醫院職能部門績效考核研究
時間:2022-03-19 05:30:05
導語:醫院職能部門績效考核研究一文來源于網友上傳,不代表本站觀點,若需要原創文章可咨詢客服老師,歡迎參考。
摘要:為提高公立醫院職能部門人員的工作積極性,提升醫院服務和管理效能,通過對職能部門崗位進行梳理,采用國際崗位價值評估系統對崗位價值進行評估并與績效分配掛鉤,運用關鍵績效考核指標確定個人勞動價值、計算每位員工個人績效。崗位價值和個人價值量化評估充分體現收入和貢獻程度的關聯性,提高績效分配的客觀性和公平性,為公立醫院績效改革提供參考思路。
關鍵詞:職能部門;績效考核;崗位價值;關鍵指標
職能部門在公立醫院管理工作中發揮著核心作用,是制定規則、組織協調、分配資源、監督評價的執行者和推動者,是做好臨床服務支持的保障者[1],但目前對公立醫院職能部門的績效考核尚薄弱,沒有得到足夠重視,一定程度上挫傷了廣大職能部門管理人員的積極性,制約了醫院服務和管理效能的較好發揮[2]。筆者認為職能部門人員的績效結構應包含崗位價值和個人價值,績效分配水平和崗位關鍵性成正比,傾向于相對重要的職位,員工報酬高低和工作付出成正比,體現多勞多得、優勞優酬。因此,筆者借鑒國際企業的績效管理方法,嘗試性地提出以崗位價值評估和關鍵績效指標法為基礎的復合考評模式,以期實現職能部門員工績效的提升和醫院管理的改善。
1我國公立醫院職能部門員工績效考核現狀分析
1.1職能部門崗位價值評估現狀。公立醫院職能部門人員管理模式大多沿襲行政事業單位模式,存在崗位管理缺失、責權不清晰、職位要求不明等問題[3]。職能部門既包含與醫療行為密切相關的科室,如醫務處、護理部、門診辦等,也包含與醫院整體經營發展相關的科室,如黨辦、人事處、財務處、信息中心等,各部門在自己的專業領域工作,差異化大、共同點少,難以建立統一的考核標準[4]。且職能部門的部分工作為領導布置的事務性工作,難以直接描述工作成效[5]。使用科學的崗位價值評價創新醫院職能部門員工績效的考評模式顯得尤為迫切和重要。崗位價值評估對崗位進行梳理確定職責權限,基于工作分析設定衡量方法及標準,對崗位的影響程度、職責范圍、工作復雜性、應備技能等進行評估,判斷崗位在各職能部門中的相對級別,合理設置績效標準。目前,國際上使用的評估方法主要有4種模式,不同的模式各有優缺點,且評估大多用于企業,較少用于醫院[3]。“工作排序法”和“工作分類法”屬于非量化評估,評價標準主觀性強,無法準確確定崗位的相對價值,較難實現公平性。“因素分析法”和“要素評分法”都是對職位要素進行量化評分,其中“因素分析法”在確定影響因素占比時有主觀選擇的余地,“要素評分法”標準明確、指標客觀,可以準確確定崗位相對價值,評價較為客觀、靈活性強。國際崗位價值評估系統、海氏三要素評估法為國際上使用較多的“要素評分法”評估模型。1.2職能部門個人績效考評現狀。科學合理的績效分配體系需既體現職能部門崗位工作的同質性和差異性,又兼顧職工個體的差異化[6]。現階段,對職能科室個人績效考評的方法主要有平均績效法、等級評估法、關鍵指標法、平衡記分卡、目標管理法等[2,4-7]。平均績效法根據個人職稱、工作年限等設定績效系數來計算績效,該方案會導致“大鍋飯”現象,員工工作量與績效不掛鉤,難以激發工作積極性。等級評估法將“德、能、勤、績、廉”設為考核內容,考評結果分為“優秀、合格、不合格”,主觀性較強且屬于非量化評估。關鍵指標法,以醫院年度目標為依據,對醫院、部門、個人的關鍵指標進行量化考核,目標明確且評價客觀,有利于個人行為和醫院戰略保持一致。平衡記分卡和目標管理法是關鍵指標法的進一步延伸[7],平衡記分卡指標設置維度多工作難度大,目標管理法過分注重短期結果忽視長期控制。績效考評最終應該就員工的成績、問題以及進一步改進的方向達成共識,將績效溝通與反饋貫穿于績效管理的全過程[8],推動員工與醫院的共同發展。目前,大部分醫院忽視了對最終考核結果的及時溝通和反饋,導致雙向交流的缺乏,考評僅為“評估-打分-績效發放”的單向模式,難以促進工作改進。
2對公立醫院職能部門員工績效考核的探索
