企業公司治理結構論文

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企業家在公司治理結構中的地位和作用一、公司治理結構立足于經理人員和企業家對國有企業進行公司化改制，建立"產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學"的現代企業制度，其中一個關鍵就是要建立起有效的公司治理結構，即要在產權關系清晰和責權利統一的基礎上，實現公司控制權的合理配置，在所有者和經營者之間形成相互制衡的機制和對經營者的有效的激勵與約束機制，以最大限度地提高公司的運營效率。我們知道，公司治理結構本質上表現為一種雙層的"嵌套"關系結構：第一層是股東通過股東大會與董事會之間的"信任托管"關系，構成了出資者對公司的一級控制權的配置與行使；第二層是董事會與經理人員之間"委托"關系，形成了對公司生產經營活動的二級控制權的配置與行使。優化公司治理結構，必須在現代企業所有權與控制權（經營權）分離的前提下，確保"所有者在位"，控制"內部人控制"。但是，"控制"并不是目的。優化公司治理結構的最終目的，是在所有者不直接經營和管理企業的情況下，追求所有者資本收益的最大化。無論是從所有者和經營者二者關系來看，還是從股東大會、董事會和經理人員的三者關系來看，公司治理結構都是立足于"經理人員"的，而企業家只不過是"經理人員"的一部分。優化公司治理結構，歸根結底要著眼于對經理人員和企業家進行適當的激勵和約束，以充分發揮其"積極"作用，實現所有者資本收益最大化；就國有企業而言，就是要實現國有資產的保值增值。二、經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用談到經理人員在公司治理結構中的作用，人們在認識上往往隱含著兩種錯誤觀念。一是在以往的改革實踐中，似乎只看到了經理人員的"積極"作用；無論是擴大企業自主權、利改稅，還是實行經營承包責任制，其基本思路都是"擴權讓利"，片面強調所有權與經營權的分離和經營者的自主權，任何人都不得"干預"。其不良后果是造成了嚴重的"所有者缺位"、"內部人控制"現象，出現了許多國有資產嚴重流失的惡劣事件。在這種情況下，又有人片面強調經理人員的"消極"作用和加以"控制"的必要性，似乎經理人員皆為居心叵測、陰險狡詐之徒，一個個俱已撈得盆滿缽滿、腦滿腸肥；有關各方紛紛以確保"所有者在位"和控制"內部人控制"為名，把手伸向企業，結果不但使企業感到掣肘過多，行動不便；而且造成更多的國有資產流失現象和貪污腐敗現象。這就使中國的企業改革又一次陷入時"放"時"收"的怪圈。可見，正確認識經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用，有助于更深入地了解造成國有資產流失、國有企業經營效率不高等問題的癥結所在，科學合理地配置公司治理結構，充分發揮經理人員的"積極"作用，因而是十分必要的。在這里，有必要界定一下"經理人員"的概念所指。我們所理解的"經理人員"，原則上是指以總經理為首的公司高層經理人員，亦即現代公司三大法人機關--股東大會、董事會和執行機構中的"執行機構"或"經營班子"的組成人員。然而在現實中，有些企業的執行機構的最高負責人（首席執行官員--chiefexecutiveofficer，簡稱ceo）是董事長，而不是總經理；這是由企業根據自身的實際情況尤其是人員情況所做的靈活安排，自有其合理性；即便在美國這樣市場經濟和法制十分發達的國家，這種安排也十分常見。特別是在中國，國有企業?quot;董事長"并不是實際上的"老板"，充其量也不過是一個高級"國家公務員"、高級"打工頭"而已，與名義上的"總經理"并沒有本質上的不同。因此，我們這里所說的"經理人員"，應當包括實際上充當著企業的首席執行官員、較多地參與企業的具體經營活動、充當著部分總經理角色的董事長們。