阿米巴經(jīng)營績效管理論文

導(dǎo)語：阿米巴經(jīng)營績效管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、背景介紹

小核算體系的具體指導(dǎo)思想是“以管理精細化、考核激勵化為手段，以實現(xiàn)收入提高、成本費用控制、企業(yè)盈利為目的”。2012年下半年，傳化股份母公司率先引進阿米巴經(jīng)營管理體制，對原有績效評價管理體系進行改良。經(jīng)過外部咨詢機構(gòu)與公司全體員工的探索與努力，目前已初具雛形；在原有小核算體系的精細核算的基礎(chǔ)上，阿米巴經(jīng)營體制下的績效管理導(dǎo)入發(fā)揮了巨大作用：2013年傳化股份營業(yè)收入達成預(yù)算102%、利潤總額達成預(yù)算116%。

二、績效管理理論

(一)績效指標體系

企業(yè)的績效評價體系從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，為企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的形成和保持提供保障和支持。而關(guān)鍵績效指標是具體度量的標準，用來衡量和評價組織績效是否達到了關(guān)鍵成功因素的標準。

(二)經(jīng)濟附加值與平衡計分卡

美國紐約斯特思﹒斯圖爾特咨詢公司提出經(jīng)濟附加值指標。基于對企業(yè)非財務(wù)評價指標體系的拓展，卡普蘭和諾頓提出了以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的績效評價體系——平衡計分卡，這一體系的提出把績效評價的研究推向了高潮。

三、具體實踐

(一)原有模式

傳化集團雖然在2002年以前就建立了績效評價體系，對企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進作用，但也存在著很多缺陷與不足。主要表現(xiàn)為將企業(yè)的日常運營作為關(guān)注重點，沒有中心和導(dǎo)向作用的指標，不能起到促使企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用。2004年，傳化集團開始圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)來抓關(guān)鍵績效目標的計劃管理和過程控制。2008年提出“嚴格考核、適度掛鉤”的修正原則，自此，傳化集團的績效評價開始向強調(diào)過程控制和結(jié)果考核的戰(zhàn)略績效評價方向發(fā)展。

(二)戰(zhàn)略績效

1、戰(zhàn)略績效評價體系的組成

傳化集團的績效評價體系主要分為組織績效評價和個人績效評價兩部份。組織績效的執(zhí)行標準是戰(zhàn)略的實施情況，包括企業(yè)自我評估和其他部門評估。傳化集團在績效評價指標設(shè)置方面以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，具體包括經(jīng)濟指標、管理指標和發(fā)展指標三個大維度。根據(jù)各子公司的成熟度和發(fā)展階段，對經(jīng)濟指標、管理指標和發(fā)展指標賦予不同的權(quán)重，并適時做出修訂。

2、戰(zhàn)略績效評價方法

傳化集團將平衡計分卡與經(jīng)濟附加值指標結(jié)合起來對企業(yè)進行績效評價。因為僅采用經(jīng)濟附加值指標進行業(yè)績評價，致使經(jīng)營者為了經(jīng)濟附加值指標，而優(yōu)先考慮能快速提高經(jīng)濟附加值的風(fēng)險低的短期投資項目，放棄有利于企業(yè)長遠發(fā)展、可能給企業(yè)帶來未來收益的風(fēng)險較高的新產(chǎn)品開發(fā)等長期投資活動。因此，傳化集團應(yīng)用平衡計分卡采用從長期發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葒@財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對下屬企業(yè)業(yè)績進行衡量和評價；傳化集團按照組織層級體系將平衡計分卡分解，不同層面設(shè)立不同層級平衡計分卡指標，確保每個層級與個人都能清楚地理解戰(zhàn)略目標與具體指標的關(guān)系。為此，傳化集團制定了三條措施：第一，制定績效目標，落實關(guān)鍵控制點與責(zé)任人。第二，各部門推行“周例會”制度，管理者每周開例會，對工作狀況，員工信息及時搜集與處理。第三，建立項目負責(zé)制，定期溝通推動項目進展，將工作分解到周例會中反饋與討論。

3、存在的不足

指標設(shè)計上過于主觀、基層參與度不夠；管理模式主要為行政命令式地“至上而下”分解與考核、基層單位只有責(zé)任與義務(wù)，沒有權(quán)力與動力；

4、新模式的實踐過程

2012年下半年，傳化股份管理層逐漸認知到績效管理模式需要變革，而將目光投向了日本的阿米巴經(jīng)營理論。經(jīng)過深圳某咨詢公司的輔導(dǎo)與幫助，制訂了“八步走”的阿米巴經(jīng)營實施計劃，目前已經(jīng)實施到六步和七步階段。在具體實踐中主要過程如下：

(1)理念的培養(yǎng)

