卓越績效管理論文

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1公司導入卓越績效管理模式的要點

(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協調機構設在公司辦公室，也有的企業建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業管理、發展與規劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業發展的歷程，提煉出企業文化提綱，進一步確定企業的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業目前和將來優勢和挑戰，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發現公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創新。持續的改進，驅動了公司經營成熟度的穩步提高。

(7)“學習循環”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環過程(評價、改進、創新、分享)，經過多次循環，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯合使用的方法，企業的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統進行整體、系統的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。

(1)多途徑創優質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創牌、技術創牌、知識產權創牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優先地位(如人才、設備、場地等資源的優先配備)，加強技術創新，加快產品開發，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業旺盛的創造力和持續發展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業中具有規模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業最具影響力品牌企業”稱號。

(2)企業文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創新發展的同時不斷加強企業文化的建設，通過幾十年的發展，企業文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業文化。在導入卓越績效管理過程中，企業的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創造價值，建立了系統的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業戰略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監督等活動。這些都體現了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統地對企業的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業、競爭對手的優勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業氛圍。

(4)積極開發新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發揮國際最成熟的先進制造設備優勢，與日本日立公司合作，開發了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現出價格低、性能優、質量穩定可靠的高性價比的優勢。公司現有技術處于國內行業領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業經營管理水平，在‘領導戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業進行全面診斷。我們認為：“企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業戰略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰略管理。經過不斷循環，現已形成了一套比較完善的戰略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環節是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業文化的建設。通過回顧企業的發展歷程，挖掘和提煉了一批“企業愿景、使命、核心價值、企業精神”等以卓越績效為導向的企業文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現出良好的效果。

(4)宣傳卓越績效管理：有一句名言說：“上下同欲者勝”。在實施卓越績效管理時，我們深切意識到：“卓越績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認可，推進過程中必然會面臨重重阻力。另外，當舊的管理模式進行變革時，員工一定會出于對未來的不確定的恐懼，會對變革產生抵觸情緒”，為此，我們通過各種手法，對卓越績效管理理念進行了反復的宣傳溝通，從而贏得了大部分員工的認可，尤其是贏得了各部門負責人的理解和認同，讓他們意識到卓越績效管理對其工作帶來的實實在在好處。我們把對卓越績效管理宣傳重點集中在實施卓越績效管理理念和方法上，強調卓越績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，我們通過企業的“內刊、墻報、內部論壇”等一些通俗易懂的小短文，對常見的錯誤認識進行糾正，及時解答員工的疑問；通過組織專題會議、培訓方式，來宣傳卓越績效管理理念，并鼓勵員工撰寫對卓越績效管理的理解認識。這樣，極大地調動了員工的參與積極性。第三步、建立卓越績效管理體系。我們認為“：企業的管理基礎、人員素質不同，所采取的管理方法也應有所區別”。因此，我們通過前期的診斷和基礎準備之后，確定了適合企業推進卓越績效管理的思路，并以此為指導，建立了卓越績效管理體系。同時，我們也適當借鑒了優秀企業卓越績效管理經驗，但不是盲目照搬照抄。總體而言，我們建立的卓越績效管理體系，是遵循由粗到細、逐步改進的思路，做到“水到渠成”的結果。我們提出需用3至5年時間來推進卓越績效管理工作，就是有助于企業獲得長期和持續的發展。另外，我們感悟到：“追求卓越要把使命感轉化為一種精神，才具有持久性。從要求‘要我做’到意愿‘我想做’的轉變。這樣才能產生應有的效果”。

作者:陳建明單位:寧波新容電氣有限公司