成本精細化管理探討

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一、編制施工預(yù)算成本的重要性

施工預(yù)算成本指中標工程后，根據(jù)中標價結(jié)合工程實際情況以及經(jīng)優(yōu)化后的實際性施工組織設(shè)計和一系列技術(shù)組織措施而編制的內(nèi)部費用控制計劃，它是對工程承包的檢算、分劈和分解，是加強內(nèi)經(jīng)營管理，開展經(jīng)濟核算，進行成本控制和實行內(nèi)部承包的主要依據(jù)。根據(jù)項目部的管理水平，結(jié)合具體實際認真編制，但總額應(yīng)控制在承包價內(nèi)。這項工作應(yīng)在項目開工前編制。預(yù)算編制過程中應(yīng)注意：第一施工成本控制與效益不能脫離，要求概預(yù)算人員及技術(shù)人員在編制實質(zhì)性施工組織設(shè)計時要全面考慮，做好施工現(xiàn)場的合理安排和布置，以減少工地二次搬運費用，大小臨設(shè)施的結(jié)構(gòu)要經(jīng)濟合理，努力降低非構(gòu)成工程實體的各種成本。施工技術(shù)人員編制的實施性施工組織設(shè)計，一定要經(jīng)項目部召開會議進行方案可行性討論和施工費用可能支出多少客觀科學(xué)估算后進行編制施工預(yù)算和指導(dǎo)施工。第二采購員要摸清市場行情，調(diào)查確定非甲供材料如金具、電纜、槽鋼、角鐵等價格以及部分施工機械、實驗儀表等租賃價格，尤其地材價格的確定，可根據(jù)實際情況，提前與生產(chǎn)單位或供貨商簽訂采購合同，確保地材價格穩(wěn)定與材料供應(yīng)。第三要求施工技術(shù)人員對所采購材料的數(shù)量、長度，尤其是電纜長度計算盡可能準確，避免多購造成材料浪費。

二、工程成本細化管理要求

（一）堅持精細化管理的基本原則。系統(tǒng)性原則：全員、全過程管理，所有環(huán)節(jié)共同作用。信息化原則：運用信息化手段掌握足夠的和正確的信息。標準化原則：精細化的精髓就是各種流程的細化、標準化、量化。（二）應(yīng)用好精細化的實現(xiàn)方法。運用好ISO國際標準體系、ERP（企業(yè)信息管理）或KRM（知識管理系統(tǒng)）實現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的任務(wù)原子化細分，通過HACCP關(guān)鍵點控制強化質(zhì)量管理，保證企業(yè)最基本的管理目標實現(xiàn)；零缺陷管理——各流程管理的量化目標的建立、控制、考核、獎懲辦法等；創(chuàng)新管理——創(chuàng)新管理的戰(zhàn)略、目標、實現(xiàn)辦法、激勵機制。選擇成本精細化管理方法需要切合公司管理實際。

三、加強工程成本管理的措施和對策

（一）加強標準成本研究與應(yīng)用工作。以供電企業(yè)為例，啟動標準成本研究工作，以運行的通用設(shè)備作為典型設(shè)備，建立標準作業(yè)庫，對不同電壓等級的變電站、線路、配網(wǎng)資產(chǎn)、營銷及管理活動等劃分不同管理單元，按照“管理單元→設(shè)備大類→作業(yè)大類→作業(yè)明細”的順序進行逐層細分，從而搭建起一個完整的樹形結(jié)構(gòu)。測算工作從最底層開始，通過對明細作業(yè)信息的搜集與整理，成本數(shù)據(jù)逐層向上匯總，最終得到各管理單元的成本耗費情況。為方便海量作業(yè)信息的匯總、查詢與使用，可設(shè)置作業(yè)代碼體系，建立作業(yè)代碼與作業(yè)名稱之間的一一對應(yīng)，自行研制開發(fā)一套標準成本管理系統(tǒng)，為成本精細化管理打下了基礎(chǔ)，提高資源分配的科學(xué)性與合理性。通過研究發(fā)現(xiàn)，不同類型設(shè)備成本耗費存在很大差異。以220kV變電站為例，非GIS站一年的運行維護支出是GIS站的2.4倍左右，成本耗費產(chǎn)出差異的主要原因是變電站主要設(shè)備構(gòu)成不同。研究結(jié)論：與非GIS站相比，GIS站具有初始投入更高、運營成本偏低的特點。（二）全面應(yīng)用標準成本提升成本預(yù)算的科學(xué)性。按照成本動因?qū)⒊杀局С雠c不同資產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，通過數(shù)學(xué)公式在系統(tǒng)中進行固化。借助于標準成本管理系統(tǒng)，對全省各地市資產(chǎn)及業(yè)務(wù)量信息進行統(tǒng)計，進行系統(tǒng)運算，從而得出公司下一年度生產(chǎn)、營銷、管理等成本需求，公司資源優(yōu)化配置能力增強，成本預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性大幅提高。（三）借助信息系統(tǒng)細化項目管理。加強過程管控，需要做好以下工作：一是年度預(yù)算編制過程中，公司加大財務(wù)與生技、營銷、計劃等部門的溝通協(xié)調(diào)力度，確保重點項目安排與綜合計劃的有效銜接；二是根據(jù)年中下達重點計劃，由項目主管部門負責(zé)將項目導(dǎo)入系統(tǒng)，實施項目過程管控。對于自主安排資金，由各單位進一步分解落實到具體項目，由財務(wù)部組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行共同審查，無誤后集中導(dǎo)入系統(tǒng)。目前，公司所有項目實行線內(nèi)流轉(zhuǎn)，項目管控能力有效增強；四是為實現(xiàn)項目資金和會計科目雙重控制的目的，公司對SAP系統(tǒng)成本控制功能進行深化完善，細化預(yù)算目標，按會計科目實施控制，實現(xiàn)了成本在線監(jiān)控。（四）推動成本管理向生產(chǎn)一線延伸。各試點單位按照限定條件，從系統(tǒng)中選取典型項目，按進度開展以下工作：一是將典型項目拆分至明細作業(yè)，比對明細作業(yè)和標準作業(yè)成本消耗之間的差異；二是對典型項目的實施過程進行全過程記錄，結(jié)合ERP系統(tǒng)工單管理，財務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營一線人員進行共同研究，提出規(guī)范后業(yè)務(wù)流程的標準格式，找出財務(wù)參與生產(chǎn)經(jīng)營一線成本管理的最佳切入點；三是分析比對項目預(yù)算、標準成本與實際支出之間的差異，進一步對標準成本體系進行優(yōu)化完善，提出研究結(jié)論。

四、結(jié)語

通過研究，積極探索生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)成本管理的方式、方法，有效推動成本管理向生產(chǎn)經(jīng)營一線進行延伸，逐步建立生產(chǎn)經(jīng)營實踐與標準成本之間的聯(lián)系，提升成本管理標準化水平。

參考文獻

［1］崔曉莉.施工項目成本管理［M］.北京:北京交通大學(xué)出版社,2010.

［2］邱國林,劉穎春.工程項目成本管理［M］.北京:中國電力出版社,2011.

作者:陳明 單位:國網(wǎng)安陸市供電公司