電企EVA管理現狀及計策

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一、電網企業eva管理中出現的問題分析

(一)EVA管理觀念不夠成熟由于EVA本身提出的時間就比較晚,再加上真正運用到實踐中都是在市場經濟下的西方國家。電網企業作為國有企業,仍然在計劃經濟和市場經濟的雙重調控下運營,自身已有的管理方式根深蒂固,要想引入EVA管理并全面實施,面臨的挑戰夠大,風險也大,不少都持觀望態度,不敢貿然實施。而且,對于引入EVA績效考核的企業,不少都是在磨合,處于探索階段,長期的優勢還沒有體現出來,對帶動整個市場的積極性還不夠。另外,電網企業的所有者和管理人員身擔行政要職,存在著調動。為了能夠升官發財,管理人員都盡量抓短期業績,讓上級看到自己表現渴望升遷,而至于之后的事情大多事不關已,這與EVA的本質相違背。EVA的管理理念要想在這種環境下扎根立足,還需要一段時日,而要想貫徹到整個企業結構各級子單位中,就需要總部率先做好帶頭作用,慢慢推行。(二)EVA本身存在的局限性1EVA計算復雜。為了能夠真實客觀的反應電網企業業績,EVA設計的財務指標多,又不完全沿用現有的會計準則,在計算時需要調整眾多項,雖然提高了精度但加大了難度。而且,各個企業在調整項目時,數目多達164項甚至更多,各級單位針對自己調整的幅度、準則又不夠統一,這無疑使得計算難度變大。另外,在計算中資金成本是一個主要的計算項目,它的計算本身就是一個巨大的難題,而且電網企業這種能源型國有企業,在考慮到生態、民生、國家戰略等眾多因素之后,資金成本就更加難以確定。2EVA受財務導向。因為EVA最后是計算出來的值,在計算過程中,有著大量的數據。在財務績效評價時,如果各部門管理者為了使自己的EVA增大,調整了決策的順序,會影響數據最終影響結果。例如電網企業中,在會計計算本期電費期間,收費部門在供電收費時,督促那些電量大、消費金額高的企業或用戶及時交費,而那些電費較少的則放置下期或延遲,這種方式必然會導致本期的EVA高,有利于部門的績效評價,而從長遠來看,造成市場滿意度下降,也使得部門的持續發展受到影響。3EVA會出現作弊。我們知道EVA是由大量會計數據計算得出,這些數據可能來自各部門,在財務績效評價中,難免存在數據失真。財務報表和會計賬簿中出現的假賬、死賬數據難以添加進來,都會影響結果。而且,電網企業規模龐大,部門眾多,對只要付出資金短期內就能有成效的單位而言,EVA評價中會有一定優勢,而對于研發部門,技術部門這種長遠期才有收效的單位來說,可能EVA就較低。我們知道電網企業是一個爭優的企業,那么這些部門為了不脫后腿,不被懲罰,難免會一定程度上弄虛作假,這種人為控制的因素難以避免,只能自覺自律或者從制度上加以約束。(三)電網企業的資產結構不夠完善電網企業是國有企業中的支柱產業,早在經濟體制改革的初期,國家大力投入資金,調整電網企業的資本結構,例如后來的股份制改造為電網企業的融資創造了良好的條件。但我們知道,僅僅是這樣還是不夠的。電網企業在市場經濟的調控下,要不斷完善自己的資產結構,要從規模上和質量上逐步實現進步,要在日常的決策和管理中,將資產結構改革與EVA理念牢牢結合。另外,現在的資本市場也不成熟,這制約了EVA在電網企業中的推廣。EVA與經營者的報酬是掛鉤的,他們可能減少投資來降低資產成本,這樣做可以提高EVA來獲取更高的報酬,管理者甚至可以獲得職位的升遷。因此,在資產結構的調整方面,還需要進一步完善。但是我們要牢記電網企業本身該有的責任和價值,不能為了盲目的適應EVA體系而變,瞎改亂改只會失去自我。它不可能解決所有問題,它只是工具,一種理念,關鍵還是要自身定位好。

二、電網企業EVA管理問題的對策探討

(一)提升電網企業自身價值電網企業要實施好EVA管理,首先就必須要提升自身的價值。由于電網企業在國內同行業的企業沒有可參考的對象,我們就要參考國外的同行業,了解其優勢與不足,并且積極引入吸收消化在創新,所謂師夷長技以制夷,創造自身價值,這也是一套有效的辦法。而從電網本身來說,要明確各級單位的使命以及價值所在,明白該怎樣去提升自身價值。再結合EVA的管理理念,設計科學合理的績效考核指標,嚴格考核的過程。另外還可以提出一些有利于提升EVA提升企業價值創造力的措施。例如,對充分利用閑置資金,對可行性與回報率較高的項目進行投資并采用EVA方法進行考核。還有,放棄對無價值項目的繼續投資,優化資金結構,提高資金利用率。價值創造不是一個立竿見影的目標,因此電網企業管理人員要戒驕戒躁,從長遠利益出發,制定中長期戰略目標,合理配置企業資源資金,加大考核力度,實施激勵政策。切不可急于求成而導致半途而廢,要提升價值制定好目標,穩步的執行,在過程中不斷優化調整。(二)彌補EVA自身局限性帶來的不足在EVA自身的局限性中,首先要解決的就是資金成本問題。雖然《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》為電網企業的EVA執行給予了政策性的支持,但是政策畢竟不具有針對性,在具體的執行中還是需要因地制宜。對于資金成本中的債務資成本,可以仍然利用現有的計算方法,利用長期借款成本,債務籌資成本和相關的利息、稅率來計算。而對于權益資本的計算,一般采用CAPM,但是在電網企業中不適用。可以利用相應的平均凈資產收益率作為權益成本。第二要解決的就是項目調整問題。電網企業應該要做的就是突出主營業務收入。將額外收入和成本從利潤中去除,可以凸顯主營業務的能力以及企業價值。為了使得經營者與所有者的價值利益一致,應減少培訓支出、市場宣傳支出和閑置資產,要充分利用閑置資產。為了體現核心競爭力,在企業規模和業務范圍上要有所收斂,不能將攤子放大和無法收回,導致電網企業的根本性質發生偏離。(三)EVA的績效評價要結合實際電網企業結構復雜,規模龐大,要有一套從上而下的基于EVA的評價體系極其復雜,因此要適當放權給各級子單位。不能盲目的照搬國資委的方案,要結合自身實際,針對不同性質、不同規模的部門制定相應的考核方案。電網企業各級單位需要結合自身的業務特點、組織結構、EVA涉及到的財務指標以及管理決策來設計統一的EVA績效評價體系,然后各級子單位認真做好分析報告上報給上級單位,檢查記錄再反饋,將收入和成本劃分清楚。要能夠真實的反應部門乃至企業的財務狀況,業績狀況,這樣可以激勵經營者更好的投入到管理與生產中來。另外,各部門的EVA考核結果對部門和企業的戰略目標制定都有極其重要的價值。當然,還有一些其他的措施諸如完善資本市場、調整公司治理結構等,都可以有效地解決問題。

三、結束語

推廣使用EVA管理和績效評價體系,是為了衡量企業的經營業績以及所創造出的價值。誠然,EVA在電網企業中或多或少會帶來新的血液,但我們不能盲目的追求,要抓住它的實質是為了引導企業走向進步,創造更大的貢獻。我們電網企業要將自身實際與EVA理念結合起來,找出問題并解決問題,尋求科學合理的EVA管理方式。

作者：劉婷單位：廣西電網公司