公立醫院臨床科主任績效管理體系

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【摘要】目的構建一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系。方法引入等級醫院評審的評分方法，運用平衡計分卡、關鍵績效指標及SMART等方法，實施全面績效管理。結果構建了一套涵蓋績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通的科主任全面績效管理體系。結論針對考核對象制訂個性化指標體系，發揮月度考核體系和年度考核體系的協同作用。信息化的有力支撐和考核結果的有效反饋是科主任全面績效管理的關鍵。

【關鍵詞】公立醫院；臨床科主任；績效管理

醫院內部績效考核與分配制度改革是公立醫院運行機制改革的核心，是現行衛生行業薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫院運作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫院績效管理的重要內容。一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系，能夠發揮激勵導向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進醫院快速健康發展。蘇北人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的三級甲等綜合醫院，自2001年實行科主任負責下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標考核機制。2010年在年度目標考核的基礎上，建立了科主任月度績效考核體系，并結合實際，不斷調整科主任月度和年度績效考核方案和實施辦法，著力構建以公益性、內涵建設、結構調整為導向的科主任績效考核管理體系。

1體系構建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側重點不同。月度考核以過程為導向，側重于對科室主任在科室管理中作用發揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結果為導向，側重于對科室全年度質量、安全、效率等整體運行結果的考核，多以量化指標為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實行千分考核，但在運行過程中發現其存在諸多弊端。如醫療風險高工作難度大的科室扣分多，單項分值對整體考核結果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫院評審的評分辦法棄用傳統的千分考核辦法，將每項指標的考核標準分為不合格、合格和優秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優秀的比例計算出考核結果。設置核心條款，防止指標過多分散關注點，保證了對重點工作的導向作用。1．1．2根據不同科室的特點制定個性化的考核方案該院按照省重點、市重點、非重點學科分三類考核，再根據科室業務性質進行個性化的指標設立，細分為手術科室、非手術科室、醫技科室三個考核指標體系。其中手術科室與非手術科室相比，增加了手術病人數、三四級手術率、手術安全核查執行、預處置占手術病人結構比、術前平均住院日等指標；醫技科室則設置了工作量、報告及時性、室內室間質控、放射防護等指標。1．1．3采取關鍵績效指標法依據平衡計分卡原理（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）［2］，從科室管理、醫療質量、醫療安全、工作效率、三合理、科研教學6個方面選取指標。除科室管理、效率等基礎性指標外，注重體現大型公立醫院的功能定位，引入三四級手術率、危重病人率、重點病種個性化指標、重點專科技術項目、新技術新項目開展等指標；著力強化與醫改目標的契合，引入人均出院費用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強度、臨床路徑、基層適宜技術開展等指標，與經濟指標脫鉤。1．1．4選用量化指標90％的考核項目均采用量化指標。以手術科室組為例，70項考核指標中64項都是量化指標。確定指標值則以信息系統采集及日常統計數據為依據，每個科室均制訂個性化的考核指標值。1．2月度績效考核體系該院已構建了科主任月度考核信息平臺。運用考核信息系統定期分析考核運行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實行百分制，設一級指標4項、二級指標24項，分別配比不同的權重值。1．2．1評價指標的選擇月度考核指標的設立考慮了以下三個原則：一是導向性。選取對科主任科室管理行為起引導作用的指標，通過指標設立，讓科主任明確醫院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點工作。二是可得性。選取指標注重與日常的監督檢查工作緊密結合，保證了考核結果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫技科室科主任分別設計了考核方案。4個一級指標綜合管理、質量安全、醫療服務和效率運行是共用的，結合臨床和醫技不同的工作特點，確定各自的二級指標。1．2．2指標權重的配比根據各項指標的相對重要性，對權重系數進行賦值，將各項考評指標在各個層級上進行有機結合，從而形成科學的結構體系。一級指標中，綜合管理權重為35％，即35分；質量安全權重為40％，即40分；醫療服務權重為10％，即10分；效率運行權重為15％，即15分。二級指標以質量安全為例，核心制度10％、病歷處方質量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質2％等。

2全面績效管理實施

全面的績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環節。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，它與績效目標的設定、績效實施與管理、績效反饋與應用一起構成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計劃年初根據醫院總計績效目標，按SMART原則，即明確、可衡量、可達到、任務相關和限時完成5大標準，分解總體目標形成科主任績效目標。廣泛征求臨床科主任意見，達成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標責任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實行年度目標的保障。2．2實施績效考核2．2．1月度考核執行每月15日前，各相關職能處室結合各自分管的日常檢查、考核工作進行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統中提交，醫務部負責整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進行兩次考核，按照內科系統、外科系統、醫技及其他系統分別進行排名，系統內排名倒數、連續倒數或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進行通報。2．2．2年度考核執行每年年末，各相關職能處室按照考核方案進行評分，提交醫務部匯總，經院考核委員會討論，最終形成考核結果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業務量不產生關系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發放。兩次考核通報的科室，經院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結果由4項評分權重計算所得，其中月度考核結果占40％，年度目標考核結果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據年度考核得分發放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內搭建考核結果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結果為依據，制定科室月度工作計劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續改進提供保證。對于年度考核結果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項分析科室存在的問題及原因，制訂整改計劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強科室管理提供抓手。2．3．3決策依據將考核結果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業績的評價結果，為行政職務任免、干部選拔、評優評先、崗位調整提供重要依據［4］。

3啟示

3．1信息化建設是有力支撐科學的績效考核需要醫院信息化的有力支撐。一方面，量化指標的制訂與考核。借助醫院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統及臨床路徑、技術項目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標數據，經過計算，形成量化評價指標，實現對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統調取績效考核中的費用控制、工作效率、單病種質量控制等關鍵量化指標，使得考核數據的統計、收集更準確、高效。同時，經過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結果匯總、存在問題反饋、統計分級模塊，可實現考核數據計算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項工作的持續改進［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環節，也可以讓臨床科主任深化認識考核內容、了解導向過程，保證了方案的順利實施。年度考核指標制訂完成后，院領導帶領職能處室逐個科室進行宣講、解讀。年中對完成情況進行梳理，提醒科主任做好工作進度安排。月度考核結果和發現的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結合發展態勢修訂考核方案以科學發展、與時俱進的態度，定期對考核工作進行總結研究，改進績效考核辦法。不斷對考核指標系統進行補充、完善，使之與醫改導向、醫院重點工作、存在的突出問題緊密結合，如此才能真正發揮考核的導向作用，推動科室乃至醫院健康穩步地發展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進 車永茂 單位:蘇北人民醫院醫務處

參考文獻

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［3］王文娟，李會玲，孟文娟，等．醫學院校附屬醫院臨床科主任績效考核的實施與體會［J］．中國醫院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠澤，馬建華，馬曉峰．公立醫院科主任量化績效考評的方案設計與實踐［J］．中華醫院管理雜志，2013，29（2）：117－120．

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［6］王彥霞，董軍，周亞春，等．醫院績效考評方法與實例分析［J］．中國衛生質量管理，2014，21（5）：92－95．