至于董事會中那些較多地參與企業的具體經營活動、一般都在企業中擔任著高級經理職務的董事們（執行董事），理所當然也部分地屬于經理人員范疇。與股東、董事、監事們身居公司的"后臺"不同，經理人員是公司"前臺"上的"主要演員"。董事會制定戰略決策后，"企業經營"這出戲怎么演，幾乎就全憑經理人員們施展能耐了。經理人員并非機械地、而是創造性地貫徹執行著董事會的決議。經理人員也并不僅僅是演員；在很大程度上，他們是兼具編劇、導演和主要演員三種角色于一身，自編、自導、自演。經理人員是公司治理結構中活動于企業前臺、最富活力和創造力、貢獻實績的一群。經理人員的經營活動并不僅僅是"貫徹"、"執行"，而是不斷地向董事會積極"反饋"，影響著董事會的戰略決策。中外許多企業的能干的經理人員們，實際?quot;左右"甚至"主導"著董事會的意志。特別是那些不在公司擔任具體經理職務的董事人員（非執行董事），長期"遠離"企業的經營實際，"遠離"企業的中下層人員，"遠離"企業所面臨的市場，往往顯得顢頇無能、反應遲鈍、暮氣沉沉，與精明強干、反應敏捷、生氣勃勃的經理人員相比，簡直不可同日而語，完全有可能被經理人員牽著鼻子走。所謂"內部人控制"現象，并不僅限于中國、俄羅斯這樣一些轉型經濟國家，而是一個普遍存在于現代企業界的現象。這種現象，象任何其他事物一樣，有其積極的一面，也有其消極的一面。積極的一面是那些正派而能干的經理人員主宰下的企業，能夠擺脫那些昏聵無知、顢頇無能的股東、董事們的過多掣肘，得以揮灑自如、有聲有色地演出企業經營的活劇，股東、董事們的利益也能得到保證，比他譴υσ迨志玫枚唷o囊幻婢褪塹本砣嗽敝械哪切┚有牟渙肌⒁蹕戰普┲皆諂笠抵猩舷鹿唇幔勐鰲⑽蟮肌⑹章蛄碩氯嗽敝螅材芾悶湓諂笠抵械撓攀頻匚唬ㄈ繾試詞導手淙ā⑷嗽怠⑿畔⒌扔攀疲滯獺⒉鮮徹靜撇鷙啥媯ü兇什敝戀賈鹿鏡乃グ堋⑵撇?事實上，無論是誰來管理國有資產或別人的財產，都存在這種監守自盜、損公肥私的可能。于是只好通過公司治理結構的復雜安排來使之互相牽制；而這又會帶來機構繁多、臃腫，互相掣肘，效率低下等問題。更可怕的，是有關各方（董事、監事、經理人員等）爭相用國有資產作為交易籌碼，在互相勾結和互相妥協中，共同瓜分國有資產。那?quot;聰明的"管理者們根本不會為了維護在他們看來虛無縹緲的"國家利益"而四處"樹敵"，到處"攪事"。他們很快就會與其他"聰明的"管理者們達成默契，攜手共分國有資產。萬一哪天有某個"聰明的"管理者忽然變得大義凜然，揭發別人的中飽私囊，而且眾口一詞，同仇敵愾，那也往往是因為那個倒霉的被揭發的家伙"不識做"，沒有"打點"好權利結構網上的某些"節點"，以致引起了"公憤"。只要善于"打點"，哪怕是問題再大，只要不是突然挾資外逃或卷款而去，或是離職卸任后被人捅破，或是因沒有"安撫"好小團體中的某個人而被揭發，是很難自動敗露，或被有關部門檢查發現的。這里的問題在于，公司治理結構無論設計得多么巧妙，若非以真正的產權多元化為基礎，而是單一的國有資產或國有資產控股，那都是很不保險的。因為這種企業中的"股東代表"、"董事"們僅是國有產權的"代表"，并非真正的"老板"，完全可能被經理人員收買，而成?quot;內部人"，"蛇鼠一窩"。多家國有資產參股的企業的董事會，因為產權代表來自多方，比國有資產一家獨大的企業的董事會較難"搞掂"些，但并無本質上的差別。因此，若非以真正的產權多元化為基礎，公司治理結構設計得再復雜、再精巧，只要企業落入那些居心不良、陰險狡詐的"經理人員"的控制之中，而國有產權"代表"們在德、能、識三方面的素質又不高，也不過是進一步擴大了"內部人"的規模，進一步增大了企業的"成本"而已。顯然，在客觀方面，我們必須盡可能地構建起以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構；在主觀方面，我們必須造就一大批正派而能干的企業經理人員即"企業家"。