2.1崗位價值分數量化設計崗位職責是醫院戰略規劃的具體承接,是績效考核指標設定的參考基礎。在績效考核模式重構之初,醫院開展多場由院領導、外部咨詢專家、運營管理專家、職能部門負責人和部門代表參加的職能部門績效調研會議,強調“職能、責任、權力、獎勵”相統一的管理原則,廣泛收集意見和建議并進行匯總分析,對現有部門職責進行梳理,明確部門的工作目標、責任、權限,避免各職能部門之間出現職責交叉、相互推諉的情況。各職能部門組織科室成員填寫統一的崗位說明書,包括崗位基本信息、職責使命、具體職責及工時占比、工作報告輸出頻次及完成日期、與客戶接觸溝通頻繁程度、任職資格、上升通道、工作環境特征、工作時間特征等,填寫過程中保持上下級持續的溝通及輔導,理清各崗位負責內容。醫院運用要素評分法中的國際崗位價值評估系統對每個崗位價值進行分數量化評估。國際崗位價值評估系統是經過多年實踐和數輪升級更新的較為成熟的評估模型,共計3個方面7個因素16個維度,每個維度、每段分數區間都有詳細闡述。結合醫院實際情況對模型進行簡化,考慮醫院職能部門出差、加班、環境危害差異較小,相關工作環境維度暫未納入評估;為便于后續評估人員明白維度含義,將具體維度進行重新歸為4類;權重設置時,為方便操作,不在二維或者三維維度進行綜合評分,對每一個單一維度均賦分數,分數參考原有模型分數或者結合5位管理專家意見經兩輪德爾菲法重賦分。最終模型包含4個方面12個維度,總分數950分(見表1)。成立崗位評估小組,成員包括院領導、外部專家、臨床專家、職能部門專家,對每個崗位的價值進行打分得出評估結果(見表2)。根據職能部門年度績效預算額度及所有職能部門崗位價值分數總和,確定每分崗位價值所對應的績效點數,崗位價值分數越高,崗位分配的績效標準越高,體現績效發放對重要崗位的傾斜。每分崗位價值績效點數=職能部門績效年度預算/∑(崗位價值分數×崗位人數)崗位績效應發標準=每分崗位價值績效點數×崗位價值分數2.2個人價值分數量化設計績效考核是保證醫院戰略目標有效執行的重要工具,是激發員工工作積極性的重要手段。結合醫院歷史個人考核模式,設立科室內部個人考核系數,考核系數需要綜合考量員工個人素質和關鍵指標完成情況兩個方面內容。個人素質方面,具體包括工作年限、職稱、學歷等因素,設定個人素質系數。關鍵指標完成情況方面,各職能部門將醫院戰略目標、年度計劃、管理瓶頸問題突破計劃等逐層分解,先分配到部門再落實到每個人身上,促進每一位管理人員都為醫院戰略的實施擔負責任,對關鍵指標完成情況進行打分,總分數100分。依據目標設計的SMART原則(明確的、可測量的、可實現的、相關的、有時間期限的),在每年年初,由各崗位直接上級與崗位人員進行溝通,對每個崗位分別設定個性化的關鍵績效指標及權重,以定量指標為主,指標設置不超過8個,每個指標權重大于等于5%,只選擇可控制的關鍵目標驅動因素作為考核任務,最大限度促使員工集中精力解決最主要的問題,如運營管理部專科經營助理將“科室運營分析工作完成情況”作為關鍵考核指標之一,具體考核實際完成并符合要求的科室分析工作任務數,等于目標值得100分,被查出錯誤、投訴或發生有不規范情況的,每發生1次減3分,權重設為30%。關鍵指標每年年終考核1次,防止過度頻繁考核造成考核成本增加,部門員工和領導工作精力被分散。2.3個人績效獎金分配模式構建醫院職能部門績效結構包括崗位價值和個人價值,崗位價值通過每個崗位績效發放標準體現,個人價值通過個人素質系數、關鍵績效考核指標分數體現,最終根據雙價值評估的結果將績效獎金落實分配到個人。分配前需確定職能部門績效獎金的固定薪資和浮動薪資的比例,固定薪資由崗位績效標準和個人素質決定,可以保證員工的穩定性和安全感,浮動薪資水平由員工績效關鍵指標考核情況決定,可以激發員工更好地實現工作價值。固定薪資部分每月發放,浮動薪資部分待年終考核完成后每年發放1次。改革初期,可以設置固定薪資比例較大的績效組合,維持績效變革過程中的穩定。待績效方案運行一段時間后,可以適當調高浮動薪資比例,促使員工提高風險意識。考核完成后做好績效溝通反饋,部門領導就被考核人員的考核結果與其面談,鼓勵工作成效成果的同時發現工作中尚存在的問題,領導和部門成員共同探討制定下一步工作改進計劃,形成“評估-打分-績效發放-持續改進”的工作閉環。