立財務公司作為實施內部資金集中管理的運轉平臺，履行集團“結算中心、籌融資中心和資金管理中心”等多重職責?！敖Y算中心”亦可稱為“結算平臺”，通過提供優質高效的結算服務，完善資金結算網絡，實現對成員單位的銀行賬戶集中和結算業務集中管理；“籌融資中心”是利用集團的“資金池”內的“資金”為成員單位提供低成本的內部貸款，減少外部貸款降低融資成本；“資金管理中心”是集團的“資金池”，為了保證“池水”的充足，做到及時收款和集中管理成員單位的賬戶資金。通過提高“資金池”中存量資金的收益率，保證“池水”價值增值，起到平衡集團資金的安全性、流動性和效益性的作用。

3.2企業集團的能量來源———預算管理

凡事“預則立，不預則廢”，預算管理是企業得以正常運轉的先決條件，是企業的立身之本。企業集團的預算管理的重要性顯得尤為突出，由于集團企業資產規模龐大，經濟業務復雜多變，因此對企業集團的預算管理提出了更高層次的要求和更為完善精細的系統模式。全面預算的提出，將企業集團的短期經營目標與長期戰略目標緊密地聯系起來，將整體資源協調統一，合理配置，通過組織上全員參與、內容上全面覆蓋、行為上全程監控的管理運行系統，充分整合業務流、資金流和信息流，促進集團公司整體戰略目標的實現。3.2.1全面預算內容企業集團編制的預算往往都是全面預算，包括經營預算、長期投資預算、籌資預算、財務預算四大部分。（1）經營預算。經營預算是全面預算編制的起點，以利潤指標為核心，以生產或者銷售為基點，以銷定產，來編制企業的生產預算、采購預算、人工預算、費用預算和利潤預算。（2）長期投資預算。包括固定資產投資預算、權益性投資預算和債券投資預算。（3）籌資預算?？紤]是以何種方式來籌集資金的預算，是銀行貸款、發行債券還是股權上市等，同時要考慮還本付息情況。（4）財務預算。包括資產負債預算、利潤預算和現金預算，形成預計資產負債表、預計利潤及利潤分配表和預計現金流量表。3.2.2全面預算編制流程根據集權、分權以及集權與分權相結合的預算管理理念，采取“自上而下”“自下而上”和“上下結合”的程序來編制預算。（1）“自上而下”的預算編制程序。該程序主要適用于大部分決策權掌握在集團總部，屬于集權型的預算編制模式。流程是首先由集團母公司董事會依據股東大會的決議，向母公司經營者提出基本預算目標；其次母公司經營者根據董事會的要求，結合集團發展戰略、資源要素及市場的需求等因素，向預算管理委員會提出進一步任務分解指標；最后由預算管理委員會根據母公司和經營者提出的任務和指標，在綜合考慮資源配置狀況等基礎上編制年度預算。（2）“自下而上”的預算編制程序。該程序主要適用于集團的大部分預算決策權下放給基層和中層單位，集團只負責戰略層面和宏觀利益的重大決策上，對預算有最終審批權，屬于分權型預算編制模式。流程是首先基層預算單位根據母公司董事會、經營者和預算管理委員會提出的指導性意見向中層單位提出任務指標等；其次中層單位匯總基層單位任務指標，結合本層的實際工作，向集團預算管理委員會提交匯總整理后的任務指標；最后預算管理委員會將各中層單位的任務指標等經母公司經營者最終報請董事會審議。（3）“上下結合”的預算編制程序。在預算編制過程中，該程序不是獨立存在的，而是貫穿于“自上而下”和“自下而上”的循環往復的過程中。流程是首先由預算管理委員會根據實際工作要求和發展戰略提出預算總目標，報股東會或董事會批準；其次預算管理委員會將經過批準后的預算總目標下發到各成員單位，再由各成員單位結合實際工作編制預算草案；最后由預算管理委員會履行多方多次協調職能，最終形成預算報最高決策機構審批通過。

3.3企業集團的能量調節劑———資本運營

資本運營亦稱資本運作、企業重組等，是企業集團進行資本擴張或資本收縮的一種重要手段。一方面，為了在市場中具備更強的生存能力和更多的競爭優勢，獲得更大的市場份額和更快速的發展，可以通過企業內部自我積累來獲得成長，或者通過企業外部的并購、重組、股份制改制與上市等途徑來擴張；另一方面，為了改善或增加企業的盈利，通過出售利潤低或不盈利甚至虧損的業務，為了獲得更大的發展空間，而將部分業務和資產獨立出去等途徑來收縮。

