現代企業績效管理研究論文7篇

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第一篇：企業銷售人員績效管理問題研究

隨著市場競爭日益激烈的趨勢，企業管理者逐步認識到，企業與企業間的競爭不單單在于技術、資本以及規模，而在于企業的內部管理，更在于如何將管理變成科學的、規范的，改變以往企業管理者獨裁的管理方式。在房地產企業中，公司的業績最直接的靠銷售人員的努力來實現的，為了充分的說明績效管理在企業發展中存在的問題，并提出相對完整的解決對策。本文通過采用調查分析、比較研究、歸納總結和文獻綜述等方法對Y公司銷售人員績效考核問題進行了解。

一、績效管理概述

所謂的績效管理，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等環節組成。總之，績效管理是對整體系統控制的過程，它是企業根據戰略目標通過績效分析進行目的發成的過程，是企業戰略管理的一個子系統。績效管理的方法主要有要素評定法、目標管理法以及360度考核法

二、Y公司簡介

Y公司成立于1999年，算得上是中國最大的房地產服務商之一，總部位于北京，20多個分公司分布全國，擁有員工近千人。其主營業務包括房地產顧問以及一、二手房的業務，與萬科、保利、首開等近50家百強的開發商合作。

三、Y公司銷售人員績效管理體系概述

(一)堅持以戰略為導向為原則。

(二)銷售人員考核指標及權重。作為一個銷售人員，工作業績是考核的主要指標，占總體考核指標的70%。而工作態度、能力及其他成果在考核中的比重僅僅占有總體考核成績的30%。

(三)考核周期的設定。Y公司進行績效考核是以六個月為一個周期，在每年的年中和年末各進行一次績效考核，年中的考核結果也應用于年末的考核當中，對年末的考核結果產生一定的影響。

(四)Y公司銷售人員相對年輕化。Y公司每年通過校園招聘新增加大量的銷售人員，在工作時間大部分不超過一年，工作一年半以上的銷售人員就可稱得上是Y公司的老員工。現有銷售人員以大專及本科學歷為主，大部分于房地產相關的建筑類專業畢業，還有一部分非專業的銷售人員。

四、Y公司銷售人員績效管理存在的問題

(一)在制定計劃目標時缺少互動，在一個項目部或者是一個項目上來說，制定計劃是根據樓盤的銷售狀況及回款計劃來制定的，而這個數字的來源往往是由項目經理、銷售主管以及后臺人員協商而定，這在一定程度增大完成任務的風險，同時也加重了銷售人員的銷售壓力。

(二)對銷售人員績效考核每半年進行一次，考核的頻率較低時間跨度較長，容易出現銷售經理無法對銷售人員的關鍵績效在算期內進行考核，影響上級對銷售人員的績效管理。

(三)現有銷售人員的考核指標在一定程度上存在失衡問題，過分依賴于對銷售業績的考核，而忽略了對銷售人員自身工作態度的提升，甚至出現忽視公司規章制度的情況發生。其中，工作業績指標的制定主要是由銷售經理根據部門績效計劃，以及員工個人能力與銷售主管溝通確定。是根據銷售人員入職以來的業績能力以及銷售領導對銷售人員的主管能力判定來制定的。

(四)制定績效計劃的內容不夠全面，存在問題遺漏或內容丟失的情況，這就意味著管理者對銷售人員的工作職責不夠清晰。銷售人員缺少對自我績效計劃的制定和管理，對自身的發展方向不夠明確。

(五)現有的績效獎金激勵制度不夠靈活，不足以滿足銷售人員的需求，起不到激勵員工的作用。北京思源公司當前的績效激勵制度與企業發展戰略不相符合，嚴重影響了銷售人員的工作積極性和主動性，阻礙了銷售團隊的整體業績的推進。

五、針對現有績效管理問題提出改進建議

(一)樹立銷售人員的職業意識。

(二)每月召開銷售業績分析會。月度銷售業績分析會主要內容包括上月銷售計劃完成情況以及未完成原因分析，根據年度銷售計劃分解情況修訂下月銷售計劃，并根據計劃提出具體的實施方案和解決問題的措施。

(三)制定季度績效考核辦法，增加績效評估頻率。減小績效評估間隔時間，及時反饋績效和工作上的問題，適應市場變化，提升銷售業績。(四)關鍵績效考核指標的制定采用雙向溝通的方法。讓銷售人員參與到關鍵績效指標的制定過程中，一方面讓銷售人員認可績效指標的制定，另一方面調動銷售人員的積極性，讓銷售人員意識到個人的關鍵績效指標是與公司目標聯系在一起的。

六、結論

(一)績效計劃工作的順利展開離不開銷售經理和銷售人員的共同參與，銷售人員只有清楚的認識自身的工作職責，理解和認同部門及公司計劃才能保證績效計劃的順利實施以及整體績效目標的實現。

(二)定期多次地對銷售人員績效進行考核，也是保證銷售人員的績效的前提。

(三)定制銷售人員的長期發展計劃，充分調動銷售人員工作的主動性積極性，推進銷售業績和銷售目標的完成。總之，銷售人員的績效管理是一種以結果為導向的管理活動，其目的在于高效完成績效目標，創建出一個積極向上的工作氛圍。現階段，各類企業都已經把績效管理放在企業發展的首位，投入更多精力去尋找和完善適合本公司發展的績效管理制度。

作者:劉爽 單位:沈陽城市學院

第二篇：企業績效管理執行問題與改進策略

近年來，隨著我國市場經濟體制的逐步完善和全球經濟化浪潮的一步步推進，我國企業發展迅速，企業之間的競爭也日趨激烈，績效管理在企業發展過程中的重要性日益凸顯。對現代企業而言，絕對大多數的企業績效管理在執行問題上往往受執行力的制約，不能發揮其應有的作用。由于企業績效管理執行問題的好壞直接影響著企業發展的成敗。從企業績效管理執行的重要性上看，企業發展戰略作為企業發展的指揮棒和行動綱領，在企業發展過程中具有重要作用。

