公司矩陣式組織管理模式論文

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一、矩陣式組織管理的分類及優(yōu)缺點

1.矩陣式管理模式的分類

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項目中的實際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉(zhuǎn)變的過程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對一些比較單一的中小項目，根據(jù)其特點直接將項目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應(yīng)用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點

矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點主要有以下幾點：第一、項目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結(jié)束時歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實踐中。矩陣式管理因為其結(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項目組決策易被干擾；第二、項目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點和缺點，揚(yáng)長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應(yīng)設(shè)計院從單純的設(shè)計項目向EPC總承包項目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時又能解決多個項目同時進(jìn)行時人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進(jìn)行說明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國有的工業(yè)設(shè)計院。自計劃經(jīng)濟(jì)時期開始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業(yè)科室的規(guī)模，年營業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設(shè)計人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。該項目的實施使得設(shè)計院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設(shè)計院也總結(jié)出了一套自己的項目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對原有設(shè)計院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗后，設(shè)計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時增設(shè)市場營銷部、采購部、項目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務(wù)處等機(jī)關(guān)部門更名為人力資源部、財務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執(zhí)行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設(shè)計院的組織管理架構(gòu)

設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)按照各個專業(yè)分門別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設(shè)計院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實際的設(shè)計工作中，也會涉及到各個專業(yè)科室的協(xié)作，會有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計工程中，甚至也會有項目組的設(shè)置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對外交往和對內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計項目，就會先將項目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對外協(xié)調(diào)、溝通，但只對本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎金分配權(quán)限，對外還有分管項目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對項目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業(yè)的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統(tǒng)設(shè)計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業(yè)科室，當(dāng)項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理總管項目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊建設(shè)和對外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項目組可能被賦予獨(dú)立的財務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個項目生命周期結(jié)束后，項目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項目經(jīng)理，具有對本項目的獎金分配權(quán)和對項目組成員的建議權(quán)。同時設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項目管理模式運(yùn)作存在的問題及解決方案

A公司按照矩陣式管理模式運(yùn)行后，整體上相當(dāng)順利。但在執(zhí)行EPC總承包項目過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)了一些問題：首先是人員的配置。由于具體的項目有大有小，如果統(tǒng)一按照一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，就會出現(xiàn)大項目人手不夠、小項目人員冗余的現(xiàn)象。針對這個問題，A公司的解決方案之一是對小項目進(jìn)行了簡化配置，每個項目僅配置必須的項目經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理等。技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理或安全經(jīng)理等的職責(zé)可由項目經(jīng)理或采購經(jīng)理兼任，又或是根據(jù)具體情況另行配置。其次是項目組成員的人事任免權(quán)。矩陣式管理模式初期運(yùn)行時，由于沒有嚴(yán)格的界定權(quán)限，一些項目的項目經(jīng)理往往越權(quán)對專業(yè)部門的人員點名要將進(jìn)入項目組，又或是拒絕部門領(lǐng)導(dǎo)安排的成員進(jìn)入項目組，引發(fā)了項目經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。A公司的解決方案之一是專門文件，規(guī)定項目經(jīng)理只具有人員的建議權(quán)，部門領(lǐng)導(dǎo)才具有本部門人員參與項目的決定權(quán)，項目經(jīng)理如無特殊理由，必須服從專業(yè)技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)的安排。如此一來就嚴(yán)格限定了項目經(jīng)理的權(quán)力，減少了兩者之間的沖突。再次是獎金分配。每個項目都是公司的利潤中心之一，項目經(jīng)理對自身項目的各項支出具有絕對的支配權(quán)，包括項目組成員的獎金。起初這項制度是為了保證項目組成員能全心全意為項目組服務(wù)，但它同時也帶來一些新的矛盾。由于A公司都是以項目組為中心來運(yùn)轉(zhuǎn)，獎金絕大多數(shù)都分到了項目組，而項目經(jīng)理又能將獎金分配到組員個人，這導(dǎo)致了各專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)面臨無錢可分的境地，嚴(yán)重的削弱了部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，使得他們無法執(zhí)行對部門成員績效考核及獎懲等政策。另外這樣也讓各部門成員對項目有了挑肥揀瘦的機(jī)會，出現(xiàn)了獎金豐厚的項目搶著去，而小項目卻無人問津的局面，眾多獎金不高的中小項目根本無法調(diào)動組員的積極性，甚至出現(xiàn)了出工不出力、朝秦暮楚的現(xiàn)象。鑒于此，A公司的解決方案之一是對這項制度進(jìn)行了調(diào)整。項目經(jīng)理分配的獎金不再分配到個人，而是分到了專業(yè)部門，由專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工總的績效考核結(jié)果統(tǒng)一進(jìn)行二次分配。這樣既平衡了項目經(jīng)理和專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限，又調(diào)動了組員的積極性，還確保了績效考核及獎懲制度的持續(xù)有效性，一舉三得。最后是項目的善后。項目是具有周期生命的，一旦項目交付業(yè)主，工程就會宣告結(jié)束，項目組就會解散，成員回到各部門。而交付后的項目往往或多或少會在質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)一些問題需要解決，涉及技術(shù)、管理、財務(wù)等各方面，項目組的解散意味著出現(xiàn)的這些問題沒有專門的人員去管理。A公司的解決方案之一是將項目的善后問題交給了專門成立的項目經(jīng)理部，并在項目結(jié)束前就專門預(yù)留一部分預(yù)算給原項目經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)出面召集原項目組成員臨時組成團(tuán)隊去解決問題，較好地處理了已完工項目的遺留問題。總的來說，矩陣式組織管理模式對A公司來說是一種全新的高效組織管理模式，能很好的應(yīng)對多個EPC工程總承包項目管理的需要，促進(jìn)了A公司的快速發(fā)展。當(dāng)然，在矩陣式管理應(yīng)用過程中，A公司也不斷地對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，逐步完善這套適合自身的管理制度和模式，十幾年間取得了顯著的效果。

作者:項萍單位:中核武漢核電運(yùn)行技術(shù)股份有限公司