高校項目績效管理論文

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摘要:隨著我國高校快速發展，規模不斷擴大，項目資金在高校資金比重不斷增大，在推進了高校各項事業發展的同時，也對各高校項目績效考評管理提出了更高的要求。本文首先揭示了當前高校項目績效管理中存在的問題，并剖析平衡記分卡應用于高校項目績效的意義，然后提出了高校項目管理的平衡記分卡評價體系，最后提出了高校項目績效管理應用平衡記分卡時應注意的問題，以期為高校項目績效評價體系的構建提供助益。

關鍵詞:項目績效；高校；平衡記分卡；應用

一、高校項目績效管理存在的問題

隨著社會經濟的快速發展，為了進一步滿足人民群眾對高等教育的需求，我國從1999年開始實施高校擴招政策，高等教育事業發展日新月異，各地高校為滿足擴大招生或者改善升級基本教學條件的需求紛紛進行教學樓、體育館及學生宿舍等工程項目建設，工程建設規模的不斷加快，工程建設規模巨大。據有關統計1，2016年全國普通高校校舍總建筑面積以達92671.05萬平方米。高校工程項目建設有力地促進了高等教育事業的發展，但是同時也暴露出了一些亟待解決的問題：如項目投資績效不理想；建設中資金損失、浪費嚴重；國有資產流失；重復低水平建設等。這些問題的存在一方面阻礙了高校的健康發展，另外一方面給國家和高校造成了很大損失。目前我國高校項目績效管理的體系還不健全，考核指標過于簡單，考評內容不全面。此外，高校項目資金來源多且具有特殊性，既有國家財政部門還有社會各個領域。不同單位對資金用途的限制也不同，增加了統一考評尺度的難度，也加大了高校項目績效管理的難度。一直以來，對于高校項目績效管理的缺乏有效監管，存在著重考核結果輕過程監管，或者只考評財務指標。現有績效考評模式已不能滿足高校全面發展的需要，建立適合當前高校發展需要的項目績效評估機制是非常有必要的。首先，這有利于提高建設項目資金在高校建設中的使用效益，促使資金投入到更有利于高校內涵式發展的方面；其次，通過績效考核促進高校基礎建設質量的提升，實現高校建設向有利于地方經濟社會發展的方向努力；最后，通過探索高校項目績效評價體系的構建，有利于高校項目績效管理水平的橫向比較。

二、在高校項目績效管理應用平衡記分卡的意義

(一)、將平衡記分卡引入高校項目績效管理的可行性。“績效”最初的使用范圍是在企業管理領域，后來被學者引入到公共管理領域。而績效評價在企業管理中是指對管理活動流程的控制能力，即將實施過程和實施結果與預期目標進行比較，對其合意性、一致性進行考評與評價，屬于績效管理體系中的一個子系統。平衡計分卡是由美國卡普蘭和諾頓創建的業績考核工具，作為一種全新的績效考評工具，其目的在于幫助管理層把企業的戰略和愿景轉變為業績指標，強調短期目標和長期目標、財務和非財務指標的平衡。在平衡計分卡中是通過績效評價來推動績效提升的。企業首先根據自身的戰略展望和戰略使命制定顧客、財務、內部流程、學習和成長等四個層面的目標，并細化為一套連貫的業績指標。通過考核具體指標的完成情況來評價工作績效，再根據考核結果來設計改進方案，從而達到持續改進業績的目的。而高校項目績效評價也是把高校的戰略目標細化為可操作的具體目標，再將具體目標分解為部門、學院甚至每個教職工的工作業績考核指標，在這一點上平衡計分卡的內在要求和高校項目績效評價是完全吻合的。另外一方面，對高校進行項目績效評價的難點在于投入和產出難以衡量，而平衡計分卡已經在企業管理中應用多年，很多企業在自身實踐中取得了成功，平衡記分卡技術經過多年的發展己經相當完善，因此，在高校項目績效評價中引入平衡計分卡具備技術可行性，同時能夠促進高校項目績效評價的發展。(二)平衡記分卡在高校項目績效管理中的優越性。1、平衡計分卡可以平衡各績效評價指標之間的關系。高校項目資金的來源既有國家財政部門的撥款，也有社會各個領域提供的捐贈和科研經費等，往往由于項目資金的用途不同，很難統一考評標準，這加大了高校項目績效考評的難度。但是高校的使命和戰略大致相同，因此有關部門可以構建一套高校項目管理的平衡記分卡評價框架，然后再根據不同項目的特點，調整具體考核指標。從技術角度來看，平衡計分卡通過各分目標的實現來層層推動高校戰略目標的達成，高校可以利用具體考核指標來驅動個人或部門業績目標的完成，從而推動高校戰略目標的實現。在使用平衡計分卡考核高校項目管理時，出發點是高校的戰略目標，分顧客、內部流程、學習與成長、財務四個維度來考核項目績效，不僅關注財務指標與非財務指標，還要確保考核過程的合規性、合理性。每個維度都制定相應的細化指標，指標采取科學的定量和定性分析相結合的方法，并對不能量化的指標，在具體的實施過程中重點把握住具體指標與戰略分目標間的因果聯系。平衡記分卡的層層分解不僅將戰略變成具體的行動，還避免了高校僅僅把平衡記分卡作為績效考核的工具。所以，平衡記分卡評價體系可以有效反映高校項目管理績效對高校戰略的推動作用，在高校項目績效管理中應用平衡記分卡也是其技術方面的必然要求。2、平衡計分卡有助于進一步完善項目內部流程評價機制。一直以來，對于高校項目資金的績效管理缺乏科學性：或只重視評價工程最終結果，或對項目資金使用過程的缺乏有效監管，或重視財務指標忽略非財務指標。平衡記分卡不但注重對結果進行考評，而且也注重監管目標實施過程，，平衡計分卡從多維度出發，全面分析每個環節，對于工程項目專項資金的使用過程及其產生的效益實施考評和管理，從而由簡單的目標評價變為全面地績效管理。

