大學行政管理績效衡量研究論文

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摘要：利用平衡計分卡中部門指標分解的工具——指標分解矩陣表，以高校學生工作處為例，將高校整體辦學目標分解為部門具體績效指標，總結出制定針對高校不同行政管理部門的績效指標的一般方法，并提出高校行政管理部門考評實施的新思路——關注內部利益相關者。

關鍵詞：高等學校；行政管理部門；績效指標；平衡計分卡；內部利益相關者中圖分類號：

近年來，國內高校的持續擴招，使高校的學術研究及教學環境發生了很大變化。學校行政管理部門在提高學校整體績效方面具有重要的作用，行政管理部門績效考評制度與學校行政績效的提高息息相關。建立良好的績效考評制度和尋找適當的績效考評指標，對學校行政管理部門提高辦公效率和質量具有重要的作用。近幾年來，國內外與平衡計分卡相關的研究成果多以提高企業管理績效為主，而以政府機關及非營利性機構為研究對象的成果較為少見。Kaplan&Norton曾指出，雖然平衡計分卡最初的目的和應用是為了改善營利機構的管理，但是平衡計分卡用在改善政府及非營利性機構的管理上效果會更好[2]。本文借鑒平衡計分卡理論設計高校行政管理部門績效指標體系，旨在提高高校管理效率和效能。

一、設計高校行政管理部門績效指標體系的原則

依照高校行政管理工作的固有特點制定針對行政管理部門的績效考評指標應遵65循以下原則：

第一，目標的統一性與差異性。行政管理人員在實際工作中必須根據各機關、各院、系、所的工作性質，以及不同部門與不同崗位的特性和不同工作內容，提出具體要求，區別對待各有側重，制定貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。

第二，公開性與溝通原則。考評者要向被考評者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，績效標準和水平是通過協商制訂的，在整個績效管理過程中，考評者和被考評者要開誠布公地溝通與交流。評估結果要公開并及時反饋給被考評者，肯定成績，指出不足，提出今后應努力和需要改進的方向。發現問題或有不同意見也應在第一時間內進行溝通。

第三，全面性和客觀性的原則。考評方案中所確定的考評內容要盡可能全面、完整，包括影響工作績效的各個主要方面。除考評內容要全面外，多角度、全方位的考評，即360度考評，能有效地減少考評者的主觀性。

第四，科學性和可行性原則。指標體系的科學性體現在考評指標和指標體系合乎高校行政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。指標體系要簡明扼要、符合高校的行政管理實際，能為高校行政管理人員理解和接受，考評方法和手段簡便易行，能根據高校現有基礎條件使用或操作。

二、利用平衡計分卡建立高校行政管理部門指標體系

當前，我國高校行政管理人員績效考評與公務員考評一樣，仍沿用德、能、勤、績的考評內容和標準。[3]而平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長這四個指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考評—績效改進—戰略實施—戰略修正的目標。[4]

本文利用平衡計分卡部門指標分解工具——指標分解矩陣表，結合高校行政管理特點，將高校整體目標分解，總結出設計行政管理部門績效指標體系的一般方法。

以學生工作處為例，設計出部門具體考評指標體系，如表1所示。部門層面的指標體系首先來源于高校層面指標的直接分解，這些指標就是初步獲得部門層面平衡計分卡指標的“源頭”。設計高校行政管理部門指標體系的步驟：在縱欄寫出平衡計分卡的幾個維度，并將學校整體目標中可分解的指標定為行政管理部門的一般指標，將他們作為各行政管理部門指標分解的“源頭”；在橫欄中列出各個行政管理部門的名稱，根據不同行政管理部門的職責，對比整體目標逐個進行指標分析；在各行政管理部門和一般指標交界欄內填寫相應的考評指標具體內容，將指標分解至該行政管理部門。

三、部門績效考評實施的新思路——關注內部利益相關者

（一）內部利益相關者的界定

內部溝通體系莫過于兩個方面：一是縱向溝通，即上下級之間的溝通，二是橫向的溝通，即平級部門或工作人員之間的溝通。在很多中國企業中，橫向溝通中存在的問題往往比縱向溝通的問題多，許多部門經理往往互相指責或互相埋怨，存在部門壁壘。在平衡計分卡與績效管理中，解決這一問題比較好的辦法是在設計部門指標體系時，關注內部利益相關者的需求。

