國有企業績效管理論文4篇

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第一篇

1國有企業人事管理績效考核存在的問題

國有企業改革一直是我國體質改革的重點、難點，當前我國許多國有企業雖然規模龐大，但效益較低，獲得的利潤多數是利用市場壟斷地位而來，引入的管理制度僅停留在低層次上，方法落后，實際落實效果差，在實際管理過程中存在以下幾個方面問題。

1.1績效考核指標不科學

考核指標的確定是績效考核的基礎，對國有企業而言，其既具有經濟主體性質，又具有政治屬性，國有企業屬全體公民所有，是為了更好服務于人民，為社會大眾謀福祉，不僅要體現部門與崗位特點，還應體現國有企業的根本屬性，同時為適應社會、市場變化，還要與時俱進。但在實際操作工作中，績效考核指標制定缺乏明確的策略，指標模糊，針對性不強，單純以工時為考核指標者比比皆是，對高層管理人員而言，以企業績效作為考核指標，缺乏公允。

1.2考核體系不完善

不同企業應跟據自身情況設立科學的績效考核體系，考核體系是指具有完整的考核指標確立、考核結果收集與確認以及考核結果反饋等流程。而實際情況卻是，許多國有企業績效考核體系僅體現在事前、事后召開一次工作會議，不注重考核體系是否適用，不注重考核流程管理，考核效率低下。

1.3績效考核主體內容不足

國有企業績效考核普遍采用定性考核，無法充分體現員工的個人能力、綜合貢獻，考核主要依據工作組織能力、團隊領導能力以及工作作風等，抽象性強，主觀性強，不利于監督管理，同時充滿人治化。

1.4考核結果運用不充分

我國許多國有企業的個人績效考核結果由組織掌握，并納入檔案，不對員工開放，同時是否運用于企業人力資源管理也無從知曉，考核內容反饋不足。考核工作應落到實處，與薪酬制度、企業戰略管理緊密結合起來，充分體現績效考核的價值。許多國有企業績效考核流于形式，特別是中高層管理人員的升遷、調動以及薪酬發放，不以績效考核為主要依據，隨意性、人為干預性強，績效考核名存實亡。

2國有企業人事管理績效考核的改進策略

2.1考核前期控制

管理便是管人，人是最有潛力的資本。首先，應確立科學的績效考核思想，樹立正確的管理意識，科學認識績效考核對企業管理的重要作用，只有考核者與被考核者統一思想，才能實現有效的雙向溝通，促進考核落實。其次，應明確績效考核的目的，被考核者應了解考核與其個人發展、切身利益息息相關，重視考核，考核者與企業管理者應認識到績效考核是提升企業管理水平及業績，最終實現企業社會效益的重要方法。

2.2考核的過程控制

績效考核的方法較多，國有企業往往規模較大，內部部門繁多，項目設計領域廣，應據自身實際情況而定。如360°全方位績效考核便適用于中層管理人員，崗位計件、工時績效考核適用于基層技術工作人員，這些量化的考核方法有助于提高考核的針對性、信息真實性與有效性，提高績效考核的可用性。在進行績效考核的評定與公開時，應把握好度，恰當安排考核時間。為提高考核質量，還應加強對考核者的技能培訓，提升其考核能力，特別培養考核者的觀察、判斷和理解能力，使考核者深入體會指標的涵義，懂得操作考核方法，學會協調人際關系。

2.3考核反饋控制

應建立系統的考核反饋控制，將其與薪酬制度、個人能力培養以及企業戰略管理緊密結合起來，以提升企業的整體管理水平，保證反饋的公平、公正。

3結語

當前，我國國有企業問題已成為社會突出問題，成為社會矛盾的重要來源之一，改革迫在眉睫，績效考核是科學管理的重中之重，科學的績效考核有助于保障內部公平、公正，創造和諧的企業人文環境，避免人才流失，對企業的長遠發展與生命力維持具有重要意義。

