馬鋼組織結(jié)構(gòu)再造和管理思考論文

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論文摘要：建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的方向，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造又是建立現(xiàn)代企業(yè)制度不-．q-~少的組成部分。分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的一般規(guī)律．理清像馬鋼這樣大型國企目前fi-在實踐的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整思路，應(yīng)該是一項有價值的工作。

論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；再造；管理模式；管理

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點認識。

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解

1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營業(yè)單位所組成，且由各層級經(jīng)理人員所管理的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應(yīng)首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問題；接下來，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機構(gòu)問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設(shè)過程，二者是相輔相成、相互促進的。

1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀至十八世紀的手工業(yè)工場。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)各成員的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分分支機構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自主權(quán)，類似獨立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。

除了上述三類典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢。

1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現(xiàn)。

2馬鋼實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性

我國鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應(yīng)這場巨變，企業(yè)必須適時地調(diào)整其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機制進行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：

2．1環(huán)境因素．

宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，在競爭中取得領(lǐng)先地位。

2．2自身發(fā)展因素

馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說調(diào)整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設(shè)等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實踐。

3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時俱進不斷調(diào)整。

3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢，國外是這樣，國內(nèi)企業(yè)也是這樣。當然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業(yè)分權(quán)化的過程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應(yīng)考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業(yè)管理哲學(xué)；企業(yè)內(nèi)部控制力的強弱等等。

3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進一步分立的條件

(1)馬鋼集團公司應(yīng)積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營格局。

在管理體制上，馬鋼集團公司應(yīng)在已有的基礎(chǔ)上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設(shè)。

投資決策中心。要總結(jié)幾年的實踐經(jīng)驗，以資本經(jīng)營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。

——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)(包括國家授權(quán)行使的股份公司國有股股權(quán))承擔(dān)保值增值責(zé)任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優(yōu)化配置工作需要進一步加強。

——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應(yīng)形勢的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運用了經(jīng)濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應(yīng)該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務(wù)、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷總結(jié)對子公司的管理模式。真正落實：

——逐步推行對子公司以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責(zé)任。

——各子公司以自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實按市場規(guī)則，規(guī)范運作。

——新的形勢下，對子公司要進行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。

——馬鋼集團公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟關(guān)系，實行市場化運作。

成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應(yīng)馬鋼組織結(jié)構(gòu)進一步發(fā)展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實行獨立運作。

馬鋼股份公司也應(yīng)逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責(zé)任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場關(guān)系。

馬鋼股份公司全面實施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨立運作，但機關(guān)職能要大幅下沉，機構(gòu)應(yīng)盡量精減；對輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個中心”模式進行總體設(shè)計，分步實施。力爭通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準備條件。

4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應(yīng)調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創(chuàng)新會影響或推動組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長遠發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)強化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

(1)馬鋼集團公司應(yīng)按定位重新進行組織機構(gòu)的設(shè)立。

(2)進一步健全母子公司運作體制和模式。馬鋼集團公司應(yīng)適時建立法人治理結(jié)構(gòu)，完善集團公司這一層次的議事規(guī)則和科學(xué)決策程序；并通過進一步健全有效的制度和規(guī)范運行程序，對包括馬鋼股份公司在內(nèi)的子公司切實行使好出資者權(quán)利。

(3)馬鋼股份公司應(yīng)以實現(xiàn)扁平化管理為目標，進一步精干主體，分離輔助，積極推進信息化建設(shè)和區(qū)域化整合，實現(xiàn)扁平化管理。