企業(yè)績(jī)效管理策略研究

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摘要:在企業(yè)管理行為中，職能部門(mén)的績(jī)效管理至關(guān)重要，是整個(gè)人力資源管理實(shí)踐中較為復(fù)雜的部分，也是管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要強(qiáng)化職能部門(mén)的績(jī)效管理，切實(shí)提升管理效果。本文分析了職能部門(mén)績(jī)效管理的主要特征，對(duì)當(dāng)前使用的績(jī)效考核模式和手段進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，有針對(duì)性地提出了企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；職能部門(mén)；績(jī)效管理；策略

對(duì)于企業(yè)而言，職能部門(mén)不參與經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現(xiàn)，因此，職能部門(mén)的績(jī)效管理沒(méi)有得到相應(yīng)的重視，往往被嚴(yán)重忽視，甚至處于空白狀態(tài)，形式化嚴(yán)重，針對(duì)性不強(qiáng)，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門(mén)員工工作積極性的激發(fā)，不利于工作模式和方法的改進(jìn)，管理水平不高，甚至引發(fā)人員的嚴(yán)重流動(dòng)，無(wú)法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察，職能部門(mén)的績(jī)效管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不突出，但是，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問(wèn)題，造成管理領(lǐng)域問(wèn)題根深蒂固，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)，造成企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的瓶頸。為此，要全面進(jìn)行企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理策略的探討，切實(shí)提升員工職業(yè)技能水平，強(qiáng)化管理素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、對(duì)企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進(jìn)行有效均衡

對(duì)于企業(yè)的職能部門(mén)而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對(duì)大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強(qiáng)有力的說(shuō)服力。職能部門(mén)要發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用，提供更好的外圍服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對(duì)員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門(mén)員工工作業(yè)績(jī)的客觀反映。在具體考核中，很難花費(fèi)大量時(shí)間和精力對(duì)職能部門(mén)的工作進(jìn)行過(guò)程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行判斷，致使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時(shí)，一旦對(duì)考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來(lái)消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門(mén)工作繁瑣性使得績(jī)效計(jì)劃很難制定

對(duì)于績(jī)效管理而言，關(guān)鍵的一項(xiàng)就是制定績(jī)效計(jì)劃，需要考核者與被考核者形成共識(shí)，設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。但是，職能部門(mén)通常聽(tīng)命于上級(jí)部門(mén)，很多任務(wù)具有臨時(shí)性，影響因素較多，事先制定的績(jī)效目標(biāo)和時(shí)間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對(duì)大量的點(diǎn)狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績(jī)效考核工作面對(duì)較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來(lái)源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對(duì)于職能部門(mén)的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門(mén)存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門(mén)很難了解真實(shí)情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評(píng)價(jià)提高，加之所在部門(mén)的認(rèn)同，評(píng)價(jià)虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強(qiáng)，造成對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊(duì)合作模式，很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對(duì)于職能部門(mén)而言，存在大量臨時(shí)性的團(tuán)體合作方式，尤其是面對(duì)一些突發(fā)和臨時(shí)性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進(jìn)行配合，需要投入部門(mén)較多的人員。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)問(wèn)題的有效解決，很多職能部門(mén)主要應(yīng)用A、B角色的方式，強(qiáng)度部門(mén)之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績(jī)效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績(jī)效考核的方式

(一)對(duì)直接上級(jí)評(píng)定方式的分析

對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級(jí)，其具有豐富的評(píng)價(jià)根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對(duì)員工反饋考核結(jié)果的評(píng)定，在反饋結(jié)果的同時(shí)，為這種評(píng)價(jià)尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級(jí)的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護(hù)量化的同事關(guān)系，也對(duì)員工的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià)，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評(píng)價(jià)，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對(duì)360度考核模式的介紹

這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)直接上級(jí)考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展，涉及到與員工相關(guān)的各個(gè)人群，同時(shí)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項(xiàng)目，對(duì)員工進(jìn)行了更加全面和深入的評(píng)估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場(chǎng)和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評(píng)價(jià)。這種360度考核對(duì)工業(yè)的評(píng)價(jià)具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對(duì)KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力、能夠長(zhǎng)期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動(dòng)效果，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于工作業(yè)績(jī)的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計(jì)上存在較大的難度，實(shí)際操作中會(huì)遇到難評(píng)估和難衡量的問(wèn)題。

三、如果提升職能部門(mén)績(jī)效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績(jī)效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績(jī)效的各種因素，尤其關(guān)注對(duì)部門(mén)發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這對(duì)于職能部門(mén)的績(jī)效考核具有重大意義。

(二)強(qiáng)化績(jī)效管理的執(zhí)行力

對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理，需要強(qiáng)有力的支持，與高層管理者的推動(dòng)關(guān)系密切，否則，任何模式都無(wú)法順利推行，尤其是對(duì)于績(jī)效不明顯的職能部門(mén)。為此，企業(yè)高層要給予職能部門(mén)的績(jī)效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門(mén)的管理者也是績(jī)效管理的重要組成，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績(jī)效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時(shí)，職能部門(mén)的員工要正確認(rèn)識(shí)考核，在根本上推動(dòng)績(jī)效考核的合理進(jìn)行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

對(duì)于各個(gè)崗位的職責(zé)，都是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，因此，要做好分工，明確各自職責(zé)，有效激發(fā)員工的責(zé)任觀念。借助各種分析，明確崗位劃分，做好角色界定，保證責(zé)任到人，實(shí)現(xiàn)員工之間協(xié)作的順暢性。(四)重視全過(guò)程持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制的建立在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，其目的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行確定，將其作為獎(jiǎng)懲的根據(jù)，而后進(jìn)行反饋，但是卻忽視員工工作中的需要以及對(duì)績(jī)效的反應(yīng)，不利于員工動(dòng)態(tài)的掌握，為此，要強(qiáng)化員工溝通，建立全過(guò)程持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程跟蹤的目的，在達(dá)到高績(jī)效的同時(shí)，獲取員工的認(rèn)可。

綜上，對(duì)于企業(yè)職能部門(mén)的績(jī)效管理，要立足企業(yè)實(shí)際，綜合考慮諸多因素，采用科學(xué)、高效的績(jī)效考核模式，制定合理的策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績(jī)的真實(shí)評(píng)價(jià)，切實(shí)提升企業(yè)整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，推動(dòng)企業(yè)更加健康和穩(wěn)定的發(fā)展。

作者:王蘇蓉 單位:云南大學(xué)