一概述企業績效管理的基本內涵

（一）績效管理的概念

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，是人力資源管理的一項核心職能，績效管理涉及部門較廣，工作也較為細致，包括事前計劃、事中管控以及事后考評。績效管理需要管理者和員工的共同參與，從影響績效的因素上看，影響績效的因素較多，員工技能、外部環境、內部條件等，都會影響企業績效，從績效管理的內容上看，績效管理要求管理員和員工之間如何實現目標上的共識，以加快發展、提高效能。

（二）績效管理的類型

績效管理的類型主要可以分為激勵型和管控型兩類。不同類型的績效管理，在具體的管理方法上也不盡相同。其中，對員工的激勵屬于激勵型績效管理，在企業績效管理中，激發員工的工作熱情，讓員工以積極的心態投入工作中。而注重管理的公司往往會選擇管控型績效管理，通過規范員工的行為完成績效目標。總而言之，在企業不同的發展時期，應采取不同的績效管理類型。如激勵型績效管理適用于成長期的企業，而管控型績效管理適用于成熟期的企業。

（三）績效管理的流程

從績效管理的流程上看，績效管理流程是一個遵循PDCA原則的閉環過程，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。包含績效輔導、績效計劃、績效評價與績效應用等環節。管理系統的設計有一個由初始狀態到中間狀態，績效管理要想達到管理者期望的目標，應明確績效管理的目的，以提高個人或團隊績效為目標，以組織目標為中心，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。

二績效管理執行中存在的問題

以某企業為例，某企業是一家民營性質從事藥品，藥品批發的公司。公司創立初期為15人經歷的十年的發展已經發展了103人。公司主營業務是藥品地區、常用藥品的批發。某企業成立至今，績效管理執行效果不理想，除銷售部門、業務部門有一定的提成外，其他部門基本是固定薪酬，個人薪酬與績效業績關系不大，目前企業內部并沒有一個行之有效的績效制度，現行的績效管理在企業發展過程中已不適宜企業發展的需要，績效溝通不暢，使得上下級之間的問題得不到有效解決，績效管理指標單一、意識模糊、管理模式陳舊和缺乏溝通等，影響著企業績效管理工作的實施，其具體內容如下：

（一）績效管理意識模糊

績效管理意識模糊是某企業績效管理執行中存在的問題之一。某企業雖然也有績效管理，但績效管理意識嚴重不足，沒有設立專門的人力資源管理部門，僅初步意識到績效管理對企業的重要性，對績效管理工作的部署不能一概而談。目前，在做績效管理工作的僅僅是行政人員，無論是績效管理目標還是績效管理評價都難以付諸實現，歸根結底，這都是由于企業績效管理意識模糊而導致的，使得績效管理的職能作用難以發揮。

（二）績效考核指標單一

隨著對績效考核應用的逐步深入，指標單一也在一定程度上制約著某企業績效管理執行。從某公司的績效考核指標上看，目前，該公司的績效考核指標沒有系統的設計和統一的規范，僅僅是行政部門兼顧績效管理工作，不同部門和層級之間的員工在考核指標上沒有明確區分和不同，考核項目和評分標準都較為籠統和單一，這種單一的績效考核指標，非常不利于某企業績效考核的執行。

（三）績效管理模式陳舊

績效管理模式陳舊使得某企業績效管理執行陷入困境。長期以來，某企業陳舊的績效管理模式束縛著企業的發展壯大。在某企業的發展過程中，績效管理和戰略目標沒有結合起來，當前實行的績效管理與企業戰略發展目標相脫節，使得企業績效管理在執行過程中難以取得較好的績效管理效果。面對日益競爭激烈的企業發展環境，迫切需要改變陳舊的績效管理模式，采取績效管理與戰略目標相結合的管理模式，才能使企業在激烈的市場競爭中贏得有利地位。

（四）績效管理缺乏溝通

某企業績效管理執行中存在的問題還表現在缺乏溝通方面。績效管理重中之重是需要大家互相溝通，這個過程中和員工的溝通交流密不可分，但在某企業績效管理中，忽視了績效管理過程和員工溝通，在績效考核中，硬性的績效考核目標，使得考核指標較為固定，管理者和員工之間缺乏有效的溝通，人性化績效考核難以實現，一旦出現問題，由于溝通問題導致的績效瓶頸，使得不能及時解決問題，績效實施過程中由于溝通不暢造成的問題，嚴重制約著該企業的績效考核執行。

三改進某企業績效管理執行中問題的策略

績效管理怎么執行關系到企業的正常有序發展，某企業績效管理執行中的問題較多，要改善這一現狀，必須針對某企業的實際情況，積極探索適合企業發展的有效策略，筆者結合自己的實際工作經驗，對改進某企業績效管理執行中問題的策略，進行了歸納和總結，其具體內容如下：

（一）強化績效管理意識

要建立有效的績效管理模式，強化績效管理意識是改進某企業績效管理執行中問題的關鍵。優秀的管理離不開管理模式的構建，績效管理能激發員工的工作能動性、增進組織長短期目標的完成、使整個組織都能運轉通暢。某企業在績效管理執行中，要意識到人力資源部門的重要作用，設立人力資源部門，并設置專人專職對企業績效管理執行負責，使人力資源專業型人才服務于績效管理，用專業知識和技能幫助某企業績效管理執行。此外，還要發揮績效考核的監督作用，只有這樣，才能促進某企業持續健康發展。

（二）完善績效考核指標

績效具有多因性、多維性和動態性的性質。完善績效考核指標是改進某企業績效管理執行中問題的重要環節。某企業經過多年的發展，在發展過程中績效考核的指標并不是一層不變的，為適應企業發展的需要，在績效考核指標上，我們也應作出相應的調整，完善績效考核指標，使企業的績效考核指標適應企業發展的需要。如對于新的產品處于市場開拓期，企業的目標就是多一些一線新產品，同時將新產品在西北市場推廣出去。在這一階段，公司的銷售部，業務部是核心，我們應該在這個時候針對銷售人員的銷售額，銷售增長率，業務人員的接單數，開拓市場率等方面設置關鍵指標，增加考核比重。到了市場成熟期，企業將重心放到了盈利方面，這時候的銷售人員業務員的考核指標就需要側重在客戶的忠誠度，客戶的黏性，款項收回等方面，加大上述方面的比重。

