圖書館主副崗管理制度論文

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1主副崗管理制度的理論和實踐依據

1.1人力資源建設需要有適度的“冗余”

在一個復雜系統中，總存在一些非常關鍵的節點，這些節點的“穩定性”和“可用性”難以確保，卻極大影響整個系統的功能。因此，系統管理者就需要重復配置系統的這些部件，這就是“冗余”。當系統發生故障時，“冗余”部件能即刻介入并承擔故障部件的工作，保證系統的可用性。“冗余”配置較常見于計算機、供電、通信等技術系統中，因此，在一定意義上，“冗余”可以理解為“備用”。“冗余”同樣也可以應用于社會系統組織和管理中。在社會系統中，“冗余性的資源（SlackResource）是超出實際需要而保存在組織內部并被個人或小團隊（Coalition）控制的資源，用于應對環境變化的沖擊，它也被概括地認為是一種現實的或潛在的應對環境變化的資源緩沖物”。對于有著明確長期發展目標、致力于實現更高工作效率和發展前景的社會組織來說，“現實所需的人力資源只能保證現有戰略的完成和維持現有績效，而人力資源冗余，則能有效地應對問題和利用外部機會，如創新、緩沖環境的動蕩、追求新目標和新戰略，以提高企業績效”。“冗余”不是“冗員”，機構中的“冗員”具有較大的負面效應，但“冗余”則是必須的，因為在社會組織的運行中，“由于人力資源冗余的隱蔽性、技術創新的復雜性和不確定性、獲取知識技能的時間滯后性，企業管理者不得不先投資人力資源，當企業的人力資源冗余太少時，企業的知識積累達不到創新導入的條件，難以創新”。作為成員的個體是永遠不能保證足夠“可用性”的，機構必須設置一定的人力資源“冗余”量，“當企業的人力資源冗余處于適度范圍時，人力資源冗余與技術創新正相關”。人力資源冗余“能有效地應對問題和利用外部機會，如創新、緩沖環境的動蕩、追求新目標和新戰略，以提高企業績效”。

1.2企業管理實踐中“冗余”人力資源的預備

一個有明確發展目標的社會組織要有明確的導向意識，要通過制度保證實現人力資源對組織現有戰略的超越，主動實現人力資源的“冗余”配置。“一個好的企業戰略必須滿足三個條件：在戰略的實行上是否有必要的人力資源保證；戰略是否能夠有效地利用人力資源；戰略是否能夠有效地積蓄并形成新的人力資源”。類似地，圖書館的人力資源建設也具有這種管理要求。目前，我國管理學界已對企業管理過程中建立適度的人員“冗余”作了較為充分的研究。企業由于自身的性質和管理特點，其員工具有更強的流動性，經常有人員調崗、跳槽和離職問題，其管理、銷售、生產環節的關鍵崗位員工的跳槽和離職，會導致企業商業秘密泄漏、生產經營的停滯或受挫、信譽受損、競爭力下降等嚴重后果。為避免出現這種情況，研究者根據一些企業的管理實踐，提出了在企業推行關鍵崗位A、B制管理的辦法，目的是“確保A角短期或長期離崗時，B角可以迅速接崗，這樣就不至于影響企業正常生產經營”，具體的實現方法是“B角可以從本部門或其他部門選定，也可以根據崗位特點獨立設定。B角既是自己崗位的A角，又是設定崗位的B角，在設定崗位的A角在崗時B角獨立承擔自己所在崗位A角工作，一旦設定崗位的A角離崗時B角自動頂崗，以該崗位B角身份承接A角工作，自己所在崗位由自己兼任，若無法兼任則由本崗位原設定的B角頂替。這種A、B角轉換其實也就是主副崗管理制度，可以將關鍵崗位、關鍵人才出現異常流動時造成的不良影響減小到最低程度。

1.3各類社會單位中的主副崗設置實踐舉例

目前，我國檢察院系統和黨政部門已有較多單位實施了主副崗管理制度。河南省鶴壁市檢察院為解決工作節點多、業務量不斷增加、案多人少的矛盾，并改善干警技能單一、業務面窄的狀況，于2013年4月出臺實施了《主副崗工作機制實施辦法》，其中規定：“副崗人員一般不脫離本人主崗，副崗部門負責人對副崗人員進行業務管理和培訓，根據需要指定本部門業務骨干‘傳、幫、帶、教’，幫助副崗人員掌握本人主崗和所做副崗的工作技能。副崗工作完成情況要進行考核，并記入個人年度工作及培訓檔案。”主副崗工作機制使檢察人員不僅“專”長于本崗，而且兼“能”他崗，促進了復合型人才的成長，大大提升了工作效率。西寧市城西區人民檢察院在全院推行“主副崗”工作機制（一人雙崗工作制），要求滿足一定條件的在編工作人員在完成本職工作的基礎上，“利用空余時間參與其他業務部門工作，開展跨崗鍛煉，以培養多元化、復合型檢察人才，有效緩解人員緊張、力量不足的矛盾”。寧夏石嘴山市惠農區人民檢察院要求全院檢察官和書記員除在本科室確定一個主崗外，還要跨科室選定一個副崗，實行崗位雙定、一人雙責、業績雙考；雙崗干警明確其主崗和副崗職責，在全面履行主崗工作職責的同時，必須完成副崗工作任務。山西孝義市建立組織工作干部“主崗+副崗”“1+1”掛崗鍛煉制度，依據“主崗為主、兼顧副崗”的原則進行雙重管理，統一進行科室年度工作任務細化分解；在主副崗時間沖突的情況下，以主崗為主，確保工作銜接。延安市寶塔區政府糾正行業不正之風辦公室推行“主副崗工作制度”，各基層單位的兩個相近崗位互為主副崗，實行互為備崗的工作制度，主崗為本崗位的業務主辦人員、副崗為協辦人員，當主崗責任人因故不在崗時，副崗責任人自動頂崗，保證每個工作崗位不會因無人在崗而延誤工作。華中師范大學學校辦公室也在工作中實施了主副崗管理制度。