4企業集團財務管理存在問題及優化措施

4.1企業集團財務公司存在的突出問題及優化措施

突出問題主要有：一是缺乏制度完善機制。企業集團在成立財務公司的初期，會建立一定的財務管理制度，但是隨著企業集團的不斷發展壯大，成員單位越來越多，經濟業務越來越復雜，就會出現現有的制度不能完全適用，在資金統籌方面就會出現紕漏甚至差錯。二是集團財務公司對資金計劃的管理薄弱。由于成員單位編制資金計劃報表的人員，不能全面掌握本單位的經營情況和資金情況，編制經驗不足、數據信息不對稱，導致報表編制不準確，出現錯報、漏報等問題。集團公司缺乏對成員單位上報資金計劃的核對檢查機制，導致上報的資金計劃與實際執行之間存在較大差異和缺口。三是集團財務公司融資渠道狹窄。財務公司的資金來源多是內部融資為主，主要是吸收成員單位的閑散資金。外部融資主要是向銀行等金融機構拆入的短期資金，融資渠道較為單一，融資量不足。四是集團財務公司獲利能力缺乏。財務公司受經營范圍的局限，利用資金獲得收益的方式單一，主要是對成員單位提供貸款、存放同業、投資成員單位的企業債和金融債，資金運作的空間有限，收益較小。優化措施：一是建立制度完善機制?！皼]有規矩，不成方圓”，首先要制定制度，整體把控制約；其次要及時修訂制度，動態監督管理。從制度約束上優化財務公司運行，提高資金的統籌管控能力。二是加強資金計劃管控。結合集團資金預算的整體安排，預測各成員單位可能上報的資金計劃數，預警實際上報數與預測數出現較大差異的資金計劃，有效防范由于資金計劃錯報、漏報等造成的資金安排差錯風險。三是拓寬融資渠道，豐富融資品種。有效利用長期金融工具融資，調整債券投資結構和同業存款結構，抓住適合時機發行金融債，提高財務公司的融資能力。四是改善金融服務，提升資金運作能力。為成員單位的上下游企業提供更為優質的金融服務，突破服務范圍限制，豐富產業鏈上的金融服務產品，拓展資金運作空間，創造資金收益最大化。

4.2企業集團全面預算管理中存在的突出問題及優化措施

突出問題主要有：一是全面預算管理體系不健全。沒有建立科學完善的預算管理體系，預算管理如同空中樓閣，不能有效落實。許多企業集團在預算管理過程中缺乏科學的組織體系，預算管理委員會由財務管理部門兼任，很難協調復雜問題，造成預算管理效率低下。二是財務部門牽頭編制全面預算難度較大。編制全面預算需要多部門的協調配合，不但需要財務部門，還需要生產、銷售、采購等部門的協同合作，但是在實際工作中，往往是財務部門負責牽頭編制預算，催收預算基礎數據、信息、材料等工作量大，有時需要反復溝通確認，消耗時間較長。三是全面預算編制“不全面”。預算編制工作由財務部門完成，預算局限于思路片面、缺乏宏觀思維和長遠的發展眼光，造成與企業集團的發展戰略目標差距甚遠。優化措施：一是優化企業集團組織結構，建立科學預算管理機構。完善與集團法人治理架構相適應的預算管理組織體系，更好發揮不同層級預算管理組織的職權和作用，共同完成預算編制工作。二是建立各部門協同編制預算機制。編制集團全面預算不僅是財務部門的工作，也是整個集團的一項重大任務，需要集團上下級、各部門之間協調一致，全體員工共同努力來完成。三是需要站在戰略的高度編制全面預算。集團要從企業的經營活動出發，以戰略為導向，綜合考慮自身的行業特點、現狀及發展趨勢、市場份額等各方面因素，并將各成員單位的預算目標協調統一后編制全面預算。

4.3企業集團資本運營中存在的突出問題及優化措施

突出問題主要有：一是資本運營缺乏事前的科學論證。在企業集團進行資本運作之前，缺乏相應的論證機制，導致資本運營與集團長期戰略規劃偏離，沒有協調考慮集團整體情況，盲目追求集團規模迅速擴張，造成集團資本運營的效果不佳。二是企業集團對成員單位缺乏監督機制。集團對成員單位的管理缺乏適度的監督，管理權過于松散，對于投資融資情況、對外擔保情況等重大資金使用事項管控無力。優化措施：一是建立資本運營管理機制。集團資本運營要從戰略出發，結合生產經營情況，找準生產、原材料、市場等目標定位，做到事前充分科學論證，協調各方資源，使資本運作達到最佳效果。二是加強對集團成員的監督管控。特別是對重大投資、融資事項等進行管控，規定投資額上限、投資最高比例等，對成員單位發展各自的子公司進行適度控制，增強資本約束力。

5結論

隨著事業單位改革工作的不斷推進，越來越多的企業集團組建并不斷發展壯大。企業集團財務管理模式和管理方法也在不斷完善和優化，為最終實現集團戰略目標提供更強有力的保障。

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作者：王穎 單位：中國特種設備檢測研究院