商業銀行EVA價值管理分析

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摘要：思騰思特公司于2001年將EVA價值管理體系4M體系（評價體系、激勵體系、管理體系、理念體系）正式引入中國，迄今已近20年的歷史。國內企業EVA價值管理體系實踐大致經歷了引進傳播、探索試點、本土化改造、政府層面推動實施四個階段。商業銀行目前的eva價值管理體系探索實踐存在一些問題的同時，也面臨諸多挑戰。商業銀行EVA價值管理體系的應用，需建立在對4M體系充分了解及結合行業及銀行自身實際情況多方面因素基礎之上進行統籌規劃。

關鍵詞：EVA；價值管理；績效考核

隨著越來越多的農村信用社改制為農商行，我國商業銀行的市場化和企業化范圍越來越廣，程度越來越深。利率市場化，互聯網金融的發展，商業銀行性質的多樣化，巴塞爾協議三的頒布，新的監管政策的出臺等等，加劇了銀行間的競爭，迫使銀行加速轉型，實施內部變革，精細化管理，更為全面的風險管控，推動銀行朝著現代化企業進行轉型發展。現代企業的經營以價值最大化為基本要求和最終目的，要求銀行管理者要轉變經營管理理念，將價值最大化融入滲透、貫徹到企業文化、經營決策、戰略制定各個環節。

一、EVA及“4M”管理體系

1989年，美國思騰思特管理咨詢公司提出了經濟增加值E-VA（EconomicValueAdded）概念，是指扣除資本成本后的資本收益，指企業經營所得在扣除投入資本的成本后所剩下的利潤，本質含義即是指經濟利潤，能較準確的度量企業盈利和績效，從而以定性和定量的方式反映企業的價值創造或價值毀滅情況。其計算公式可以表述如下：EVA=NOPAT-WACC*C=稅后凈經營利潤-資本成本NOPAT指稅后凈經營利潤，C表示資本總額，包括股權資本和債權資本，WACC表示加權平均資本成本率，其計算公式為：資本成本=經濟資本額*加權平均資本成本率思騰思特公司也用“4M”概念對EVA的本質特征作了系統概括：評價系統(Measurement)、管理系統(Management)、激勵制度(Motivation)和理念系統（Mindset），也被稱之為EVA價值管理體系。該價值管理系統從分析公司的EVA入手，從業績考核、管理系統、激勵制度和理念系統四個緯度提出如何建立公司各管理層人員的管理理念、方法和行為都致力于股東價值最大化的管理機制，以持續提升公司的價值創造能力和核心競爭力。

二、存在問題及面臨挑戰商業銀行

EVA績效考核目前也依然存在諸多問題，如在體系建設層面，體系設置不科學，考核指標不全面，考核指標只重結果，不關注價值創造的過程，風險因素未得到充分重視；在運營層面，指標的設計、計量和運用存在差異，影響了考核的準確性；在管理協調層面，預算體系、考核體系、激勵體系不夠協調，缺少系統性，影響了考核，EVA管理的效果；具體運用時，商業銀行不僅對經濟資本的理解過于單一，且過渡依賴于經濟資本考核，最終導致經濟資本的考核異常化。我國商業銀行的EVA應用還面臨著諸多挑戰，包括：（一）組織管理模式的制約EVA。考核較適用于業績、資源、資本可量化、可控的組織對象，這也是EVA較早的被引入到銀行業進行應用的主要原因，但如果要在商業銀行內部各事業部單位或各層級分支經營機構推行，就需要這些組織具備較為獨立及完善全面的資源調配權限和能力，勢必大部分銀行都需要進行組織管理模式的改革和創新。（二）資源平臺薄弱，支撐力不足。經濟資本或EVA的計量需要有較全面、完善的數據作為基礎，有信息化系統作、具備一定能力素質的人才作為支撐，但這些都是我國商業銀行的薄弱環節。（三）計量的準確性得不到保障，考核激勵應用缺乏信心。績效考核在我國商業銀行目前已有較為廣泛深入的運用，大部分銀行對于一些考核方法如360度、目標管理法、KPI、BSC也都有運用，考核結果大都與被考核者的績效薪酬收入掛鉤。指標值的準確計算是考核公平的基礎，但由于我國商業銀行對于EVA的計算基礎及能力的不足，導致EVA指標的計算準確性得不到保障，將其運用于考核，并采用結果與被考核對象的績效收入水平掛鉤的激勵方式，很多銀行就沒有信心也下不了決心。而已經在用的銀行，也有銀行因為計量不準確，過渡依賴反倒影響了EVA作用的發揮。

各家商業銀行是否采用EVA進行考核，則應該根據自身的實際情況，圍繞EVA的實現，來制定全行的發展戰略，將其作為一切行動的指南；各內部管理，如財務預算、信息科技、風險管理、人力資源管理、考核與激勵等相配套；合理選擇考評對象即EVA業務單元；培養和積累相應的技術、數據或人才，準確核算EVA；全行各個層級對EVA的理念的理解程度等，需要對EVA內涵有充分的了解基礎之上，再考慮如何運用。

參考文獻：

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作者:顧玲玲 單位:華南理工大學工商管理學院