作者:馬樂 單位:中國電子科技集團公司第二十七研究所

第二篇

一、國有企業績效考核普遍存在的問題

（一）績效管理流于形式，員工缺乏完整系統的認識。績效考核是基于企業發展戰略，對目標進行分解，開展工作結果評估，將考核結果運用于企業日常管理工作之中，引導和激勵員工持續改進共同努力完成組織目標的管理活動。但很多企業將績效管理僅僅簡單理解為績效評估，對工作完成情況的評價，部分企業簡化為年初設計評估表、年終填報，并組織進行認定，實際上，這僅僅是績效管理的一個環節，除此之外還應該包括績效分析、溝通和改進等環節，很多企業將這些環節都忽略了，并沒有開展。員工沒有充分認識企業實施績效考核的真正目的，認為績效考核是一種形式主義，甚至考核者都心存此種想法，致使企業為考核而考核，失去了績效考核的意義，這是普遍存在的現象。

（二）績效評估僅僅被視為績效獎金發放或調整工具，無法實現績效評估的真正意義。績效評估是對工作業績成果的評價，是對過去行為表現的評價，是“立足今天考核昨天”，這種觀念下，員工認為績效考核只用于利益分配，是績效獎金發放或調整的手段。這樣的理解是片面的，是狹隘的的，績效評估的最終目的是通過對過去工作的評價，分析、溝通和改進，實現績效的改進和提高。績效評估應該是“立足今天考核明天”，真正意義在于與企業發展目標進行比較，員工尋找自身的不足、缺點，并在以后的工作中注意改正，進一步提高績效。

（三）績效考核誤認為是人力資源部門工作，參與程度不夠。績效考核是一項系統工程，僅僅是人力資源部門是不夠的，需要所有部門和人員的共同參與。人力資源部門作為一個牽頭組織部門，主要任務是將組織戰略目標準確分解到各個部門和每名員工，制定考核原則、方針和政策，并組織和指導各部門開展各階段的績效管理工作。部門和員工配合不到位，將很大程度上影響績效考核的效果。目前，認為績效管理只是人力資源部門工作的普遍存在。

（四）考核側重結果指標，過程指標和品質指標往往被忽略。很多企業在績效考核過程中，主要考核營業收入、成本控制等結果性指標，并將這些指標與績效獎金直接掛鉤。以結果為導向，忽略了過程，不去考核指標是通過什么手段方式完成的，實現這些指標的過程是否符合企業制度要求等，長此以往，不排除會有員工為實現指標，不惜一切代價，甚至會給企業帶來隱性損失。企業如果只關注短期績效，必定會造成管理者和員工行為的短期化。

二、完善績效管理對策

（一）加強宣傳引導，使管理人員和員工對績效管理有正確的認識。成功的績效管理，不只是簡單的績效評估，還有績效分析、績效溝通和績效改進等這個系統過程。不能認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，應該是全員共同參與的，只有這樣，才能實現績效管理的目標。所以，人力資源部門在組織實施績效管理前，要加強宣傳引導，使員工對績效管理有正確的認識，接受并愿意實施績效管理。可采取以下措施：一是加大宣傳教育力度，使員工認可績效管理，并真正理解企業實施績效管理的目的，二是要在全員中提倡績效觀念，樹立競爭意識。三是績效考核后，要加強績效考核分析，找出差距，改進提升，更好的實現組織目標。四是要逐漸打破“老好人”平均分配獎金的做法，制定公平獎金分配機制，拉開員工收入差距，增強員工“多干多得、干好多得”的意識。激勵敦促員工自覺參與到企業績效考核工作中來，激發員工的創造性和積極性，全員參與，增強企業整體績效意識。

（二）創建適合績效管理的組織環境。績效管理過程是動態的、連續的，不是靜止、間斷的，管理過程會受到企業內外各種因素的影響和制約，因此，需要建立動態糾錯調整機制，始終保持績效管理和企業的實際情況相符合，避免錯位。績效考核體系的設計上，要以企業戰略目標為導向，把企業戰略目標層層分解，準確合理分解到每個部門、每個崗位、每個人員，每個層級的績效指標實現來確保企業整體指標的實現。所以，要建立科學的績效考核指標體系，根據企業實際情況及時進行調整、糾錯，確保企業戰略目標實現。