在一定程度上，體制上的優越可補人員素質的不足，而優良的人員素質也可補體制上的缺陷。在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"的前提下，造就一大批高素質的企業家隊伍尤顯重要。三、企業家及其在公司治理結構中的地位關于什么是"企業家"，人們已經有過許多討論，然而莫衷一是。我們這里不想把問題復雜化，也不想為"企業家"定出過高的標準。我們認為，可以嘗試用"排除法"來探討一下何謂"企業家"。毫無疑問的是，企業家只是經理人員中的一部分：經理人員中的那些只顧為個人謀私利，想方設法化公為私，使國有資產如涓涓細流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起國庫里的一只只大口袋奪路而逃的"蛀蟲"們，或是由于自己的無能，不但不能實現國有資產的增值，相反卻造成其流失的的人們，在公司治理結構中起著"消極"作用，當然不能稱為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業兢兢業業，并且做出了一定業績，然而其志不在企業，總想通過自己在企業的"業績"（往往充滿了短期行為）為自己鋪平通往某個"官階"的道路的人們，"身在曹營心在漢"，只是企業中的"過客"，也不能稱之為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業做出了較大貢獻，甚至創造了一時?quot;輝煌"，然而其成就之取得，并不是由于其個人綜合素質（德、能、識）所致，而僅是憑借一時的"運氣"或"機靈"，時過境遷，就再也無所施為，只能算是企業中一時的"幸運兒"，也不能稱之為"企業家"。這樣一來，問題就清楚了："企業家"就是企業經理人員中，正派、能干、在公司治理結構中起著"積極"作用，以企業經營為自己追求的事業，憑借自身良好素質為所在企業創造良好業績、追求企業長遠發展的那部分人。很顯然，再好的企業機制，若無高素質的企業家，也不能保證國有資產保值、增值；而在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"、因而在體粕銜薹ù锏階羆壓瓜氳那疤嵯攏煬鴕淮笈咚刂實鈉笠導葉游橛認災匾8咚刂實鈉笠導矣兄諞種?quot;內部人控制"現象，保證股東利益，實現股東利益的最大化，實現國有資產的保值增值，從而實現"法治"與"人治"的互相結合，互相彌補。四、目前制約企業家隊伍形成的諸多因素一、政企不分的老問題并未真正解決。即使在改革開放走在全國前列的深圳，這個問題同樣嚴重存在，特別是有關部門利用干部任免權、稀有資源支配權等對企業的直接間接的干預和索取，并未見其減少。而?quot;確保所有者在位"和"控制內部人控制"為名，這種現象甚至還在增加。經理人員不能不花大量精力、資源來應付，企業的經營活動不能不受到嚴重影響。深圳實行的"國資委--國有資產經營公司--國有獨資企業或控股企業"國有資產三級管理體制，探索政企分開的新路子，在全國走在前列。三級管理模式試圖在上層實現政府的社會經濟管理職能與資產所有者職能的分開；在中層實現國有資產管理與國有資產經營職能的分開；在下層實現資產終極所有權與企業法人財產權的分開；從而為實現產權關系明晰化與建立現代企業制度創造必要條件。人們設想，國有資產經營公司作為企業化的國有資產管理委員會的中介機構，可以起到約束企業的資產經營行為，緩沖國有資產管理部門直接行政干預的作用。然而在實踐中，三級管理模式并未真正解決政企分開的問題。現有的資產經營公司由于擔負著相當一部分原先由黨、政、群等各大系統擔負的行政管理職能，行政色彩濃厚，有演變成"第二政府"的傾向；資產經營公司在政府有關部門與國有企業之間增加了一個環節，而由于它在機構規模、人員的數量和素質等條件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成為企業與政府有關部門之間的"瓶頸地帶"，降低了效率，浪費了資源；由于資產經營公司的設立使管理鏈條增多了一環，因而也增加了參與"尋租"的管理人員的規模，增加了企業需要打通的"關節"。