傳化股份在生產(chǎn)系統(tǒng)實施多年的責(zé)任會計報表--小核算體系建設(shè)成功運行多年的基礎(chǔ)上，對全公司進行阿米巴經(jīng)營管理模式的改善進行了半年多的培訓(xùn)與宣傳。將“理念+算盤”、透明經(jīng)營、經(jīng)營會計、內(nèi)部市場化、獨立核算、“銷售最大化、成本最小化”、共同經(jīng)營、共同參與等知識進行廣泛傳播，在正式進行變革前已經(jīng)形成了良好的改善氛圍。

(2)具體的做法

先劃分阿米巴單元：傳化股份作為一級阿米巴，下設(shè)營銷中心及銷售項目部、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、物流部、采購部、品管部、人力資源部、財務(wù)部、綜合管理辦公室作為二級阿米巴；營銷中心下設(shè)的銷售分公司、銷售項目部、職能部室作為三級阿米巴；生產(chǎn)中心下設(shè)3個廠區(qū)、職能部室作為三級阿米巴；技術(shù)中心下設(shè)的研究院、研究所作為三級阿米巴；生產(chǎn)中心廠區(qū)下設(shè)的車間作為四級阿米巴、班組作為五級阿米巴。在阿米巴的劃分上不需考慮行政組織、法律地位等，完全按照價值鏈與作業(yè)集群來劃分。阿米巴單元共分為二大類，第一類包括營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)的阿米巴，直接參與市場競爭，其收入、成本（費用）、利潤較容易取得；第二類包括剩余阿米巴，多屬于職能部門性質(zhì)的阿米巴，屬于輔助類型，其收入為項目制合同收入或按次數(shù)、天數(shù)、人數(shù)等有具體服務(wù)單價式的收入。這兩類阿米巴劃分后，在責(zé)任會計上其實都是利潤中心。報表的設(shè)計:營銷系統(tǒng)經(jīng)營會計報表主要反映每個營銷員工所創(chuàng)造的月度利潤。傳化股份自2013年初開始在營銷中心開展月度業(yè)績評講會，由銷售分公司的經(jīng)理自我評價部門工作業(yè)績，與公司平均數(shù)據(jù)指標進行對比、公布業(yè)績排名對其產(chǎn)生壓力等措施的出臺、有力地改變了營銷系統(tǒng)的工作氛圍。由以前上級領(lǐng)導(dǎo)壓任務(wù)式的營銷變?yōu)橹鲃庸芾怼⒆晕医M織地營銷模式。每個營銷業(yè)務(wù)員都更加地注重公司的利潤、更主動地改善公司的銷售結(jié)構(gòu)。14個銷售分公司中有10個實現(xiàn)了2013年12月份的綜合毛利率比1月份提高。業(yè)績敘述:因信息系統(tǒng)因素，傳化沒有采用京瓷公司的日報表形式而采用的月報形式；同樣的，傳化股份沒有采用海爾的日清日結(jié)的四表制度，而是采用業(yè)績述職的方式。員工向阿米巴的組長述職：上月工作實際業(yè)績、業(yè)績偏差分析、本月工作計劃和努力方向；當(dāng)月28日需要做好下一個月的工作計劃、并提出工作改善目標以便進行考核。需要注意的問題首先，阿米巴本身是改善企業(yè)經(jīng)營的思想和方法論之一，踐行阿米巴經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營者需要準備好付出比現(xiàn)在更艱辛和細致的努力，不要期望通過導(dǎo)入阿米巴很快使經(jīng)營管理工作輕松起來。其次，避免陷入算賬的誤區(qū)，因為算賬本身不產(chǎn)生價值，利潤增長是具體管理創(chuàng)新和工作改進的結(jié)果。阿米巴經(jīng)營要求每個阿米巴定期報告經(jīng)營損益表，目的是發(fā)現(xiàn)和暴露經(jīng)營管理中的問題，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴經(jīng)營，而要研究與其它有效管理工具密切結(jié)合；需要員工的自主管理；從定價就是經(jīng)營的思想，我們看到了營銷管理的智慧；從費用最小化，我們看到了精益管理思想的精髓。另外，推行這程中切忌冒進。例如經(jīng)營報告的數(shù)據(jù)無法做到及時、準確，這個時候我們需要量力而行，如果強行要求可能帶來兩個不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引導(dǎo)或逼迫員工弄虛作假。量力而行不代表停步不前，在基礎(chǔ)穩(wěn)固和條件基本成熟時，我們能夠也必須向更高的標準邁進。

“阿米巴”經(jīng)營提倡自主經(jīng)營自主管理，其本質(zhì)是要員工主動為企業(yè)發(fā)展貢獻智慧。在員工不理解的情況下，由高層發(fā)號施令強行推進的方式，只能給員工帶來精神上的苦惱，這與“阿米巴”經(jīng)營的初衷是相背離的。

作者:王艷斌單位:浙江傳化股份有限公司