2圖書館設立主副崗管理制度的現實條件

2.1圖書館關鍵崗位的鑒別

我國近現代以來學習西方建立起來的圖書館，其內部機構和崗位是按照圖書館業務工作流程和服務領域設置的，各個內部機構和工作環節都有一些“關鍵崗位”，即那些在圖書館工作中起關鍵作用或重要輔助作用的相對比較固定的崗位，對圖書館工作產生較直接或重大的影響，這些專業性崗位的工作人員需具備較強的專業技能，其培養難度大、難以招募。圖書館的崗位設置因圖書館的規模和性質而異，傳統的典型圖書館崗位一般是按照部門來進行劃分，包括辦公室、采編部（采訪和編目）、讀者服務部（普通圖書服務和普通期刊服務）、特藏部（古籍和非紙質文獻及專題文獻等）、技術部、文檢課教學部、信息咨詢部等。在這些部門中，有一些崗位在發生人員變動時是不會影響工作開展的，如讀者服務部門的普通值班人員、采編部門的圖書分編人員等。.

2.2圖書館關鍵崗位人力資源冗余度不足帶來的現實管理問題

絕大多數圖書館在管理過程中一般都忽略人力資源冗余度問題，由此帶來的管理問題也一直在現實中存在：

①關鍵崗位工作人員因事離崗時，其他人便無法頂替（或只能代做部分簡單工作），這樣就明顯影響日常工作的開展。例如，各部門的部主任崗，在部主任因事離崗時，便會造成該部門工作指揮上的停滯和混亂；重要技術崗位（如網絡保障）人員離崗時，網絡安全便可能處于一種不可保證可用性的狀態。

②關鍵崗位工作人員因長期負責該崗位工作，缺少競爭的壓力，無法主動進行業務水平的提高和對自己工作的優化，形成一種事實上的壟斷，造成工作效率低下，甚至發揮一些消極的作用。

③一些崗位因專業性較強，無人可以替代，也約束了該崗位人員，使其不得不在平常的工作中承受更大的壓力，犧牲自己生活、休假、學習、差旅甚至升遷的機會。

④重要崗位人員長期固定，缺少備用替用人員，在一些情況下會使該崗位館員，利用自己崗位的重要性要挾部門領導和館領導，獲取一些不正常的利益。

⑤重要崗位人員在因個人因素長期離崗（如長病假、外出學習、離職）時，因沒有相應的人員準備，便會造成整個單位工作上的措手不及，使該崗位相關工作長時間不能進入正常狀態。

⑥重要崗位人員長期固定，會在一定程度上形成崗位對某些工作人員的過分依賴，該崗位工作人員的工作狀態和待遇也會在全館形成一種示范和樣板作用，形成對館領導的約束。當這種影響和示范作用足夠大時，會對全館的管理起到一種負面作用。

2.3圖書館“主副崗”的設置辦法

從制度建設和實踐操作上，圖書館關鍵崗位的主副崗設置都可以借鑒上述社會部門已經實施的方法。圖書館在實際操作中，可以通過前期調研和論證，確立需要設置副崗的主崗位，然后選擇本部門（或其他部門）較合適的人員充任其副崗。主副崗人員確定后，主崗人員必須輔導和幫助自己的副崗人員全面掌握和了解本崗位的工作職責和技能，并需要在日常工作中隨機、動態地向副崗人員通報本崗位的工作進度及相關工作要素的變化；副崗人員也必須積極主動地向主崗人員學習，盡快養成崗位替補能力。在工作過程中，主崗人員對本崗位負有理所當然的全部責任。主崗人員因休假、學習、出差等原因離崗時，必須提前與其副崗人員做好交接工作，即使是在特殊情況下不能及時交接，副崗人員也應主動兼職頂崗，待主崗人員回到工作崗位后，副崗人員應及時與主崗人員交接工作。因部門安排出現主、副崗人員人事崗位變動時，主、副崗人員搭配也應作相應的調整。機構在設置主副崗時，出于管理的方便和業務專業性的考慮，應盡可能在同一業務性質的基層部門內部為主崗配備副崗人員。部門內同類崗位如果有3個以上人員時，主副崗設置可以選擇閉合循環方式，多人之間互為主副崗、缺位順序遞補。職工a的主崗是A崗位，但同時是B崗的副崗，職工a同時聯結A、B兩個崗位，以此類推，形成一個閉合循環。