在深圳的實踐中，"客大欺店"（派駐的產權代表或是胡亂干政，或是吃拿卡要）和"店大欺客"（派駐的產權代表或是整日打哈哈，或是根本就不敢到位）的現象、"站得住的頂不住，頂得住的站不住"的現象都普遍存在。說到底，國有股的股東代表終究不會象個人股的股東那樣對其經營管理的資產產生那么深的關切度，很難抵擋被"收買"或"同化"的誘惑；更何況，他們有些并不是被動地"被收買"、"被同化"的。有人說，要通過嚴格的考核、獎懲制度，強化利益機制，把國有資產管理人員的個人利益與其所管理的國有資產的保值增值緊密聯系起來，以此來解決上述問題。然而這種做法效果有多大，依然有待考察。因為：1、如何通過考核將管理者個人的成績體現出來？從實踐中看，考核并不是萬能的；考核的標準和方法都很難確定，考核中存在眾多不明確因素。2、管理者個人收入從派出機構領取，并不能避免其被所派駐企業"收買"。3、有幾個"聰明人"會為了"個人"從國有資產的保值增值中拿點提成，而甘擔"不夠義氣"之罵名，得罪所派駐企業？二、經理人員在公司治理結構中的地位不明確，難以施展身手。深圳企業的法人治理結構遠未普遍建立起來，經理人員自身也呼喚現代公司法人治理結構的建立和完善。就經理人員而言，除了前面所說的與國有資產的"假股東"們的關系難以處理之外，與國有企業的董事長這個"假老板"的關系也很難處理。總經理也是由組織部門任命，組織部門才是董事長和總經理的共同的"真老板"。在深圳企業的實踐中，董事長與總經理分任，則很難避免互相的矛盾（并不光是董事長制約著總經理，有時董事長還得聽命于總經理，否則總經理"活動活動"，就能讓董事長"挪窩"）；一身而兼二任，則無法制衡，幾乎全靠企業領導者的個人素質和自覺約束。當然在這兩種情況下，企業都有做得好的，但全賴董事長與總經理的個人素質，顯然無法普遍推行。確實，企業必須真正實行法人治理結構。但是對于國有企業，由于產權結構單一，又都是"假股東"、"假老板"，"選舉制"、"聘任制"就都很自然地一概演變成了"任命制"；由于"假股東"、"假老板"幾乎不可能對經營者實施國有資產的保值增值所真正需要的那種"指導"、"授權"和"監督"，組織部門就只能通過行政任命以及這種行政安排下的行政性的"指導"、"授權"和"監督"來取代現代企業所需要的以產權為紐帶的治理結構。事實上不這么做恐怕還不行。試想，如果國有企業的股東或主要股東只有一兩家，董事長不用任命制產生，還能有什么其他辦法？如果國有企業的董事長經任命產生后，總經理果由其做主聘任，這個企業不是很容易就變成了董事長?quot;私家花園"了嗎？事實上，經理人員并不是生活在與股東、董事長的矛盾之中，生活在行政關系與產權關系的矛盾之中，而是生活在現代企業制度與企業的單一國有產權的矛盾之中。三、國有企業對企業家的"有效需求"嚴重不足。顯而易見的是，中國的教育水平還很低，市場經濟歷史很短，企業家人才嚴重短缺；而國有企業又普遍效率低下，亟需管理經營人才。同樣顯而易見的是，企業家人才在中國似乎并不受歡迎，一般人沒?quot;關系"、"背景"很難走上國有企業領導崗位，連鍛煉、學習的機會都沒有。企業家人才即使上了崗，其待遇（企業家人才價格）也嚴重背離其"市場價值"；而且其地位很不穩定，易于受到貶斥、排擠和取代。說到底，這是因為"國有資產"、"國有企業"雖說需要"企業家人才"，然而"國有資產的代表"、"國有企業的所有者代表"即股東代表、董事長們并不需要人才；因為說到底，他們其實并不是"老板"，自己也是"打工者"，因而與另一群"打工者"必然形成利益沖突（同時他們之間又有著利益共同點--即同樣是在國有資產中找飯吃）；即使沒有這種利益沖突，他們對于企業家人才，在要求標準上、需求程度上必定與私人老板有很大的差異。