施工機組精細化管理研究

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摘要：根據(jù)“EPC+施工機組”管理模式，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標段施工項目，研究了“EPC+施工機組”在施工管理階段的應用情況，分析管理優(yōu)勢，提出改進建議，得出了“EPC+施工機組”項目管理模式在提高施工過程精細化管理水平的同時，降低項目成本，實現(xiàn)了項目管理效率和效益的雙提升。

關(guān)鍵詞：項目管理；EPC+施工機組；精細化管理

石油管道是石油、天然氣等能源運輸?shù)幕A(chǔ)支撐，具有運輸成本低、密閉性能好、安全系數(shù)高等特點。作為現(xiàn)代工業(yè)的生命線，對于保障能源供應穩(wěn)定和確保國家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建設(shè)工程通常具有投資規(guī)模大、施工周期長、質(zhì)量要求高、施工環(huán)境復雜、作業(yè)流動性大、社會依托性差等顯著特征。在施工過程中存在較多不確定風險因素，如工期延長、成本增加、計劃調(diào)整、施工工藝改變等，最終可能導致經(jīng)濟效益降低甚至出現(xiàn)虧損。提高管道工程建設(shè)項目管理水平，實行動態(tài)項目管理，加強過程管控力度，對各類潛在風險提前預防識別，出現(xiàn)問題及時糾偏，都是項目順利推進的重要保障。EPC管理模式主要適用于項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、涉及利益方較多的大型重點建設(shè)工程，具有項目總價固定且總承包商承擔絕大部分風險特點。EPC管理模式與長輸管道項目建設(shè)的要求是契合的，石油天然氣管道一般都是國家的重點建設(shè)項目，項目建設(shè)周期長、投資大；項目建設(shè)涉及到業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工、采購等眾多部門，各方面關(guān)系錯綜復雜[2]。EPC管理模式優(yōu)點較為突出，EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設(shè)項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。這種管理模式能起到確保工程質(zhì)量、減短工期時間、降低投資和提高效益。

1管道建設(shè)工程項目管理中存在的不足

1.1項目管理模式較為粗放。項目管理粗放是在工程建設(shè)過程中常見問題，主要表現(xiàn)在追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展。以往管道建設(shè)工程項目市場需求較為充足，競爭壓力較小，且工程項目投資大、利潤高[3]。部分企業(yè)依靠投資和需求使得規(guī)模迅速壯大。但隨著市場逐漸趨于飽和以及市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)在建設(shè)項目正在發(fā)生深刻變化，國家投資逐年放緩，項目形式趨于小型化、微利化、多樣化。粗放式的項目管理模式已造成項目收益明顯下降。同時粗放式管理還表現(xiàn)在管理浮于表面化，造成成本與效率之間不呈正比，企業(yè)穩(wěn)定性與抗風險能力低下，競爭力不足。1.2分包招標管理機制不完善。招投標原本是保障市場公平競爭的有效途徑，但是部分管道建設(shè)工程項目在分包招投標過程中沒有建立完善的管理機制，過程缺乏嚴格規(guī)范的監(jiān)督與管理，不公平競爭、暗箱操作等行為依然存在。部分擁有優(yōu)秀資質(zhì)和先進施工技術(shù)的企業(yè)常常因為沒有可靠“關(guān)系”而得不到項目，而許多生產(chǎn)技術(shù)與水平相對一般的“關(guān)系戶”卻常常能夠獲得較多的建設(shè)項目，這樣的情況既無法保障管道建設(shè)工程項目的質(zhì)量與安全性，也限制了工程建設(shè)技術(shù)水平的提升[4]。1.3項目管理中信息化水平不足。隨著信息化不斷發(fā)展，在管道建設(shè)工程項目管理中對信息化的要求也日益增加，加強對現(xiàn)代化技術(shù)與管理理念的運用，采取信息化管理的手段，能夠提高工作效率，簡化工作方法，易于發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。然而在項目管理過程中對于經(jīng)驗有著較強的依賴，項目管理的信息化建設(shè)存在著很大的不足，面對項目施工過程中出現(xiàn)的一些性問題難以通過傳統(tǒng)的管理措施予以解決，使得項目管理工作與項目實際相脫節(jié)，對于全面預算也缺乏認識，影響管理效率與水平，造成了大量不必要的資金資源浪費。

