酒店組織扁平化管理探討

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【摘要】在數字化經濟時代下，以往金字塔式的組織結構已難以勝任，什么樣的組織結構能夠賦能以激活個體是酒店組織亟需解決的問題。基于對酒店人力資源管理的思考，論文提出了數字化時代下酒店組織亟需轉型，并概述了轉型的策略與建議，以期對酒店管理的實踐有所幫助。

【關鍵詞】酒店管理；組織扁平化；結構權變理論

1引言

在當前背景下，民宿、主題酒店以及客棧瘋狂走俏，再加上OTA之間的戰火不斷攪動著整個行業，導致酒店競爭環境日益激烈。在這種形勢下，傳統的組織結構日益暴露其自身缺陷，逐漸失去效能和威信。為快速應對變化的外部環境，包括酒店在內的現代企業重組和新型組織結構選擇已成為世界范圍內組織改革的趨勢。在這一趨勢中，扁平化組織結構逐漸代替金字塔式結構成為其中的主角。伴隨著數字化經濟時代酒店新業態的出現，酒店面臨著人力資源架構體系以及管理思維和模式已不再適用，如何走好酒店改革之路等問題，本文從組織扁平化的策略、建議等方面闡述上述酒店組織問題。

2組織扁平化的策略

何謂組織結構扁平化？就是組織主動地摒棄其自上而下的垂直結構以建立一種緊縮型橫向組織的過程，即適當減少管理層次和增加管理幅度來減少冗員[1]，其最終目的是減少服務運行程序的無效率化、培養與發展員工的多項技能、促使管理人員向下屬實施授權、提高客人在酒店的服務體驗以及間接提高勞動生產率并降低人工成本[2]。組織扁平化實際上是對人和企業文化的再造，其主要對以下幾個方面入手。第一，減少組織結構層級。從組織結構來看，減少組織結構層級有利于酒店內部作業流程，信息溝通暢通有效。結構權變理論認為沒有最優的組織結構，組織結構的適用性取決于組織當下的情境因素。任何組織內部都不存在一成不變的、普遍適用的“最好”管理原則和辦法，一切都要根據企業所處的內外部環境而權宜應變。其重要的概念之一就是匹配，匹配的替代詞包括協調、聚合、搭配、遵循、一致或適當。相比于組織特征與其所處情境不匹配的組織，那些組織特征（如需要、需求、目的、目標和結構）與其所處環境相匹配的組織會表現出更好的績效。以往的組織結構需要好多層級的傳遞才能回到源頭。在每一級的多級“信號消耗”里，“效率”成為一種空洞的形式。酒店組織結構減少一層，信息傳遞鏈條就少一截，效率便高一級。組織扁平化的意義在于其決策中心向下移動，以解決決策滯后問題。減少管理層次以及采用新技術能夠使酒店中高層管理人員更接近員工和顧客，可以根據員工和顧客的要求及時調整決策，提高顧客服務質量。第二，強調管理人員在對客服務中的參與性。管理界大師陳春花說過：“管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人”，她認為如果想讓企業進行創新，最重要的不是管控，而是給員工賦能，讓員工擁有創造力，才能使企業勞動生產效率增高。酒店的組織結構變化會使主管與員工之間的管理與被管理關系模糊化。隨著管理層次的減少，管理者只能下放權力，下屬的業務權限和責任必然增加，這樣可以調動下屬的工作積極性、主動性和創造性。根據新古典理論，員工在設計組織形式時要遵循減少管理層次、增大管理跨度，放松對員工的控制，鼓勵員工自我管理等原則。扁平化的組織結構有利于酒店快速應對復雜多變的市場環境。第三，推崇“能本管理”。企業文化以人為本，能夠賦能員工，激發員工的自覺行為，是一種獨特的文化現象和管理思想。在人本管理中推崇“能本管理”，就是以人的能力為基礎，運用恰當有效的激勵手段使員工始終處于熱情、興奮的狀態，產生更高的工作效率。第四，擴大員工工作范圍，使員工充當多樣化角色。員工的角色由原來的被動執行工作轉變為主動去思考改進，主人公精神得以強化，提供一站式服務作為員工主要驅動力。在這個過程中，員工將會得到多方面跨部門的培訓，這樣的培訓可以增加員工的操作技能并有助于實現員工的個人目標或是職業規劃。組織扁平化要求員工素質相應提高，所招聘的員工應具備勝任不同工作任務的能力和較強的學習能力，可以根據工作需要掌握不同的工作技能，鼓勵員工合理的內部流動，最大限度地優化人力資源。第五，優化績效管理體系。酒店在扁平化的過程中，要優化績效管理體系。寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了橫向薪酬的薪酬幅度，它打破了傳統薪酬制度，使員工的薪酬變動不僅與崗位變動有關，還跟員工的工作年限、學歷、崗位知識、工作表現以及崗位技能有關，從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，適應企業組織扁平化造成晉升機會減少的客觀事實，達到“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果，有助于企業凝聚力的形成，還可以為企業降低人工成本，使酒店的薪酬體系變得更加公平和具有靈活性，同時也達到一定的激勵員工的效果。第六，對各部門的職能進行再設計。通過對各部門的職能進行再設計，使各部門員工擁有多項技能，既拓寬了員工的視野，又增加了員工工作的廣度和深度。此外，也避免了員工離職招不到人替補、重要崗位缺失的現象，這樣有利于管理人員在調配員工時更加靈活與充分，更有利于酒店人才的培養。傳統的酒店組織結構一般采用直線職能制，工作流程由各業務部門分解。工作設計強調職責的明確劃分，要求員工熟練地駕馭工作過程中的某個環節或階段。而扁平化組織是以業務流程為基礎，將整個工作分解為多個項目工作，然后由各個小組的成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任和完成任務。這種工作設計是動態的，可以使酒店具備快速反應的能力，以確保更好地為客人服務。