（三）注重過程指導和績效溝通技能。部門管理者要與員工共同關注本部門的績效情況，激勵員工共同努力更好的實現績效考核指標。可采取經常性指導、定期召開績效考核推動會、完成情況書面報告、一對一會談等方式。經常性指導，就是指部門管理制度不斷提供指導幫助，鼓勵員工完成績效指標；定期召開績效考核推動會，回顧跟蹤績效考核指標完成情況，對于未完成或完成有困難的事項，可以頭腦風暴，集思廣益，共同分析解決所遇到的問題；完成情況書面報告，員工以書面報告形式向部門管理者匯報績效指標完成進展，面臨困難等，月報、季報、年報等形式，培養員工系統解決問題的能力；一對一會談等方式，部門管理者可以與員工進行深入探討交流，及時糾正員工無效的行為和想法，也可以讓員工感覺到被尊重。

（四）實現績效閉環管理。企業雖然重視績效考核，但是對收集的數據、信息等缺乏深入分析研究，考核結果與被考核人員的溝通也不到位，影響了績效考核效果。績效考核是查找缺點和不足，績效反饋是彌補缺點、漏洞過程。績效考核結果應該第一時間反饋給被考核部門和人員，并作為評優、崗位調動、升職、薪酬調整等方面的依據。被考核人員清楚業績狀況和考核結果，發現問題并及時進行糾正，確保更好的完成績效考核目標，這樣，才能真正發揮績效考核的效用，更好地實現企業整體目標。

三、結論

本文通過對國有企業在績效管理方面存在問題進行深入剖析，提出解決普遍存在問題的解決對策，對國有企業更好的實施績效管理有指導意義。

作者:喬亞靜 單位:天津城投樞紐運營管理有限公司

第三篇

一、中小型國有企業績效管理的意義

（1）健全績效管理是目前保持國有資產的重要內容，在當前嚴峻的市場經濟體制下，政府應該采用直接有效的管理方式對國有資產的所有權進行全面維護，維持中小型國有企業的自主經營。

（2）中小型國有實行企業績效管理改善企業管理結構的最佳方式，改善中小型國有企業的管理結構是當前市場經濟形勢下的必然結果，同時也是政府在市場經濟的指導下對中小型國有企業的國有資產進行管理的方式。

（3）中小型國有企業實行經營績效管理是企業提升效益的重要手段，同時也是企業健全管理機制的發展方向。

（4）企業實行績效管理是對于員工的一個自我監督機制，實行績效管理能夠正確引導企業按照相應的計劃按部就班的運轉，同時績效管理也是檢測一個企業在運營期間的結果，它能夠及時反映出企業在經營過程中所存在的問題。使企業及時作出相應的方針調整。

（5）企業實行績效管理能夠保持企業長短期的發展的最佳方式，以便于企業及時發現問題所在，避免出現不必要的問題。

二、中小型國有企業績效管理所存在的問題

首先，績效管理和績效考核是有本質上的區別的，不能一概而論。目前又很多中小型企業總是把這兩者等同看待問題，甚至有些企業還認為績效管理只是單純的對企業員工的業績的考核，忽視了在績效管理中所進行的培訓和溝通交流等工作。嚴格來說，績效考核屬于績效和管理的一個組成部分，不能把兩者視為一體。完整的績效管理過程有：績效計劃的確定、績效實施（監控）、績效考核和反饋、績效激勵四個環節。多數企業不能夠接受績效管理的模式，沒有使績效管理發揮應有的作用，更甚至會激化企業管理層與員工之間的矛盾。

1.缺乏完整績效管理機制

從我國目前的中小型國有企業來看，沒有一套健全的績效管理機制，所存在問題只要包括：有些企業認為績效管理只針對于員工個人；績效管理的方式和目的太過剛性，導致員工個人目標與企業目標的分離；企業績效管理缺乏明確的準則，并且具有很強的主觀性，不能夠做到公平合理；在有些企業績效管理過程中墨守成規，不能給于員工相應的公平性，績效考核只是沒有達到相應的效果，耗時耗力。

2.對績效管理的不重視

在目前的一些國有企業中，企業高層以及員工對績效管理沒有足夠的重視，隨著企業的不斷發展有些企業雖然對績效管理有了一定的重視，但是僅僅只是形式上的，沒有深入的實行績效管理，缺乏對企業績效管理的認識，盲目的進行企業經營。

3.中小型國有企業的人力資源的匱乏

因為不合理的體制的限制導致目前過于企業的人力資源的薄弱，沒有對相關崗位以及職責、用人標準、績效要求等進行明確的規定，不但造成了國有企業的人力資源匱乏而且還影響了中小型國有企業績效考核的公平公證。