（三）優化績效管理模式

其目的是不斷的提升個人、組織和部門的績效。考核模式不能一成不變，要不斷優化績效管理模式。在具體做法上，優化企業績效管理模式的方法較多，某企業的績效管理模式應隨著企業發展的不同時期而不斷變化，制定出切實有效的績效管理目標。要著重注意的是，在績效管理中，企業戰略目標的制定，應與績效管理相輔相成，依托企業戰略目標制定科學的績效管理，就是優化企業績效管理模式的合理選擇。具體說來，優化績效管理模式，就是要細化績效管理，將績效管理的關鍵性指標在各個部門落實到位，企業員工通過這些績效管理指標達成績效目標。只有這樣，才能逐步形成適合某企業的績效管理系統，確保公司戰略和年度目標更好更快地實現。

（四）加強績效管理溝通

績效管理涵蓋的內容很多，加強績效管理溝通在某企業績效管理執行中的作用也不容小覷。加強績效管理溝通，對某企業而言，主要有四種方法，一是正式面談；二是正式溝通；三是會議溝通；四是非正式溝通。其中，正式面談是指對于不宜公開的觀點，管理者和員工之間通過面談的方式，可以拉近彼此間的距離，有利于建立融洽的上下級關系。正式溝通則是在事先計劃和安排好的情況下，以書面報告或定期的團隊會的形式開展的溝通。績效部門可以通過文字的形式向上司報告工作進展。會議溝通也是一種比較常規的溝通方式，通過定期或不定期地開展會議的形式，使參加會議的人員相互之間掌握工作進展，滿足團隊交流的需要。此外，非正式溝通的績效管理溝通方式是相對于正式溝通而言的，這種溝通方式較為靈活，溝通的時間地點沒有明確的要求和限制，在散步，吃飯，工作休息間斷，找員工聊一聊，可以增進感情，加強了解，便于績效管理工作持續健康發展。

作者:林宇波 周畢芬 單位:福建農林大學

第三篇：企業績效管理研究

一、引言

平衡計分卡由最初的科萊斯平衡計分卡完善成以平衡計分卡、戰略地圖、策劃表為一體的新一代平衡計分卡體系。簡單的說平衡計分卡(BalancedScoreCard簡稱：BSC)就是以戰略為導向，從財務、顧客、內部控制流程、學習與創新四個層面去評價組織業績的一種新型衡量體系。平衡計分卡的成功運用需以企業戰略為中心、以內在壓力為驅動、以高層次的成本管控為基礎（如：精益管理）以及以企業本身具有的良好內部控制為根基作為其實施平衡計分卡的先決條件。企業是社會高速發展的支柱，也是我國特色社會主義社會發展中不可缺少的一股力量，也是與國際交流與合作的基礎。陳建華(2016)站在國企的角度，分析企業績效管理存在的問題并給出相應對策。牛晶晶(2016)詳細闡述了平衡計分卡的四維度的作用及相互影響并結合我國企業績效管理的現狀進行分析提出相應對策。劉麗君等（2016）以管理路徑著手，分析平衡計分卡的四維度的技術問題，將員工績效與企業目標相結合，進一步完善企業績效評價和提高企業競爭力。劉澤雙等（2016）、羅降云等（2014）分別探討了平衡計分卡在五金零售企業、服裝零售業績效管理中的運用。類似的研究還有很多，但這些研究人員都沒能把社會責任貫穿到企業的績效管理中。本文將原有的平衡計分卡由四個層面擴展到五個層面，從而形成新的平衡計分卡，并分析其對企業績效管理的影響。

二、現有平衡計分卡存在的問題

平衡計分卡現有的四個指標雖然具有內在的條理性，并且它們之間是互促發展的關系，但它們卻不能反映社會責任的履行狀況，也不能反映社會資源是否得到有效利用、壞境是否遭到破壞以及破壞后是否得到有效治理。隨著社會發展的需要和外部壞境復雜化程度進一步加深，平衡計分卡應隨著管理目標的修正而有所修正和擴充,為企業績效管理提供更契合自身發展的評價結果。

三、新平衡計分卡的發展模型與運用

（一）新平衡計分卡的發展模型

在原有平衡計分卡中加入社會責任，使其績效管理更具有人性化，更符合我國國情，即企業目標的實現也應符合國家的發展戰略和最終愿景。新的平衡計分卡仍以企業前景和戰略為中心層層展開，并將這五個層面與企業的績效評價指標相結合來為企業管理層評價組織績效和員工績效服務，并為企業修正績效管理服務。新構模型如圖1所示。

（二）五個層面在企業績效管理中的運用

如今我國已有多數企業社會責任報告，但不排除個別企業是由于來自各方的壓力和通過美化企業形象才社會責任報告的。若真如此，在一些情況下，社會責任報告將會增加企業風險。倘若將社會責任的履行過程貫穿于企業績效管理中，那將會降低此類事情的發生，并且會給企業可持續發展帶來長期的收益。社會責任屬于非財務層面，但卻對財務層面的實現產生一定的影響，近期可降低財務績效，因為近期投入大見效慢，長期可從信譽和形象上給企業帶來長效遞增收益，成為百年企業也不是不可能的。

1.財務層面

財務層面的實現由企業的盈利能力和市場發展狀況決定，一般以利潤、收入、資產回報率、EVA等指標來衡量企業財務目標的實現程度。同時這個具有滯后性的財務目標的實現程度清楚的反映企業戰略的制定是否合理以及戰略是否有效實施。

2.客戶層面

客戶層面的實現取決于客戶是否對企業提供的產品質量、售后服務等認可。企業需從客戶需要和目標市場出發,有針對性的滿足關鍵性客戶的需要，同時兼顧挖掘新的客戶、開拓新的領域。客戶目標是否有效實現一般以客戶滿意度、回頭客戶率、新客戶增加比例、客戶市場占有率等指標來衡量。

3.內部流程層面

內部流程層面應是企業改善的重點，企業為了在經營過程中完成組織的戰略目標應根據平衡計分卡的反饋結果不斷矯正或重建其內部流程，即內部流程管理應符合企業的戰略發展方向。比如：為實現股東財富回報的期望，企業會通過降低生產成本、提高工作效率和生產率等指標來實現股東期望。