三、基于平衡記分卡的高校項目管理績效評價體系

該績效評價指標體系由上中下三個層次組成，第一層為高校的戰略目標，第二層為以平衡計分卡的四個維度作為績效評價指標體系的四個角度的中間層指標，包括顧客、內部流程、學習與成長、財務的四維度戰略目標，第三層也是最底層為各個具體的評價指標。平衡計分卡不是簡單的目標層層分解，主要是戰略的層層落實。在制定平衡計分卡指標時，下級指標不是上級指標的簡單分解，下級評價指標需要根據實際情況制定的。平衡記分卡不僅僅是考核指標的組合，而是通過指標的達成推動同級戰略目標的實現，用下級指標和戰略目標的實現推動上級評價指標和戰略目標的達成。(一)確定戰略目標。不管高校還是企業在開展績效評價時，都必須清楚確定自身的戰略和使命。這是因為，為了最終實現組織戰略目標，必須將組織目標層層分解至個體目標，通過員工業績考核來促使其完成個人業績目標，以個體目標的實現來推動組織目標的達成。確定組織戰略需要準確回答三個核心問題：當前狀況怎么樣、發展目標是什么、如何實現目標。具體到確定高校戰略，高校首先必須清楚學校自身的具體情況，如綜合實力，優勢所在，發展的困難和阻力等；其次要確定學校的戰略發展目標，制定學校的發展戰略時必須綜合考慮學校當前人財物狀況、未來可獲取的資源等方面。雖然國內高校都承擔著培養人才、科學研究、服務社會、文化傳承和創新的使命，然而，歷史傳承、區域和資源優勢的差異等使得高校自身的辦學定位和目標有很大差異，側重點也不同。因此，高校需要個性化的戰略制定，即制定戰略目標時要將學校特色同當前實際、未來愿景緊密地聯系起來，第三，關注為達成學校個性化戰略目標所必須采取的具體措施。應該以平衡計分卡的四個維度為基礎，層層落實戰略目標，既要保證下級目標能夠驅動上級目標的達成，還要確保各個學院、部門具體衡量指標的可操作性。(二)四維度戰略目標和指標。在高校專項資金項目績效評價過程中，應將高校的戰略目標通過平衡積分卡的四個維度，逐步轉化為員工日常工作評價指標。高校在運用平衡積分卡時，必須注意自身的非營利屬性，與企業相比，高校四個維度的詳細戰略目標一定要貼合自身的職責和任務，并且要根據本校特點做針對性改動，從而確保各維度之間相互聯動，共同推進學校戰略的實現。1、顧客維度。高校的使命就是培養人才、服務社會，因此，顧客維度目標作為首要目標，是高校平衡積分卡四維度目標中的關鍵性目標。從顧客維度來看：高校要想獲得更長遠的發展，必須獲得更多更優質的生源，這就求高校通過有序的教學工作，獲得良好的教學成果，從而得到家長、學生、企業以及社會的認可。在制定高校顧客維度績效評價指標時，應重點滿足這些不同期望值的顧客需求，因此該類指標應包括：學生滿意度，社會認可度，教職工滿意度。2、內部流程維度。高校的內部流程反映了其在項目資源內部運作關鍵環節中的管理水平，從流程指標出發能夠推導出平衡記分卡其他三個維度的許多指標。高校作為一個投入產出載體，其實現價值增值的手段就是內部運作即流程。因此高校確定戰略重點和目標后，首先就是要確定關鍵流程，即能推動戰略重點和目標實現的流程。高校項目資金管理的內部流程其實就是能夠實現戰略重點和目標的管理支持系統，包括了高校的戰略文化、內部管理制度體系等。在制定高校內部流程維度指標時，重點就應放在提高相關群體使用滿意度的內部業務處理上。因此該類指標應包括：內部決策機制評價，意見反饋機制，項目監管評價，工程優良率等3、學習和成長維度。學習和成長解決的是高校持續發展動力的問題。高校成員的學習和成長才是解決顧客、內部流程和財務等維度存在的問題和差距的根本途徑。學習和成長維度指標的提高，可以改善內部運作水平的效率，使顧客需求得到更快更好響應，從而提升顧客滿意度，并最終反映在高校收入的長期穩定可持續增長上。在制定高校學習和成長維度績效評價指標時，應重點關注使項目維持持續增長的指標。因此該類指標應包括：項目的長期效益性，教師意見采納率等。4、財務維度。從企業角度講，財務維度反映了企業如何看待股東和債權人，滿足他們對企業獲利能力的要求，其他三個維度的改善和優化，最終體現在企業贏利能力的增強，企業財富和價值的增長。高校作為非盈利組織，雖然沒有股東和債權人對其獲利能力的要求，但是為了實現其培養人才、服務社會的目標，必須得不斷提高學校教師素質，改善學校教學科研設施，這些都需要有穩定可持續的財務支撐，同時需要防范一些對外經濟業務的風險。在制定高校財務維度績效評價指標時，應重點考慮收入、開銷及風險。因此該類指標應包括：成本節約率，項目運營成本，財務內控完善程度等指標。