3圖書館建立主副崗管理制度的實踐推廣價值

3.1可以有效解決圖書館的崗位備份問題

我國圖書館工作在上世紀90年代后已逐步實現了自動化、網絡化、數字化改造，在服務領域，也從傳統的“借借還還”式的簡單被動式服務，向全部知識領域多介質文獻擴展，讀者教育、學科服務、嵌入式服務遞次開展，基于文化領域的宣傳推廣和文化建設都使今天的圖書館具有了迥異于傳統的時代風貌。與此相對應的是圖書館分工的細化和新崗位的設置，館員學歷層次的提升，不同崗位館員更細密、更復雜的配合要求。在這種背景下，再按傳統的粗放式管理方法，靠增加崗位人員的方式解決人員不足的問題，不但不能保證服務工作的開展，也不能滿足人力資源建設自身優化發展的需要。要追求“一人多能”、“一崗多人”、復合型館員隊伍的培育，采用“主副崗”管理制度，就可以較好地實現這種要求，從制度上和隊伍建設上實現工作人員的復用，充分挖掘人才潛力，也是科學管理中“通用化”、“科學化”、“標準化”的體現。

3.2有利于圖書館工作的系統化和細節化實施

隨著分工的細化，圖書館各崗位對館員在工作知識和技能上的要求越來越專深，更要求其具有獨當一面的能力；對館員之間工作中的配合要求也同步提高——分工細化的趨勢會越來越強，從系統任務完成的要求上又需要館員之間有更多、更密切的配合與協作，這種協作不但能增強隊伍的集體意識、館員之間的團結，而且還能在不同崗位人員的合作與協作過程中創新服務方法和服務理念，使圖書館具有更高的服務效率，給讀者以更好的圖書館使用體驗。這種系統化協作一方面需要較完備的管理制度和科學化設置的部門及崗位，另一方面由管理需要產生的崗位設置和分工的效能，還取決于各個部門和崗位上的工作人員在實踐中的協作和配合，這種協作和配合需要館員之間的主動，更需要管理制度和管理活動中有意識的導向和推動。主副崗管理制度就是這種助推力，它可以促使館員之間加強溝通與合作。

3.3有利于降低人力資源建設成本

1776年，亞當•斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，這一理論在工業化大生產中逐漸形成并細分的固定化崗位應用的結果是大幅度提高了生產效率，在20世紀初福特汽車工廠高效率的生產流水線上得以充分顯現，并成為泰羅“科學管理”理論的實踐基礎。但這種管理模式在提高效率和效能的同時，伴隨而來的是員工逐漸喪失了工作熱情和創新動力，從而產生倦怠，甚至發生員工和勞動組織系統的對抗。為了減輕這種副作用，人們開始采用了勞動崗位輪換的方法消減職業倦怠，圖書館也較普遍地采用了這種方法。“對于圖書館來說，在保證圖書館正常運轉的情況下，按照一定的原則，有計劃地讓館員輪換到不同崗位工作，能夠改善崗位固定化帶來的弊端，遏制館員單調、枯燥的疲鈍傾向，使館員保持工作的新鮮感和工作熱忱，有利于激發館員的積極性和創造性，提高工作效率”。這種崗位輪換的正效應是顯而易見的，但同時也帶來了一些負效應，即每次輪崗時都需要有一個不穩定和過渡的過程，明顯增加了工作任務、加大了工作難度；影響了工作銜接、削弱了經驗積累；增加了辦館成本、延長了熟悉工作時間；引起職工的思想波動，存在具體實施時的阻力。與輪崗相比較，主副崗管理制度可以克服這些問題。與過去相比，無疑我們今天處于圖書館事業發展最好的時代，圖書館建筑、經費、技術裝備、文獻資源、服務網絡、管理和服務理念、人力資源等各方面都達到了較好的發展水平與高度。但圖書館依然要發展，才能滿足社會發展和經濟增長對圖書館服務的要求。在各種資源無法大幅度改善和增加的前提下，簡單的外延擴張式增長是不現實的，要實現更好的管理效率和服務效益，圖書館必須從內涵增長上下功夫。主副崗管理制度符合科學管理和人性化管理的基本原則，在其他社會部門已使用和推廣多年，成效顯著，那么圖書館也可以借鑒這種管理方法。目前，我國高校圖書館中已有廣東藥學院圖書館等實施了主副崗管理制度。圖書館通過在應用中不斷進行探索和完善，使主副崗管理制度成為圖書館人力資源管理的一種基本方法，將其融入圖書館科學管理體系中，以實現圖書館管理和服務的高效率、高效益。

作者:尚艷秋單位:河南大學護理學院