4.學習與成創新層面

學習與成創新層面是否有效實施是決定企業在未來能否突破績效的關鍵因素,也是企業能否留住員工的關鍵因素。為了消除影響企業未來成功的關鍵因素,企業應建立與組織目標相關的知識架構，這個架構的實現要致力于對員工和技能的提高。學習與創新層面的實現與否取決于組織愿景與員工發展是否一致、組織的激勵機制是否有效實施、企業文化是否具有凝聚力等原因。

5.社會責任層面

(1)財務、客戶層面的社會責任加強企業自身對社會責任的認知，并將履行職責內化為企業的義務。企業所創造的財富取于民,那么將部分財富用于民。不僅可以提高企業形象、增加市場占有率。同時，隨著消費者安全意識的加強，她們更關注產品的材料來源以及更希望購到安全、質優、價廉的產品。所以為了贏得更多的客戶、高額收益，企業會緊隨客戶需求開發產品。(2)內部流程層面的社會責任媒體在社會生活中起著重要的輿論導向作用,同時也是一把雙刃劍。社會的網絡化，幾乎使我們每個人都成了媒體的終端。現代化的企業酒香也怕巷子深，其產品營銷離不開媒體的宣傳，其成長需要媒體，同時也受媒體的監督。其實人人都希望社會富足，但不希望在富足的社會里看到浪費、呼吸毒氣、飲用污水。。所以為了人與社會的和諧、為了優化其在公眾心中的地位、為了更好的運用媒體這一宣傳工具，企業在經營生產中會更加注重社會責任的履行。(3)學習與創新層面的社會責任學習與創新層面的社會責任是需要員工個人責任的培養，對于文化氛圍、社會責任意識比較強和績效考核制度良好的企業來說，員工更愿意以積極的熱情和忠誠的態度學習和工作，為研究并推廣如何降低企業成本，如何為客戶提供安全、質優、價廉的產品以及售后服務而努力。通過踐行社會責任并出具社會責任報告不僅利己也利人。企業建立社會責任報告，可以起到預警作用，提前發現管理中存在的風險和問題，以便在事前、事中得到很好的控制和解決。假若在環境方面采取先污染后治理的方法，企業可能會承擔更大的成本，一是罰款；二是賠償；三是治理難度加大等不利因素，那么財務指標也不能很好的實現。當經濟責任與社會責任發生摩擦時，企業應以不影響其生存和再生產為限發揮其社會責任，同時應以不違反法律法規和不有損道德為限實現其經濟目標，從而實現二者的平衡發展。

(三)新平衡計分卡中各指標的相互關系

以是否具有遲延性為原則將這五個指標進行劃分，財務指標具有遲延性，客戶、內部流程、學習與創新具有非遲延性。雖然財務指標具有遲延性，但其實現卻依賴客戶、內部流程、學習與創新、社會責任這四個關鍵性因素共同作用。比如為了增加銷售收入,這取決于顧客的購買量，購買量的大小又取決于企業內部的流程管理即是否給客戶提供質優價廉的產品和優質的售后服務等，而服務的好壞又取決于企業文化、員工自身素質和推銷、保持老顧客的能力以及企業是否重視對員工的培養和對先進技術的引入等,企業產品在開發、生產過程中為了節約成本和避免因壞境污染而給自身帶來更多的治理成本和罰款費用，就會更加關注社會責任的履行而控制更多的收入外流。如果領導者為了實現更多的財富，而減少或者忽視對員工學習與創新的投入,那么領導者會因短視而忽略了企業的可持續發展。根據卡普蘭的經驗和BestPractices公司的獨立研究我們發現平衡計分卡上約80%指標是非財務指標。這也從理論和實踐中證明了以財務指標為績效考核的缺陷。因此,如果管理者僅以財務指標對組織和員工進行考核，這不能有效平衡財務指標與非財務指標、不能從整體上反映組織的現狀、也不能給管理者提供及時、有效的信息。同時舉好社會責任這桿大旗將會為企業贏得更多的客戶。五維指標的相互作用結果，為企業的績效管理提供了更好的決策平臺；也為進一步修正企業的戰略目標提供了數據支持。綜上所述，社會責任的引入為平衡計分卡的進一步發展奠定了基礎；也擴充了非財務指標的范圍；也為平衡計分卡在企業績效管理中的靈活運用提供了指導作用。社會責任的導入也體現了企業堅持以人為本的科學發展觀，從側面也反映出了一個企業的文化氛圍。這一指標的實現最終反映在企業的財務指標上，希望企業以長遠的目標為導向能更好的履行社會責任。

作者:宋潔 單位:河南大學商學院

第四篇：PDCA循環在企業績效管理中的運用

一、PDCA的概念界定

所謂的PDCA循環就是一種由各個步驟階段在既定的程序和標準下以螺旋式的形式不斷上升的有機系統。該循環的基本含義是:開展一項工作前要做計劃；接著將其嚴格地執行落實到實踐中；最為重要的是在實際執行過程中要善于的及時的總結和對出現的新問題及時解決。從而實現由每個階段和步驟的質量的提高達到量的積累直到質的飛躍的周而復始的過程。PDCA循環按照計劃、執行、考評及結果處理進行。