3組織扁平化的建議

組織扁平化將是酒店組織管理模式的一次深刻變革，酒店在變革的同時，應該更加注重員工的利益，給予一定獎勵。本文給出以下兩點建議：一是建立先橫向后縱向的晉升路徑。橫向是指員工在縱向晉升之前，必須先在同級崗位之間進行橫向工作調動。員工雖然沒有升職，但其綜合素質和技能卻能夠得到顯著提升。縱向是指在員工橫向資歷已經充分積累和成熟后，再給予縱向晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，在一定程度上還消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去主動性的現象。二是完善個人發展規劃。對員工進行其職業生涯規劃和培訓，倡導員工全面發展。組織應為員工的橫向發展創造充分的條件，如員工培訓、定期輪崗制度，參與不同的團隊或小組等，使工作更具挑戰性和趣味性。

4結語

結構權變理論認為，組織在缺乏正確的結構支持時是無法充分有效的。然而，尋找最佳的組織結構是一個困難、持續且耗時的過程。組織結構往往是經由包括管理者的辛苦工作與戰略決策、環境變量以及機會在內的三個部分而構建起來的，因而很難創造。不存在一個對每個組織都正確的組織結構。相反，最有效的結構取決于組織面臨的內、外部變量。理想的酒店企業組織結構應當是能夠持續不斷地適應環境變化并對此做出快速反應的組織。結構簡單、層級薄、操作性強的扁平化組織能夠顯示出強大的生命力。對于扁平化組織結構來講，人力資源是其優勢得以充分發揮的關鍵。因此，酒店管理者必須清楚地認識到這一點，及時優化和改進組織的人力資源體系，努力創建一個完美匹配的組織結構，使組織實現最佳績效。

【參考文獻】

【1】蘇迎斌.組織扁平化的思考[J].企業管理,2015(06):12-13.

【2】潘媛.“互聯網+”背景下組織扁平化管理實證研究[J].科技經濟導刊,2020,28(21):170-171.

作者:張紫珊 單位:青島大學旅游與地理科學學院