四、有關政策上的"官本位"導向：企業領導人員（包括董事長、董事、總經理乃至副總經理、部門經理）由上級組織部門任命的做法，除了導致政府對企業行政干預的隨意性、經常性與不規范性，為政府部門有關人員提供腐敗的溫床之外，同時也帶來動力機制的外部性，在企業造成嚴重的"官本位"意識和"仕途經濟"導向，誘發企業的短期行為。組織部門決定企業領導人員的去留，企業領導人員實際上還是國家機器上的一個"螺絲釘"，黨把你擰到哪里就得到哪里，使國有企業領導人樹立"企業家"意識無從談起。組織部門的"商而優則仕"政策和把企業當作干部分流的一個去處的政策，實際上把進入仕途樹立為人生的最高境界和"主渠道"，而企業似乎只是"旁門左道"；政府的一個處長、甚至科長，只要握有某種重要資源的支配權，就可以高高凌駕于企業"老總"之上，予取予奪，使企業"老總"們感覺干企業還是低人一等；雖說深圳已明確取消了企業的行政級別，但干部安排時還是不可能不考慮企業"級別"，企業領導人還是有實際上的行政級別，而這種級別與經濟收入、社會地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相關，使你不能不認真考慮。這種情況往往就助長了經營者強烈的短期行為傾向，把企業當作"加官晉爵"的跳板，甚至不惜"拔苗助長"，犧牲企業的未來，只求一時業績之好看，以換取更高的官位。在深圳，那種在位時佩帶"大紅花"，離任審計時才發現"大窟窿"的現象時有發生。五、缺乏一個完善的企業家評價選拔機制。我國目前企業的經營者的選拔機制及評估機制基本上還是行政性的，企業家還沒有職業化。國有企業的經營者是由政府的有關主管部門評價、考察、選拔和任用，使其產生縱向依賴性，不僅難以拒絕政府的各種行政干預，遇到困難也就不去?quot;市場"，而是首先去找"市長"；企業經營不善，經營者的責任也說不清楚。這樣一來，對企業家的素質、業績的評估，就不能不帶有濃厚的主觀性、隨意性和曖昧性，"說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行"，為有關政府官員通過控制企業的人事安排來制造"權力租金"的"尋租"行為提供了很大的空間。在深圳，雖說建立了"高級經理人才評價推薦中心"，在企業家評價方面由行政化向專業化領先于全國而邁了一大步，但其基本上還是組織部門的附屬物，行政色彩仍十分濃厚，而且獨此一家。這種評價機構能否客觀、公正、準確地對企業家的業績和素質進行評價，仍然有待觀察。六、經理人員的"帳面"收益與風險不對稱，使"內部人控制"問題很難解決。經理人員雖說在位時"帳面"收益比公務員高一些，但其程度遠遠不能與其比公務員承受更大風險的程度相對稱。在深圳，很大一批經理人員來自國家公務員；他們先在黨政機關"混上"幾年，"解決"了住房、戶口、社會關系等等問題之后，再辭職"下海"，這本身就足以說明問題。深圳市對國有企業領導人的"顯性收入"有著種種嚴格限制。比如說，如果執行深圳市政府制定的現行"年薪制"，國有企業老總們的年收入還不如不實行年薪制的副總、部門經理們高，更不能與私企、外企的經理們相比。在這種情況下，一些企業內部人只好在"隱性收入"上做文章，利用所有者的授權謀取自身利益最大化斐?quot;窮廟富方丈"現象，遵紀守法的反而"吃虧"。特別要指出的是，經理人員存在著嚴重的后顧之憂：經理人員在位時收入（包括公開收入、"職務消費"、"無形收入"）雖說比國家公務員高，但從企業領導崗位上退下之后，實際收入與在位時猶如天壤之別，甚至比同級別的國家公務員還低一大截。這不能不使企業經理人員感到做企業風險太大，還是做國家公務員省心、保險。"59歲現象"的產生，更是與此密切相關。五、造就一個有利于企業家隊伍形成、發展的有利環境1、企業家成長的基礎是企業產權結構的多元化--無論是企業內部的產權結構多元化，還是社會范圍的產權結構多元化，都將有利于企業家的造就。