4.缺少在績效管理過程中的交流指導

在我國目前的形勢下，多數國有企業對員工的考核結果采取不公開的方式，這樣做法只能保證了個人隱私問題，卻不能保證績效考核的公平、公證。另外，績效考核成績采取不公開，不能使員工做到心里有數，從而不能使員工樹立更高的職業規劃，不能鼓舞員工積極工作的興致，同時也會加大管理者與員工的矛盾，不利于企業發展。

三、有效改進績效管理的對策

1.加強企業管者與員工對績效管理的認識：作為企業的管理者應該從實際出發不能盲目的對企業進行績效考核，要貫徹落實績效管理的要求準則，讓員工真的體會到績效管理所帶來的的益處。企業員工要重視績效考核的結果，樹立更高的工作目標。

2.建立健全績效管理機制：在企業經營過程中，企業管理者應該加強對績效管理的改進和完善，在此過程中要注意以下問題：（1）績效管理的范圍，不僅僅是對員工，企業的管理者也應該參與到其中，要注意績效管理的整體性。（2）要提高績效管理的精準度，這樣才能保證企業目標的實現程度，有利于企業不斷在自我反饋中不斷向前。

3.在績效管理過程中保持一定的透明度：企業的發展不是某個人所能左右的，企業是一個整體，所以在經營時要注重企業上下整體的形勢，目前的企業績效考核采取不公開的方式，不能夠激發員工的工作積極性。所以保持績效考核的透明，有效的進行管理者與員工之間的溝通交流，同時也能讓員工清楚自己所處的位置，以便有針對性的展開工作。

4.提高國有企業的人力資源工作能力，與績效管理機制有機結合。由于目前國有企業的人力資源的匱乏，不能夠保證在績效考核過程中的公平、公證。所以，企業應該從根本出發，加強人力資源的利用，明確人崗位職責，有針對性的加強專業素養，來更好的配合績效管理工的進行。

5.在企業管理過程中實行相對柔和的管理方式在傳統的績效管理體制中，有一些要求太過于剛性，過于苛刻。所以，應該把績效管理很人性化管理有機的結合起來。把員工作為績效管理的中心，這樣能夠調動員工的工作積極性、主動性、和創新精神。在績效管理過程中要尊重員工、信任員工。加強的員工的歸屬感，營造一種良性的工作氛圍，更有利于國有企業的發展。

6.調動員工的積極參與性：績效管理是一項整體的工作方式，管理者應該深入到員工基層了解員工的一些想法，注重提高員工對績效管理的認識。也可以組織一些活動來提高員工對于績效考核的參與性，例如：對績效考核表現突出的員工進行獎勵等方式，提高員工的參與性有利于健全完整績效管理體制。總結：綜上所述，在我國中小型國有企業日趨激烈的競爭環境下，績效管理依舊是衡量企業發展的標尺，只有做好績效管理工作才能提升國有企業在不斷變化的市場經濟條件下的競爭了。因此，做好績效管理工作勢在必行。

作者:李妍 單位:秦皇島之海船務有限公司

第四篇

一、戰略性績效管理基本理論

戰略性績效管理的必要性。一是有利于促進組織和個人績效的提升。戰略性績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，給企業員工指明發展方向。管理者通過績效考核及時發現員工問題，給員工及時提供指導和支持，員工通過改進工作態度和方法，保證績效目標的實現。二是有利于優化管理和業務流程。所謂流程就是一件事因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等過程，不同環節的安排都會對產出結果有較大影響，尤其是組織效率。在戰略性績效管理過程中，管理者應以企業整體利益以及工作效率為出發點，提高業務處理的效率，各環節不斷整合優化，提高組織運行效率，進而進一步優化企業管理和業務流程。三是有利于保證組織戰略目標的實現。企業應有清晰的發展思路和戰略，制定長期及短期發展目標，并根據外部經營環境以及內部流程制定出年度經營計劃，進而制定企業年度經營目標。管理者將企業年度經營目標分解為各部門的年度業績目標，各部門各崗位分解核心指標，形成各崗位的關鍵業績指標。