四、高校項目績效管理應用平衡記分卡時應注意的問題

(一)防止實施平衡計分卡的短期行為。平衡計分卡有著種種優點，但不是那種當年實施當年見效的管理工具。就平衡計分卡本身來說，不僅是一個績效考核工具，還是一個變革的工具，是圍繞高校戰略，從四個角度全面考核業績，而非單純的財務考核。在平衡記分卡的實施過程中涉及的很多事情一般是高校當前急需變革的。實施平衡計分卡首先要學校高層轉變管理思想，然后自上而下地推廣該思想，而各部門和教職工思想的改變必然帶來工作方法和習慣的進步，這些工作不是一蹴而就，同樣需要一個過程。所以高校高層在推動平衡記分卡實施前，一定要做好長期布局，用幾年的時間建立并完善平衡計分卡管理系統。從企業的經驗來看，用2至3年的時間比較現實。(二)定期檢測平衡記分卡的進展，及時調整評價指標。在平衡計分卡評價體系中，評價結果的良好之所以能夠促進目標的達成效果良好，是因為目標和評價指標之間呈現因果關系。如果促進因素不正確，也就無法保證結果正確，因此成功運用平衡計分卡前提之一，就是高校戰略與評價指標間因果關系假定的正確。但是在實施初期，各指標之間的因果關系僅僅是根據有限的經驗和數據推斷得出，無法保證促進因素的真是可靠，所以在專項實施期間，學校管理層必須廣泛收集證據，在一定期間內來證實財務指標和非財務指標之間關系的強度，驗證評價指標和目標間的關系強弱。接下來結合實際數據和相關經驗，再次調整評價體系中的指標構成和指標權重，盡量將最合理和最主要的財務指標和非財務指標納入評價體系，此外要不斷努力將一些定性指標進行定量表達，還可以通過擴大問卷發放范圍、增加定性指標等方法來提高調查問卷結果的代表性。總之，通過持續努力，改善平衡卡指標的績效評價結果，從而最大程度的實現學校戰略目標。(三)推動高校信息化平臺建設。從企業的成功實踐來看，平衡記分法的編制和實施需要大量績效指標數據，過程十分復雜，尤其是在數據分析時，一個較完善的平衡記分卡框架有成百上千個指標，沒有信息處理系統，高校將陷入數據處理的泥潭，而信息系統可以替代許多人工勞動，使相關人員專心于分析組織績效，從而提出改進措施。國內高校經過多年的發展，信息化建設取得了一定成果，但是信息基礎設施建設受到部門的制約，難以實現部門間的信息共享。因此，高校不僅僅是建立平衡記分卡系統，而是要搭建一個信息平臺，實現部門系統間的連接和數據共享。隨著信息技術的發展，相信在有關部門可以建立一個全國高校信息平臺，統一數據口徑，并通過收集各個高校平衡記分卡法下項目績效的評價指標，嘗試建立統一的績效評價標準，從而有可能實現高校項目績效管理水平的橫向比較。

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作者:馮艷 張秋燕 單位:四川廣播電視大學