大型旅行單位的拓展研究

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---以江蘇中山國際旅行社為例

摘要：隨著我國旅游業的飛速發展，大大小小的旅行社如同雨后春筍般出現在旅游市場中，但真正稱得上大型旅行社的卻并不多，但我國大型旅行社發展，卻關系著我國旅行社行業的命運。其發展的道路和經驗曲折。江蘇中山國際旅行社作為一家大型的國有旅行社，他的發展可以說是代表了中國大型國有旅行社的發展之路，通過對其現狀和發展的研究和分析，以及對其存在的問題進行發現和研究，提出一些切實可行的建議和對策，將有助于中國大中型旅行社的發展。

關鍵詞：大型旅行社；現狀；發展；問題；解決方法

隨著我國旅游業的飛速發展，大大小小的旅行社如同雨后春筍般出現在旅游市場中，但真正稱得上大型旅行社的卻并不多，但我國大型旅行社發展，卻關系著我國旅行社行業的命運。其發展的道路和經驗曲折。江蘇中山國際旅行社作為一家大型的國有旅行社，他的發展可以說是代表了中國大型國有旅行社的發展之路，通過對其現狀和發展的研究和分析，以及對其存在的問題進行發現和研究，提出一些切實可行的建議和對策，將有助于中國大中型旅行社的發展。

一、我國大型旅行社的概念和特點

對于大型旅行社的概念,至今尚未有一個確定的說法。大型旅行社很難用一個具體的指標來衡量，而是需要從多個角度來加以考慮，比如：年接待人數、網絡的規模、年銷售額、利潤額以及所在國家的具體情況等。在此也將對我國大型旅行社的特點作出一定的分析。

(一)我國大型旅行社的概念

青島大學旅游管理專業教授王平認為，排在國家旅游局公布的百強旅行社之列，具有一定銷售網絡或接待網絡的旅行社就可成為大型旅行社。

(二)我國大型旅行社的特點分析

我國可以稱得上大型旅行社的企業并不多，但是這些大型旅行社的發展，卻關系著我國旅行社行業的命運。具體來看，我過大型旅行社具有以下特點：

1、企業規模較大

這里的規模是指企業員工是數量、市場占有率，營業額和利潤額等指標。與中小型旅行社相比，我國的大型旅行社通常具有較高的市場占有率、年利潤額和營業收入，而且企業的員工數量也較多。

2、管理水平較高、具有一定的品牌和知名度

我國的大型旅行社在經營時間上相對于中小旅行社來說，一般都比較長，而且與國外旅行社在業務上聯系也比較緊密，因此，在長期的企業實踐中，大型旅行社的經營管理水平較高，并且企業的品牌在國內外也有一定的知名度。

3、經營范圍廣

我國的旅游市場由于發育的水平較低，因此并未形成規模較大的細分市場，另外，旅行社在經營管理技術和理念上也相對滯后。所以，大型旅行社通常在經營的業務范圍上選擇四面出擊的策略，進行多元化的經營。

4、目前我國大型旅行社的優勢未得到充分發揮

大型旅行社在經營中具有旅游產品開發、旅游服務采購、旅游市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風險等多方面的優勢，因此易于實現規模效益，而在我國旅行社行業中，大旅行社的規模效益并不明顯，優勢也遠未得到充分發揮，這主要表現在以下幾個方面：①我國旅游業近幾年一直保持著較好的發展勢頭,市場持續擴大，旅游收入尤其是國際旅游收入增長很快。而在此情況下，一些大型旅行社的業務發展緩慢，在競爭中面對眾多新的商業機會，自身卻處于保市場或無奈于市場份額下滑的困境之中。②大旅行社未能在旅游市場中發揮應有的作用，即未能平抑市場的過度競爭，未能起到引導和穩定市場的作用，致使市場的混亂無序成為困擾我國旅行社業發展和造成旅行社資源浪費的頑癥，大社自身也未能避免這種市場混亂所帶來的負面效應。③在旅行社的內部管理方面，一個突出現象是一些大社內部普遍實行部門承包或變相部門承包,強化部門權益，使得部分大型旅行社實際上成為一些業務上相對獨立的小旅行社的集合體，在這種格局下，大旅行社當然發揮不了應有的優勢，難以形成規模經濟。