二、PDC循環在績效管理體系中的實際操著

（一）Plan階段：績效計劃的制定。制定績效計劃是開展績效管理的起點，對后期的工作具有奠定基礎的作用，為績效管理的具體化提供依據和預測。更為重要的是，它能夠讓員工清楚知曉自己工作的企業發展和經營目標是什么，為他們在自己的工作崗位上找準路線為以后的績效考評根據有可行性。（1）分析現狀及尋找存在的績效問題。一個企業績效管理存在的問題是多方面的，可以從多角度來進行分析，如：從上一年的績效考評出現的問題及員工對考評結果的的處理反映情況來分析，結合現階段出現的的新問題綜合考量。（2）找出并分析產生績效問題的各種原因。在分析企業績效問題出現的原因是，不能將員工、考評者和主管獨立，可以通過借助因果分析圖將三者聯系起來，遵循“在分析的基礎上綜合，在綜合的大前提下分析”原則，盡可能的尋找出導致組織績效問題的原因。（3）找出主要問題存在的影響因素。對于找出問題存在的影響因素，目前大多數都是用頭腦風暴法等來確定。在組織部門主管和員工充分討論的基礎上，分析確實存在的原因，確定后還要在因果分析圖上仔細標注，為后期的績效計劃制定中得以借鑒和參考。另外要因人而異，切忌一刀切的做法，做到具體問題具體分析。（4）績效計劃的制定。績效計劃的制定不是主管一個人憑借自己的主管意愿草率決定的，需要和員工進行充分的交流和溝的基礎上來制定下一階段的績效計劃。最終目的是要讓員工對計劃的可操作性、必要性及該績效計劃執行后的作用，讓人力資源部們的工作人員、各級領導和員工在績效管理整個體系中清楚知道自己的工作具體是什么。通過雙向溝通達成考評標準，標準不是一成不變的，要隨著新情況新問題的出現不斷修正和改善。盡可能減少主觀因素和個人意愿在在整個考評過程的出現。

（二）Do階段：績效計劃的執行。在此階段的績效計劃的的執行，又稱績效實施，它作為一條主線貫穿于員工完成工作任務的整個過程。績效計劃的執行也是PDCA循環的關鍵、核心階段，主要內容有：一是保持不間斷的有效的績效溝通；二是相關績效信息的搜集、整理和分類通過至上而下與自下而上的交流和溝通使得整個計劃在執行中呈現動態性，能夠保證雙方在工作中存在的問題和相互學習有一個統一的認識。形成一種為組織績效目標的實現而團結一致、共同努力的良好氛圍。領導者要實施一定的手段來鼓舞員工工作積極性、創造性。

（三）Cleck階段：績效的考評。在整個績效管理工作中，績效考評是最關鍵和最困難的部分。其中考評的最基本原則全面、公平、客觀都是人力資源工作人員必須遵循的，如果在這個環節出現違規操作，將會極大挫敗企業被考評者的工作主動性和工作熱情。一個考評是否合理主要看兩個方面：合理的考評制度。無論是考評者和被考評者都要進行必要的系統的的績效知識培訓，提高考評工作人員的工作技能和素養，被考評者也能夠配合工作順利開展。此外，在實際的工作中，考評者要綜合相關因素，在前期制定的績效計劃中的指導下，嚴格將有關績效目標、標準，與結合績效實施階段得到的績效數據有機結合的基礎上綜合分析。

（四）Action階段：考評結果處理。（1）績效反饋,并把效果好的經驗提煉上升為標準。一個績效的考評結果的反饋不是單一方向的，要達到考評者和被考評者的互動：一方面是考評者在整個績效考評過程中是否遵循了基本原則和標準，對于提高他們的工作效率具有重大意義，另一方面是被考評者的的績效是否得到改善，績效管理作為一個系統，不是簡單的完成幾個步驟就扔一邊置之不理，起最終目的是要提高組織和員工的績效從而實現整個企業的績效最優。（2）績效考評結果處理。對于績效考評的結果管理者通常都是應用于薪酬調整、激勵等方面，讓組織的人力資源管理部門在開展工作時有據可依和更具說服力。人力資源管理部門如果能將考評結果與企業實際情況結合起來加以運用，讓全體員工對自己工作服務的組成充滿信心和希望，同時他們也會自覺、積極地配合績效管理相關工作。如果在一次循環過程完成后仍然還有沒有解決的問題，那就要召集員工和相關主管人員認真分析原因，綜合大家建議和意見提出行的方案，然后放到下一輪PDCA循環。實現組織績效在不斷的螺旋式循環中得到改善，實現企業發展戰略目標的同時也讓員工自身價值得到體現。

三、企業績效管理中運用PDCA循環遵循的原則

（一）全局性思維。在整個績效管理的過程中，PDCA循環各個步驟和環節不是分割的，只有將他們的運作相互作用，形成一個大環內的小環有效地加以整合和銜接才能讓整個循環發揮最大作用。無論是企業領導還是員工在對企業戰略發展和愿景目標理念上的認知和統一。

（二）全員參與及全程控制。在績效管理PDCA循環系統的運行過程中，領導者和員工要積極樹立溝通和合作的意識和觀念，尤其是組織主管與員工之間的溝通和交流。從戴明的管理觀點可以看出，企業不是簡單的部門間的組合，個部門之間的工作還是人員都是相互合作，未來企業的發展最終目標而擰成一股繩。全員要自覺樹立有績效管理就是共同體使命的意識個觀念，除此之外，績效計劃事前，執行過程中以及績效考評和結果處理都要進行系統的控制。實現企業全員參與和控制的嚴密。

作者:張麗 單位:西南大學經濟管理學院

第五篇：現代企業績效管理現狀與對策

一、引言

績效管理最早是起源于西方，并于20世紀末引入國內，開始在我國各大企業中實行，并且為我國現代企業的發展做出了極大的貢獻。隨著績效管理在企業中的逐漸推行，它也被企業逐漸納入到了人力資源管理的范疇，一直被看做是企業“向管理要效益”的有效手段之一。就目前而言，雖然績效管理在我國現代企業中起著不可或缺的作用，并且對促進我國現代企業的發展做出了極大的貢獻，但是我國現代企業內部的績效管理仍然存在許多問題，如：很多企業的績效管理手段只是流于表現形式、績效管理力度不夠等，從而不能很好的發揮績效管理應有的效用，這在很大程度上會制約著企業整體的發展。因此，如何改善目前企業內部的績效管理已經成為許多現代企業亟需解決的問題。本文就我國現代企業的績效管理問題進行了深入的探討，并且根據我國現代企業的發展現狀提出一些改善現代企業績效管理的建議與措施，以期我國現代企業能夠得到更好的發展，促進我國整體經濟的發展。