2“EPC+施工機組”項目管理模式應用研究

“EPC+施工機組”管理模式是針對市場開發(fā)新形勢和項目管理精細化要求而提出的，對提高管道局項目管理水平，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮全局合力，實現(xiàn)國內(nèi)事業(yè)部與專業(yè)公司利益共享、風險共擔起到重要作用。針對陜京四線輸氣管道線路工程第一標段應用“EPC+施工機組”管理模式進行研究，發(fā)現(xiàn)其明顯優(yōu)勢。2.1整合資源，加強精細化管理水平。EPC項目部由國內(nèi)事業(yè)部與參建單位聯(lián)合組建，不再組建各專業(yè)公司項目分部，壓縮管理層級后有利于項目管理人員第一時間了解現(xiàn)場實際情況，集中主要力量，統(tǒng)籌調(diào)配資源，解決關(guān)鍵問題，提高項目管理效率，同時有效地降低管理成本，實現(xiàn)項目管理效率和效益雙提升。同時，EPC項目部制訂了統(tǒng)一績效考核細則，對施工機組的安全、質(zhì)量、進度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面進行考核，全面了解各施工機組整體情況，提高精細化管理水平。“EPC+施工機組”管理模式將成本管控作為重點內(nèi)容，改變以往待項目完工做出最終結(jié)算才能得知項目盈虧的情況，一旦項目虧損也無法進行補救。在項目初期EPC項目部與各專業(yè)公司進行一級預算與二級預算同步編制，與專業(yè)公司共同對接口數(shù)據(jù)進行匹配，并在短時間內(nèi)獲得項目預算批復，為項目成本管理奠定基礎(chǔ)。EPC項目部定期開展成本分析研討會，依據(jù)施工進度，將項目預算成本與實際成本進行比較。通過這種方法，EPC項目部可以實時掌握整個項目及各專業(yè)公司成本狀況，根據(jù)項目預算對潛在成本超支風險點進行提前預防，并對已出現(xiàn)的成本超支現(xiàn)象進行及時糾偏，使整個項目成本受控。EPC項目部對物資采購實行統(tǒng)一管理、集中采購、分級負責的管理體制，并負責物資領(lǐng)用及進場報驗工作，加強物資管控同時，提高管理效率。同時結(jié)合EPC項目部制訂的統(tǒng)一材料消耗定額，提高物資采購與管理水平，降低成本投入，為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化起到關(guān)鍵作用。2.2完善分包招標管理，提高精細化管理力度。對依法進行招標的項目，EPC項目部嚴格審查各專業(yè)公司分包內(nèi)容，確定分包金額。根據(jù)國家、集團公司和管道局招投標管理辦法，對招標項目進行全程監(jiān)督，防止出現(xiàn)不公平競爭、暗箱操作的行為，并對招標結(jié)果進行及時備案。為防止資質(zhì)不符、信譽較差分包商獲得分包項目，確保工程進度、質(zhì)量與安全。在各專業(yè)公司合同簽訂前，EPC項目部對分包商資質(zhì)及信譽進行核查，重點審查分包商施工資質(zhì)內(nèi)容及有無不良信譽記錄，并確保分包商在集團公司合格分包商名單內(nèi)，具備相應施工資質(zhì)要求，不存在借用資質(zhì)或掛靠其他企業(yè)的行為或現(xiàn)象。在施工階段，EPC項目部派出現(xiàn)場代表，監(jiān)督、指導分包商過程管理，確保分包商不存在將工程進行轉(zhuǎn)包、再分包的行為。EPC項目部不定期開展分包商考核工作，根據(jù)分包商項目組織實施、項目質(zhì)量管理、項目進度管理和誠信履約等方面進行考核。2.3利用信息化工具，改善精細化管理方式。在陜京四線一標段施工過程中，采用了多種較為先進的信息化管理工具。其中，機組通由管道局自主研發(fā)，囊括了數(shù)據(jù)采集、流程審批、隨時查閱海量數(shù)據(jù)等功能。使用機組通采集數(shù)據(jù)不僅降低了數(shù)據(jù)采集與整理時間，提高工作效率，同時確保了數(shù)據(jù)采集準確性與真實性。數(shù)據(jù)資料可以直接傳送到管道局數(shù)據(jù)倉庫，并通過工程項目管理平臺、P6等管理軟件進行分析，為項目全過程管控提供依據(jù)。陜京四線項目還應用大型設(shè)備遠程控制系統(tǒng)。機組施工人員刷卡啟動設(shè)備同時，也啟動了大型設(shè)備遠程控制系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，管理人員可以實時掌握設(shè)備運行情況與機組施工動態(tài)。ERP系統(tǒng)在陜京四線項目也全面應用，施工過程中對業(yè)主與分包商施工進度與發(fā)票進行確認，月底進行產(chǎn)值確認、進度計算與結(jié)果分析等。數(shù)據(jù)結(jié)果能夠使項目管理人員清晰地掌握整個項目的經(jīng)營情況，為經(jīng)營分析提供支持。

3“EPC+施工機組”項目管理模式改進建議

“EPC+施工機組”就傳統(tǒng)EPC管理模式在精細化程度、施工進度、工程質(zhì)量、成本管控等方面都有了明顯的增強，促使管道工程建設(shè)項目管理水平顯著提高。但是在“EPC+施工機組”應用過程中還存在一定問題，有待改進。3.1管理人員工作素質(zhì)有待提高。聯(lián)合辦公管理人員多數(shù)由各專業(yè)公司直接選派，人員工作素質(zhì)參差不齊，部分管理人員責任心不夠，執(zhí)行力不強；工作態(tài)度與團隊意識還有待提高，與項目部還需要一定時間融合。在以后工程建設(shè)項目中，可以通過國內(nèi)事業(yè)部與各專業(yè)公司共同商討、確定選派管理人員，提高EPC項目部管理人員自身素質(zhì)與項目團隊整體管理水平。3.2加強溝通，相互理解。在“EPC+施工機組”管理模式下，EPC項目部所承擔的責任較大，但相應的權(quán)力不足，在與各專業(yè)公司就相關(guān)問題溝通協(xié)調(diào)時，處理與解決時間較長，工作進展緩慢，存在著影響工程進度現(xiàn)象。在以后工作過程中，EPC項目部與各專業(yè)公司都要有主動承擔、勇于承擔的精神，加強溝通，相互理解。

4結(jié)論

工程項目管理在管道工程建設(shè)階段意義重大，依托陜京四線輸氣管道線路工程第一標段施工項目，通過對“EPC+施工機組”新型項目管理模式在施工管理階段的應用情況進行研究，分析利弊，總結(jié)經(jīng)驗。在項目管理階段，“EPC+施工機組”管理模式顯著提高了施工過程精細化管理水平，尤其在資源調(diào)用、成本管控、分包招標管理與信息化應用等方面尤為突出，實現(xiàn)了項目管理效率和效益的雙提升。

作者:劉治毅 單位:中國石油管道局工程有限公司國內(nèi)事業(yè)部

參考文獻

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