二、中山國際旅行社的經營現狀

江蘇中山國際旅行社（ZSITS），是江蘇外事旅游汽車集團公司直屬國營企業，經國家旅游局1989年批準成立的（出境許可證號：L-JS-GJ00048），是國家旅游局特許經營出境旅游的組團社，也是2001、2002、2003年度“全國旅游國內、國際雙百強旅行社”，多次榮獲“江蘇省城信旅行社”、“江蘇省旅游系統先進”等稱號。

公司主要經營出境旅游、入境旅游、國內旅游，兼營商務考察、國際、國內旅游包機、旅游飯店和旅游汽車等多項旅游業務，年組接團量超過10萬人，歷年來均位居全國百強國際旅行社的前列，業務范圍遍及國內所有旅游城市景點及全球五大洲50多個國家和地區。

近年來，江蘇中山國際旅行社為全面整合市場資源，發揮公司運作市場的成功經驗優勢，采取了“分散經營、集中管理、統一操作、”的經營模式，正在朝著做大做細江蘇旅游每一個客戶市場的目標努力，并且已經成功運作了諸如電信、保險、化工、建筑等行業大中小型企業的國內、出境旅游、政府機關事業單位、高校的紅色之旅/出國考察活動、以及中小學生的春秋旅游活動，且以誠信的經營理念、優質的服務保障贏得了業內外人士的長期好評。

為進一步完善服務體系，公司先后與國內120多家省級旅行社、1500多家旅游飯店、賓館、700多個著名旅游景點簽定長期合作協議，與國外諸如澳華、飛揚、MCC等大型國際旅游集團簽定，并與國內外各大航空公司連手合作，不僅僅穩固搭建旅游平臺，同時也為中山國旅在旅游界贏得良好的聲譽。

三、中山國際旅行社存在的問題

江蘇中山國際旅行社作為一家大型旅行社，有著大型旅行社的風范，同時也存在著一定的問題，在此將對各個問題進行分析和剖析。

（一）產權不明晰

中山國旅是江蘇外事旅游汽車集團公司的直屬國營企業，是外汽集團出資400萬元注冊的國有大型旅行社。

1、經營層于2004年向省旅游局出資100萬注冊了具有出境旅游資格，既買下了經營權，但是注冊資本仍然由外汽集團出資的，既有名無實。

2、外汽集團的辦公地點原來在中山北路204號，于2000年搬遷到江東門88號后，原有辦公樓就由中山國旅經營辦公，但是是租是買無人提起，造成了現辦公樓產權不明。

3、外汽集團隸屬于江蘇省國資委，也就是行政管理屬于國資委和外汽集團，但是中山國旅是省屬旅行社，在業務上又隸屬于江蘇省旅游局管理，所以導致的結果是雙重管理，而造成了誰都在管，誰都不管的尷尬局面。而這種情況在省屬大型旅行社中是普遍存在的。

（二）歷史包袱嚴重

1、截止到2005年底，中山社共計虧損800萬元，造成這種局面的原因很多，主要是應收帳款沒有收回，而外債又幾易其主造成了虧損嚴重。

2、江蘇外事旅游汽車集團是一家大型國有企業，因為改制等原因造成了截止到2005年底共虧損3億元人民幣。試想一家虧損如此嚴重的企業又怎么會來補貼一家分公司呢？

（三）體制和經營管理不健全

其實中山國旅有著悠久的歷史和良好的口碑。本人在中山總部來了半年，給我的印象是中山社在外界是一家講信譽、重品牌的大社。其實中山在很多體制方面作的很不完善，主要有以下幾個問題：

1、沒有一套有效的管理隊伍和人員

中山總部作為中山社的領導核心一共就6個人，其中3人為財務，1人后勤，2位總經理（其中1位主管出境中心），也就是說真正管理全社就一位總經理，勢必造成他本人管理精力和效率上的缺失。

2、對分部的管理不嚴，存在問題較多

中山社主要經營單位分二塊，一為總部直屬的出境和國內業務中心，另一塊就是門店（既分公司）。分公司占了大頭，共有近30家分公司，但是各家分公司其實就是一家儼然獨立的旅行社，可以這樣說沒有問題分部不會來找總部，也就是財務獨立，人事獨立，業務上都是獨立的，但是在投訴上的處理確由總部來解決。造成這種局面的原因是：