個人月度績效實發金額=(崗位績效應發標準×固定薪資比例)÷12×個人素質系數個人年終績效實發金額=崗位績效應發標準×浮動薪資比例×關鍵指標考核分數/100個人年度績效實發金額=∑個人月度績效實發金額+個人年終績效實發金額2.4應用效果醫院選擇運營管理部、經管辦兩個職能部門為試點,確定崗位發放標準,設定個人考核關鍵指標,將20%績效用于關鍵指標考核,做好日常工作記錄。試運行后,每月對部門和個人的工作計劃、進度及成果進行反饋總結,員工更加清晰認識本職工作責任,清楚需要達到的工作目標,了解尚需進一步改進的事項。部門內部區別對待表現優秀、一般、合格、不合格的員工,獎優罰劣,員工做事積極性被激發,能力不斷提升,部門工作完成數量、質量和效率顯著提升,臨床醫技科室對試點職能部門的季度滿意度測評分數穩步增長(見表3)。
3應用難點
基于崗位價值和個人價值評估的績效考核模式,在實際應用中涉及多個環節,構建過程較為復雜,實施過程中會遇到一定阻力:一是很多職能部門人員非常關注自身的工作是否被醫院低估,是否會導致自身利益的損失。用這個模式開展工作將原本簡單的考評工作變得復雜了,行政人員需要打破原有的舒適圈,心理上較難接受新的考評系統。二是崗位價值分數量化如何科學落地保證職能部門之間崗位人員之間績效梯度的平衡存在一定難度。評估過程中,盡管評分人員資歷深、工作年限長、對醫院較為熟悉,能夠秉持公正,但依然存在“對人評估”的情況,即依靠現在崗位上的工作人員來評估崗位。三是每個崗位關鍵指標設置為個性化定量指標,考核工作量相對較大,必須要在日常實現相關材料的記錄或數據處理,需要借助信息系統管理工具,否則最終考核時會相對耗費精力,導致考核流于形式。四是對于臨時性工作或者政策調整后的工作,工作量會被不確定因素所影響,但需要工作人員投入時間和精力,依據歷史的關鍵指標或者崗位價值分數計算出的績效獎金金額可能低于其他崗位,影響行政人員工作積極性。
4對策
4.1做好績效改革頂層設計新方案落地存在一定壓力,需院領導高度重視牽頭做好頂層設計,成立績效小組。可以先把績效的總量適當提高,減小改革阻力,在崗位價值評估基礎上做好分配,調動全員的改革積極性。對職能部門宣傳到位,提高職能部門整體對新績效方案的認知度,充分整理準備相關資料,保持溝通和培訓使工作人員在考核上達成共識。4.2全員參與崗位評估和關鍵指標設定全員參與崗位責任的梳理、崗位說明書的填報、崗位價值分數量化設計、崗位價值分數確認、個人關鍵績效指標及權重設定等,同時也可以適當引入外部咨詢專家的觀點,保證評估的客觀合理,且最終方案能夠得到大家的認同,避免部門之間或者部門內部產生矛盾。4.3動態調整持續改進醫院的內部環境和外部環境會發生變化,醫院的戰略發展目標也會進行調整,績效考核的指標及權重應隨之靈活調整運用以適應醫院不同階段的需求。最終“以發展為導向,以溝通為紐帶,以考評為手段,以激勵為引擎”,持續不斷地激發職能部門工作人員的主動性和積極性,推動員工與醫院共同發展。
參考文獻:
[1]謝世堂,曹桂,沈慧,等.以管理成效為導向的醫院職能部門績效考核方法研究[J].中國醫院管理,2017,37(10):13-15.
[2]侯琳琳,陳炳錫.公立醫院職能科室績效考核模式分析和應用[J].中國醫院管理,2017,37(11):89-90,93.
[3]楊萬洪,李佳婧.廈門市兒童醫院行政后勤管理崗位評價實踐與探討[J].中國醫院,2018,22(9):78-80.
[4]李怡.PDCA循環在公立醫院行政職能部門績效考核中的應用[J].現代醫院,2019,19(1):8-10.
[5]陸冰,童瑩.360考核及層次分析法的醫院職能部門考評體系[J].解放軍醫院管理雜志,2019,26(11):1001-1004.
[6]劉治君,張培森,楊釜,等.公立醫院行政后勤部門績效分配實踐與思考[J].衛生軟科學,2017,31(10):28-31.
[7]肖久慶,趙世超,馬迎民,等.公立醫院行政管理人員績效考核研究綜述[J].中國醫院,2018,22(3):75-77.
[8]邱苗苗,姚志剛.大型公立醫院績效改革的探索與實踐——以蘇州T醫院為例[J].衛生軟科學,2017,31(7):8-10.
作者:徐雪慧 張瑞迪 劉艷 陳利娜 張麗華 單位:武漢大學中南醫院
- 上一篇:心內科用藥安全分析與規范化管理
- 下一篇:行政事業單位績效考核評價問題與應對