二、績效管理對于現代企業的重要性

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理強調組織目標與個人目標的一致性，強調組織與個人同步成長，形成多贏的局面，績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理一般可以被分為四個環節：績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。良好的績效管理可以促進組織的公平性，激發員工的工作積極性，提高員工的工作滿意度，優化人員配置等，從而達到提高企業的核心競爭力目的。績效管理對于現代企業的作用主要有以下幾個方面：

1、促進組織績效和個人績效的提升。績效管理通過對員工、部門和組織進行精確的分析，為組織、部門、員工設定合理、科學的目標，為企業員工的努力明確了方向。組織、部門和員工個人可以根據各自的目標進行工作，實現自身的績效；管理者通過對它們進行績效輔導及時發現下屬工作中存在的問題，為下屬提供相應的支持與幫助等，以最大限度的提高下屬的工作績效。

2、良好的績效管理有助于企業戰略目標的實現。績效管理為員工、部門等制定的目標一般都是與組織的整體目標緊密結合的，這樣既可以明確員工各自的工作目標，最重要的是能夠保持員工個人的工作目標與組織整體的戰略目標保持一致，以更好的促進組織的發展。

3、績效管理有助于優化企業的管理流程和業務流程。企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題；流程即是涉及一件事情為什么要做、誰來做、怎么做、完成過后應該怎樣等問題。在現代企業的績效管理中，各級管理者都應該從組織的整體利益和工作效率出發，對企業的業務流程進行相應的優化，以最大限度的提高組織的工作質量和工作效率。

三、我國現代企業績效管理的現存問題

（一）企業對績效管理的認識程度不夠

和外國企業相比而言，我國現代企業普遍存在的一個問題就是“重經營，輕管理”，即是國內很大一部分現代企業只是片面的重視企業經營活動所帶來的直接經濟效益，而對企業人力資源管理（尤其是績效管理）所能帶來的間接效益比較忽視，從而導致企業內部的績效管理存在很大的問題，使得績效管理不能發揮其應有的作用，這在一定程度上阻礙了現代企業的發展。

（二）績效考核出現“重結果，輕過程”的問題

對于一些已經建立有系統的、較好的績效考核體系的現代企業來說，阻礙其績效管理工作發揮作用的一個最主要的原因就是還有一大部分企業過于重視績效考核的結果。公平公正的進行績效考核以便對業績優異的下屬進行激勵是績效考核過程中非常重要的一個方面，但是績效考核絕對不是到年終“算總賬”，通過過程考核對下屬的績效計劃執行環節進行科學、有效的監督控制，上級管理者應該更加注重對下屬工作的監督，以便及時的發現下屬工作中存在的問題，并為其提出建議引導其進行改正，以此來提高下屬的工作績效，同時也可以減小企業可能面臨的危險。

（三）考核周期的設置缺乏合理性

目前，對于已經有比較完善的績效管理體系的現代企業而言，另外一個阻礙其績效管理發揮作用的因素就是對下屬的績效考核周期的設置缺乏一定的合理性。如果考核周期過短，就很有可能達不到應有的評價性目的；如果考核的周期過長時，則可能會造成員工對工作喪失積極性。所以，過長或過短的考核周期都會造成績效考核問題的出現，從而影響績效管理的效果。

四、提高現代企業績效管理的建議與措施

（一）提高現代企業對績效管理的重視程度

首先，我國現代企業應該改變現有的經營管理理念，應該把經營和管理進行平衡，即既要重視企業的經營管理效益，又要牢牢抓住企業績效等方面的管理。良好的績效管理可以為企業帶來不少的間接經濟效益，能提高企業的整體經濟效益，以促進企業更快、更好的發展。其次，企業領導階層還應提高自身對績效管理的認識程度，對績效管理進行深入的學習；以上級帶動下級的形式，積極幫助下屬對績效管理的學習，提高下屬管理人員對績效管理的認識程度，讓他們能夠充分認識到績效管理對企業整體管理的重要性。最后，企業還可以結合自身的特點，在對企業員工進行相關的績效管理知識培訓，讓他們對績效管理有一個初步的認識，了解績效管理對于自身發展的重要意義。

（二）選擇合理的績效考核周期

績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及其取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作新聞給和工作業績進行相應的評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。作為績效管理的一個重要的環節，績效考核的好壞對企業績效管理質量的高低起著極其重要的作用。而績效考核的好壞也在很大程度上取決于績效考核周期的長短。現代企業應該根據自身的發展情況，積極吸取其他行業績效管理的經驗，并結合自身員工的工作特點等，制定一個符合本企業績效考核的周期，并在實踐過程中不斷的修正、改變這個周期，使績效考核的周期能夠更好的滿足于績效考核的要求。

（三）提高現代企業管理者自身的管理水平

在上文中，我們提到過績效管理主要有四個環節：績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋；其中績效輔導對管理者的管理提出了較高的要求。它要求企業管理者應對員工進行必要的績效輔導，即是要及時發現員工工作活動中存在的問題，并指導員工進行改正，同時還要幫助員工完成一些比較困難的任務；此外，管理者要積極參與到員工的平時工作活動中，多與員工進行工作方面的溝通，了解員工在工作中的想法，虛心傾聽他們的意見，讓員工感受到來自組織的關懷，這樣可以提高員工的工作滿意度。由此可見，企業管理者的管理水平高低在很大程度上決定著組織、部門、以及員工的目標實現程度，所以現代企業的管理者應該不斷提高自身的管理水平，以最大限度的最好企業的管理工作。

（四）建立科學、合理的績效管理評價體系

企業進行績效管理的主要目的是持續提升組織整體、部門以及員工的工作效率，從而保證整個企業的工作質量和工作效率，促進企業更好、更快的發展。所以在績效管理的整個過程中，企業管理者應該根據企業自身的發展情況建立一個科學、有效的績效管理體系，創造一個良好的績效管理環境，更加有針對性的對組織內部進行績效管理。

作者:崔煒 范毅 單位:河南省生物技術開發中心

第六篇：績效管理在國有企業中得作用

隨著工業化、城市化進程不斷推進，再加上科學技術的日新月異，許多新興產業的崛起給國有企業帶來了前所未有的競爭壓力。在這樣的大環境之下，績效管理是否能有效地發揮，直接影響著國有企業的經濟效益，國有企業要想取得穩健的發展，就必須將績效管理應用其中，提高企業競爭力，幫助國有企業在激勵的市場競爭中占據一席之地。