企業內部的產權結構多元化，有利于形成企業真正的法人治理結構，實現政企分離，減少對企業家的行政掣肘；有利于"控制內部人控制"；也有利于企業家大顯身手。社會范圍的產權結構多元化，則有利于給企業家提供廣闊的活動空間和選擇機會，使其在企業經營領域也有廣闊而輝煌的發展空間，不一定非要在狹窄的仕途中找出路；同時也給國有企業造成商品、資本、人才三個方面的市場競爭的強大壓力，使國有企業產生對企業家的內在需求，保證企業家得到充分尊重，使其價值得到充分體現。在國有企業的產權多元化中，吸引多家國有資產參股、吸收私人資本參股、吸引外資入股、實行內部員工持股、股票上市發行等等，都是可供選擇的途徑。但是在實行過程中，一是要使參股者在企業的股本結構中占有相當比例，二是要切實保護參股者的權益，特別是保護"小股東"利益，使其在企業治理結構中形成一種有效的、積極的制衡力量，而不能使產權多元化成為一種純粹的"融資"手段甚至"吞并"手段；否則不僅無助于國有企業自身治理結構的改善，而且會嚴重挫傷參股者的積極性，甚而至于扼殺中國經濟的生機。這決不是危言聳聽。2、企業家成長的前提是經理人員在公司治理結構中的地位明確化--健全公司治理結構有利于緩沖政府對企業的行政干預，這對于企業家自身也是有利的，無論其擔任的是"董事長"還是"總經理"（或其他高級經理職位）。要切實做到股東大會選舉董事長、董事長聘任總經理、經營班子由總經理組閣等。但在國有獨資或國資控股的企業中，由于沒有產權多元化的基礎，國有資產股東的角色認同、國有資產股東代表與董事人員、經理人員的關系、國有企業的董事長的"假老板"、董事長與總經理的關系等問題，恐怕主要還只能靠治理結構上的制度性安排和有關人員的個人素質來解決：股東代表把自己當成真股東，真老板；董事長對股東充分負責，對總經理充分信任、放權；總經理把董事長當"真老板"看，甘當"打工頭"……姑且都"假戲真做"起來，演好分配給自己的"角色"。理順公司治理結構，與理順國有資產的管理體制相關。首先要把大部分行政管理性職能仍然留給有關的政府部門，使國有資產經營公司真正成為"經營性"公司；并且要在國有資產經營公司建立現代公司治理結構和激勵約束機制，使其真正成為自主經營、自負盈虧的獨立法人；同時要形成多家資產經營公司良性競爭、相互促進的格局。3、企業家的身份必須職業化--要堅決破除"官本位"意識，樹立企業家的榮譽感、成就感和把企業經營作為自己畢生追求的事業感。不要搞"商而優則仕"，干得好的企業家不要用官位來獎勵，而應幫助其在企業經營領域取得更大成就；黨政干部不要隨便往企業安插，必須經過嚴格的考核和系統的培訓才能到企業上崗；要真正破除企業的行政級別，企業家自有企業家的價值，不需要套用一個官職來體現自己的身價；要建立多元化的、獨立的、客觀公正的企業家評價體系，用市場經濟的標準來衡量企業家；要把企業家的檔案交由經理人才評薦機構統一管理，不要讓他們"流落民間"，或是交給居委會、街道辦的老頭老太們去管理；要建立"企業家基金"，為那些一時找不到用武之地，而其以往的業績又充分證明了其企業家素質的企業家提供各種必要的資助，以幫助其"東山再起"；要給企業家們評選等級，不妨以"星級企業家"稱之，以增強其成就感、榮譽感和事業感--這本身就是對企業家們的最有效的激勵和約束手段。對經營者的監督約束機制一般有：法律條款（公司法）的約束；市場競爭機制的約束（資本、商品、人才三重市場競爭機制）；法人治理結構的約束和制衡；經理人員的自我約束等。然而最好的激勵約束機制莫過于其自我激勵與約束?quot;破山中賊易，破心中賊難"；只有徹底破除"心中賊"，才能徹底破除"山中賊"。只要使企業家們充分體任到自身的價值，有了足夠的榮譽和自尊，他就會十分珍惜自己的名聲和業績，從而對自己實行最為有у腦際⒛讜詰夭愫悶笠稻募蠖α?4、企業家的聘用、考核與激勵和約束手段必須市場化--為了改變我國的經理人員聘用、考核與激勵和約束手段的行政化現狀，人們認為應當發揮商品市場、資本市場與經理人才市場三重市場競爭機制的作用。