二、國有企業戰略性績效管理存在的問題

1.對戰略性績效管理認識不深入，簡單等同于績效考核。目前，大多數國有企業實行了績效管理，但在實際執行過程中，幾乎都簡單地等同于績效考核。很多管理者認為其無非是制定考核計劃以及完成考核結果。主要表現在績效結果的應用與指標的分解上，相當多的企業設計各種績效管理方案，應用于嚴格執行周期性的例行考核和企業內部利益的再分配。但真正的戰略性績效管理包含績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等多方面的管理活動。管理者不應簡單注重評價員工的最終勞動成果，而應該將重點放在員工工作的過程，并將該過程實施監控后反饋檢討績效管理的得失。

2.對戰略性績效管理與企業戰略目標的理解不透徹。國有企業的管理者習慣將企業的長期戰略作為下一級組織的戰略，這種拔高的戰略目標，短期內會激勵員工的工作激情，但時間一長員工會因目標的遙不可及，降低工作積極性。因此，企業要實現戰略目標就要切實理解戰略性績效管理。戰略性績效管理作為實現企業目標的一種強有力的工具，能將企業戰略目標層層分解落實到每一位員工，促使各員工深刻認識到只有實現本級目標，才能為上級戰略目標打下基礎，保證企業戰略目標的實現。

3.對戰略性績效管理的考核指標體系設計不恰當。多年來，我國國有企業對戰略性績效管理的實施起步較晚，體系不成熟，往往以經驗主義為導向。大部分國有企業管理基礎比較薄弱，為了追求指標體系的全面和完整，采取各式各樣的考核指標，勢必導致難以突出關鍵指標，尤其是涉及與企業戰略目標相關聯的指標，使得考核指標與企業戰略之間存在脫節。另外，管理者未能很好的協調短期績效與長遠績效的關系，僅憑主觀印象對指標進行判斷。最后，從員工的績效考核來看，考核存在過多管理者的主觀片面性評價，將員工的素質考評與績效考核混為一談。

4.缺乏對戰略性績效管理的結果的溝通和反饋的渠道。戰略性績效管理是一種能有效了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段。如果績效考核結果未能通過良好的溝通及反饋，將失去考核的意義，員工的積極性受挫。目前，很多國有企業的績效管理過程中溝通和反饋機制不順暢，受管理者官本位思想或墨守成規的管理理念的影響，員工需求不被重視，嚴重阻礙員工的績效考核發展，使績效管理流于形式。

三、完善國有企業戰略性績效管理的對策

1.更新績效管理理念。戰略性績效管理沒有有效進展的原因主要在于管理者沒有深刻認識其重要性，及對其理解不夠透徹。管理層的認識必須統一到戰略性績效管理的層面，必須認識到績效管理不僅僅是績效考核，更是一個閉合的不斷循環管理的過程，它的根本目的就是為了提高企業績效，使員工的能力和企業的核心競爭力能得到提升，最終實現企業的戰略目標。

2.將企業戰略目標和個人目標有機結合。國有企業應該以企業發展戰略為依據，將企業戰略目標和個人目標有機結合。通過戰略目標矩陣將企業的長期戰略細分為每個部門的階段性責任目標，部門目標進一步細分落實到每個員工，消除員工對戰略是神秘的認知。企業戰略的實現與員工的個人行為密切相關，必須形成一個員工、部門、企業三者的“命運共同體”。

3.完善績效考核指標體系。戰略性績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須建立多層次的績效考核指標體系，既要包括財務指標，又要包括非財務指標，既要有定量指標，又要有定性指標，具體應包括財務評價指標、創新評價指標、客戶評價指標、業務流程評價指標和員工層面評價指標。此外，考核指標的壓力要適中，使得大部分人通過努力能實現。最后考核指標體系要切實運用，即考核結果與員工薪酬、人員流動、員工晉升密切聯系。

4.建立健全績效溝通和反饋機制。戰略性績效管理是一個雙方持續溝通的過程，因此績效實施過程中的溝通和考核結果的反饋尤其重要。績效溝通是績效管理的重要環節和本質組成部分，其目的是改善員工之間的關系，分析員工的優缺點，幫助員工及時排除障礙和提高績效。績效反饋機制是績效管理的核心環節，其首先清楚地界定了目標，然后對目標進行評價，從而提出實質性的意見，提高員工績效。

作者:茍宏 單位:中國石油浙江油田