一、國有企業績效管理現狀

績效管理是企業人力資源管理的重要組成部分，以績效為基礎，實現對公司各要素的動態管理過程，它主要包括：戰略目標設計、績效過程指導、結果行為反饋以及激勵發展計劃等內容，管理層可以將績效結果運用于生產經營活動中，促進員工提升工作業績，最終實現企業戰略目標。績效管理的目的主要是將績效管理作為公司發展的原始推動力，達到公司階段性戰略目標；以績效管理為溝通橋梁，完善企業內部管理；堅持公平公正的評價原則，幫助員工實現自我價值。目前，我國國有企業在績效管理中還存在著一些不可忽視的問題，筆者將就這一問題進行研究。

1.對績效的管理缺乏科學規范認識

經筆者研究，目前國有企業對于績效管理缺乏科學規范的認識，很多企業領導認為，績效管理就是在工作開展前制定好相關標準，由人力資源部門全權負責執行，這種認識過于片面，不但無法完整體現績效管理的動態循環，也經常會造成普通業務部門的消極應對。

2.績效管理的應用不恰當

眾所周知，每個企業都具有自身的經營特點或發展規劃，其差異性也限制了績效管理的有效應用。大多數國有企業在績效管理工作開展中都是按照上級機關部頭文件的規定來進行，這種生搬硬套的做法，與企業自身特點完全不相符，不僅可能造成與企業原有的戰略發展規劃相脫節，也無法起到激發員工工作熱情的最佳效果。企業部分管理人員忽視企業客觀條件、實際經營條件和管理條件，僅僅將管理作為一種體現上級指示的途徑，一種控制和監督員工的手段，而員工也因此產生對立情緒，對績效考核產生不滿心理，可能會出現為了完成“硬性績效”而工作，既影響了工作質量，也不利于企業的團結穩定。

3.缺乏科學有效的激勵機制

在目前的國有企業中，采用的都是比較傳統的薪資和獎金模式，缺乏科學有效的考核反饋激勵機制。絕大多數員工的工資是按照固定且平均的模式發放，企業領導始終處于絕對權威的位置，“國有大鍋飯”思想根深蒂固，使績效考核的激勵功能形同虛設，員工干好干不好區別不大，一些表現或者貢獻特別突出的員工得不到應有的績效獎勵，大大影響了工作的積極性。

二、如何促進績效管理在國有企業中的有效發揮

1.明確績效管理原則

要想促進績效管理在國有企業中的有效發揮，首先應對績效管理原則充分明確。實際上，績效管理就是用于優化企業各部門管理流程和業務流程，促進企業各部門和員工績效的提升，提高企業經營效率，從而確保企業實現自身戰略目標。因此，國有企業在實施績效管理之前，必須對其進行充分全面地了解，在開展績效管理工作時應遵循一定的原則：不論是對于企業領導層還是普通員工，都必須一視同仁，每個人都既是績效管理工作中的考評者，同時也是被考評者，每個員工對績效管理的認同感是整個績效管理體系有效、積極運行的前提；公開，即明確每一名員工的職責和要求；科學，即要確保考核方式合理；權威，即能夠得到絕大部分在職人員的認同；戰略性，即有利于整個企業的長遠發展。

2.建立科學有效的績效評估體系

由于國有企業管理層級相對較多，每個部門每個崗位都有自己的職責，各部門間的工作內容也各不相同，因此在開展績效管理時，企業領導必須充分考慮到這一點，對于企業不同部門應采取不同評估方法，堅持定量為主、定性為輔的考核方法，綜合考察員工長期的工作表現，同時引入多方如領導、群眾、同事以及個人來作為評估主體，必要時還可以成立專門的評估考核小組，擴大信息來源，盡量避免領導一個人說了算或者出現極端民主化。而評估的方式則可以采用平衡記分卡或模糊綜合評價法。

3.結合企業實際情況，建立合理戰略目標

企業必須綜合考慮企業規模、員工素質等方面的因素，比照企業以往目標，建立完整的、系統的戰略目標，并將戰略目標明確到個人、部門，將部門績效考核、個人工資與企業戰略目標相連。對于提前或按時完成戰略目標的部門、個人，給予對應的績效或工資獎勵，并重新制定更高級別的戰略目標；對于沒有完成的部門或個人，在進行相應懲罰的同時，也應結合企業績效數據，帶領部門總結失敗的原因，并激勵員工重拾信心，針對性地改進經營對策，幫助其達到預期目標。

4.建設有凝聚力的企業文化，健全員工晉升機制

有凝聚力的企業文化關系著企業績效管理系統和員工的配合程度，在一個積極向上的集體中，員工工作積極性也會相應提升。企業應加大對績效管理的檢查力度，并靈活調整整個體系，讓員工找到歸屬感，自主配合企業各項管理。晉升機制作為績效管理中的重要組成部分，理應受到企業管理層的重視，在實際運營過程中，管理層應健全員工晉升機制，當公司某個管理崗位出現空缺時，可以采取競爭機制或內部推薦等方式，選拔高素質人才。以類似的措施激勵員工，讓員工看到升職加薪的希望，并不斷為之付出努力。

5.注重人力資源管理，營造和諧人際關系

企業應及時總結績效數據，并根據員工表現情況，將績效數據分成科學等級，如評選優秀員工、積極員工等，對于多年來獲得優秀員工稱號的工作人員，既需要對其進行物質獎勵，即加薪等，也可以將其作為儲備人才培養，為企業選拔更合適的人才。在這個過程中，必須堅持公平公正的原則，落實員工實際績效評價，營造和諧人際關系，將評選過程透明化，促進企業人員之間的交流，讓員工在一個更平等的環境中成長，并把激勵制工資的考核方式公之于眾，以便員工監督，以達到公司獲取更大經濟效益的目的。6.加強績效管理過程，完善激勵制工資加強企業績效管理過程，改進激勵制工資形式。隨著人們物質生活水平的不斷提高，對精神等方面的需求也逐漸增大，員工在工作過程中不僅需要物質激勵，也需要精神激勵。從物質激勵的角度分析，企業可以借助“階梯制”工資體系，完善激勵制工資；從精神激勵的角度分析，當員工完成企業目標時，可以舉辦表彰大會，號召其他人員學習，滿足員工的精神需求。