對于企業中的一個部門，它的內部利益相關者有三個，即公司與上級部門、組織中的672007年劉兵，等：基于平衡計分卡的高校行政管理部門績效指標體系構建第1期平級其它部門、本部門的員工。在高等院校的行政管理部門和人員之間，仍然存在類似內部利益相關者的問題，包括教師群體、學生群體、各院系、其它平級行政管理部門、本部門內部的員工，也包括學校一級的管理部門。

關注內部利益相關者需求，不僅對實現良好的溝通有重要的意義，而且使利用平衡計分卡進行的指標分解內容更加全面。

首先，行政管理部門的績效指標體系可以來自于學校整體指標體系的分解，學校整體指標體系的分解有效地加強了上下級之間的溝通。因為指標體系分解過程是學校領導和部門領導共同完成的，這為充分溝通提供了一個很好的空間。

其次，它打破了單一從部門來選擇考評指標的局限性，可以從其它部門對某部門的期望的角度來設置績效指標，當然這些期望是必須與學校整體目標相一致的。

第三，內部員工是部門工作的直接參與者，能獲得部門最直接的信息，他們的個人工作績效直接影響到整個部門的績效。

（二）內部利益相關者考評的實施

內部利益相關者考評是指將平衡計分卡中的財務、客戶、內部經營過程和學習與成長等四個方面分解的部門指標體系，分別由不同的考評主體來完成，由上級領導審核，其成績由本部門確認并最終保存的全過程。一般分為以下四個階段進行。

第一階段，考評準備階段。在每一周期的考核之前，各行政部門內部要召開工作計劃會議，溝通上一階段考評成績，總結工作的優點和不足，制定改進方案和下一階段的工作計劃。工作計劃在部門內部得到確認后，上報校級主管領導審核。學校主管領導確認后送交考核主管部門，根據工作計劃，制定本階段的考核指標，由行政部門領導確認并簽字。

第二階段，初步考評階段。用平衡計分卡分解的部門績效指標分為財務、客戶（亦稱顧客）、內部經營過程（亦稱內部組織）、學習和成長四個方面，這四個方面分別由四個不同的考評主體來完成。其中財務考評由財務部門完成；客戶考評由其它利益相關部門完成，包括學生代表、教師代表、各學院及其它行政管理部門；內部組織考評由部門主管領導完成；學習和成長考評由部門內部員工來完成。最后，將不同行政管理部門的考評結果記入同一張表格中，并注明來源。公務員之家

第三階段，領導審核階段。負責考評的部門要將初步考評的情況匯總，對考評的四個維度給予不同的比例，每個維度的指標也賦予不同的權重，然后進行加權計算，最后得出每個行政管理部門的初步考評成績。財務、學習成長和內部組織三方面的考評較單一。顧客方面比較復雜，因此要計算平均值然后進行加權，將得出的初步考評成績上報給校級主管領導。校領導根據初步考評成績逐一與行政管理部門領導面談，溝通考評成績，指出優點和不足，提出改進建議和對下一階段工作的展望。此時，校級領導根據情況有一定比例的成績修改權。

第四階段，考評結果確認階段。校級領導修改后的成績作為考評的最終成績，經行政管理部門領導確認并簽字，交負責考評的部門存檔，作為獎懲和其它管理工作的依據，也作為制定下一階段工作計劃以及分解考評指標的依據。

總之，平衡計分卡是從組織長遠發展及提高競爭力的角度，以考核組織的成長及創新為主要內容。即先設定可實現的合理目標，讓員工充分了解組織策略及目標后，再要求員工去實施。管理者關心的是實施的成果，并不詳細探究員工實現目標的方式，因此賦予員工作業上的彈性與自由空間。平衡計分卡不是一套控制系統，而是幫助組織實現目標的學習與溝通模式。運用平衡計分卡的思想設計高校行政部門整體績效考評指標體系，并強調內部利益相關者參與考評，為高校行政部門進行績效考評提供了新的思路。