三、結語

筆者對國有企業績效管理現狀進行了研究，從中發現許多實質性的問題。國有企業績效管理的實踐是一個需要長時間加以強化和完善的課題，如何增強企業核心競爭力，完善企業總體經營管理水平和激勵機制，如何保障員工最基本利益，為員工創設廣闊的發展平臺，讓員工在工作過程中實現個人價值、社會價值，如何使員工找到歸屬感，提升員工工作熱情和主動性，以上這些問題都需要在企業總體運行中不斷調整和改進。持續優化國有企業員工崗位安排，挖掘員工潛能，通過正向激勵策略多鼓勵員工進行創新，將績效管理與激勵制工資完美融合，才能為促進企業發展創造更好的條件，保障企業贏得更大的經濟市場。

作者:王詩月 單位:廣西五金礦產進出口集團公司

第七篇：人力資源績效管理在企業中的重要性

伴隨社會經濟飛速發展，企業的管理和運營環境越來越受到重視，人力體系的復雜，使管理面臨著巨大的挑戰，也使企業間的競爭加劇，其核心其實就是人才的競爭，企業人力資源的素質水平和全部實力、以及企業人力資源管理體系的能力。要使企業能在同行中競爭中取得優勢，就必須級加強對人力資源的管理。

一、績效管理理論

高效率的制度和管理體系是企業成長的所必要的條件，績效管理在企業管理中充當著核心角色，是企業實現戰略目標和控制成本的有效手段，它獨特的管理方法正在被企業的管理者所關注。同樣，績效管理的思想也正在迫使員工向組織的戰略目標轉移。在企業中，對企業員工進行鼓勵、指導、監察、改進員工的行為保證企業實現最大化的效益。

二、在企業中開展績效管理遇到的問題

現階段，我國對于企業應用績效管理還處于最初級的階段，出現了一系列的現實問題，這都影響著績效管理作用的發揮。

（一）企業績效管理中存在的問題我們首先要知道績效考核和績效管理的不同。績效考核是對員工在工作一段時間內所作出的工作結果以及工作過程中的工作狀態、表現，通過一些方法預測員工在某個階段的實際工作績效的活動。然而，績效管理則是管理者保證員工的工作活動和工作產量與組織的目標達到同樣的過程。績效管理包含很多方面，比如，績效跟蹤、評價、設定的績效指標等應用。

（二）實施績效管理過程中存在的問題

1.績效目標確定不同的問題企業各部門在對績效目標的確立上若是不同，則會導致企業部門之間努力的方向不對應，對待問題的看法不同，使企業各部門對績效管理合理性的置疑，導致部門間在績效考核的不配合。各個部門都重視自己的部門目標，忽視企業的整體目標，不顧企業目標對部門目標的帶領和引導，導致部門和員工對自己的責任出現含糊不清，進而影響企業的發展。那么要使企業對績效目標的統一，就應該企業在應對發展制定的戰略目標時，也為各部門和員工制定目標，只有這樣目標的規定，才能達到統一績效目標的目的，進而形成圍繞目標的管理模式。

2.績效管理主體問題績效管理使企業管理的一次變革，它需要企業高級管理層的大力支持和積極引導，進而快速的運作，還有中層管理者積極投入，然而現在很多企業的高層領導和部門管理人員都認為績效管理是企業人力資源部門的工作。因此，嚴重影響了績效管理的開展，使績效管理最終走向形式主義，導致實施企業績效管理的難度加重。

3.績效管理溝通問題績效管理在企業中就是上級管理者與下層之間設定績效目標進而完成這一目標，在這段時間兩者之間不斷的溝通交流。在目標實現過程中，兩者任何一方單獨的決定都將導致績效管理的不正常開展，減少績效管理的效率正常發揮，兩者在設定目標開始到目標完成都必須保持持續的溝通。若是單獨一方面決定，失去了管理者與下級的溝通，那么績效管理則毫無意義。

4.績效考核實施藝術問題在績效管理中，我們需要建立起被員工所認同的考核體系，進而，運用考核體系，從客觀的考核中評判員工的工作的有效程度，這樣管理體現了績效管理具有科學性的特點，然而，畢竟績效管理體系實施的對象是人，所以就不可能保證在實施過程中的完全公平，這樣的話，績效管理就難以做到準確。在企業工作中，要充分運用績效管理的藝術，適當鼓勵員工，對員工進行企業文化宣傳，讓員工遵照績效管理的方式為企業創造更高的效益。

三、解決目前企業的關鍵點

企業的目標達成，是績效管理成功的關鍵。要使企業達成成長與獲利目標，就必須有效的協調企業內部的資源以及對資源的整合，績效管理的發展要全面，不能圍繞一個管理系統中的一個環節，很多企業的績效管理不能很好的發揮作用，原因就是往往只注重績效管理中的一個環節，對其它環節不加重視造成的。因此，在企業的發展道路上，一定要保證績效管理系統的全面。

1.企業在管理基礎上應該做到“無為而治”的目標，它是指，“一個團隊類的人，都能夠自發自主的去努力完成目標”。企業要善于利用績效管理手斷，不斷激勵員工，使工作既能按照規定的流程去完成，又使得員工的心情愉悅，愿意為企業所付出自己的努力，營造一個良好的工作氛圍，為企業發展奠定夯實的基礎。

2.企業管理的至高境界“無為而治”。企業在有機管理的基礎上，強調讓員工們自由去實現他們的想法并完成自己的所想，然后對自己的結果負責任，這就是企業的無為而治思想。有為而治，則是在達到目標前，運用一系列方法，保證績效考核的公平。企業應當合理運用績效管理辦法，使企業實現從有為到無為的轉變。四、結語目前，績效管理在我國的企業管理中應用還不成熟，績效管理提供的不僅僅是懲處手段，作為一個行之有效的企業管理工具，它的存在使企業發展目標更加明確。

作者:李綺常 單位:廣東白云學院