（1）中山社下的門店經理大都是由原來的老外汽職工擔任，因而結果是許多門店的經理倚老賣老，帶頭不上繳管理費，而且還鼓動其他門店也不上繳管理費，造成總部財務運轉不靈。

（2）因為本身旅行社的管理上也不應該管的過死，從而造成分公司權利過大，因此大部分部門各自為陣。業務上是哪家低價和哪家走，造成了質量和信譽上損失。

（3）在問題的解決上大家都認識到必須走向聯合但在實際利益面前又都選擇了分散。

3、總部控制的出境中心和國內中心也存在不足

因為出境中心比較年輕，在2005年8月以前都是承包給別人的，從8月份開始就有總部一位副總親自來抓，其實效果很明顯，去年半年時間就作到江蘇省出境人數的第二名了，特別是香港、澳門的人數更是排在了第一。與此同時存在的問題是：

（1）同樣仍然是管理上松散，全靠這位副總在管理，連上下班時間上都是經常有人遲到或者早退。

（2）缺少企業文化，現階段的出境中心主要是靠高薪和良好的平臺來吸引人才的，但是一個企業要發展不僅僅是需要高薪，更多是成就感和凝聚力，讓所有的員工都有家的感覺。

（3）在新人的使用上是也是重結果而輕過程，而且新人的待遇也普遍較底。

（4）存在所謂的小集團和小團伙，嚴重影響了企業的長遠發展和生命力。這些小的團伙會在客觀上損壞同事之間的友誼和感情，嚴重時會造成相互詆毀，相互拆臺。

（5）國內中心作為更年輕的部門情況就更差一些了

因為國內中心去年才成立，所以無論是規模還是人員上都比較稚嫩，在人員上大膽起用新人固然沒有錯，但新人的使用上應該遵循循序漸進的步驟。現在仍沒有多少業務量和效益。

（四）企業閑置人員較多

中山社共有在編職工30于人，但職工總數為200人，也就是說國家財政負責30人，剩下的170人需要中山社自行解決，但這其中大部分是老職工，沒有特長和技能，只有靠企業發基本生活費。

四、解決方法

產權不明晰的方法只有加快改制步伐，明晰權、責、利。在此重點談談管理和體制上的問題解決方法：

（一）建立一支高素質的管理隊伍

1、成立總經理辦公室，協助總經理處理日常的事物，人員分配上需要1名主任，2至3名助理即可。將總經理從日常的瑣事中解脫出來，讓其有更大的精力去思考企業的發展戰略，宏觀調控等更大的事物。

2、建立客戶服務中心（既投訴處理中心），主要負責處理投訴及售后服務。

（二）加強財務管理、做好降本增效工作

企業內部的管理工作始終是企業經營者永恒的主題,企業財務管理則是企業管理工作的中心。因此,圍繞加強財務管理來加強企業管理工作,財務管理工作應重強化了以下幾個方面的管理:

1、加強資金管理工作

公司的全部的資金由財務部門根據資金計劃統一安排,各部門原則上不得突破計劃,同時要求各經營部門盡可能在團隊入境或出發前把團款收進來,尤其是控制各營業點拖延營業款上交的現象,以緩解公司資金緊張的情況。

2、強化結算價格管理

由于旅行社的經營特性,財務必須做好對價格的監管工作,做好價格管理,實際上就等于做好對公司收入、成本的管理工作.因為旅游團隊的收入、成本是由游客人數多少和價格高低來決定的,而人數相對而言是不可控制的,但是價格是可以控制的,旅行社的價格管理實際上也可以理解為團隊采購成本的管理。所以公司應把加強對經營部門的價格管理作為財務管理的一項重要內容來抓。

3、強化財務對經營部門收支協議的審查

公司應明確規定各部門對外簽訂的各種協議必須報財務部備案,為提高企業經濟效益創造良好的內部環境。

4、嚴格遵守財經紀律,做好國有資產的保值增值工作

由于旅游市場競爭的殘酷性,各種不規范的經營行為較多,尤其是一些承包、掛靠及私人性質的旅行社通過不規范競爭來搶奪市場,面臨較大壓力。不能采用違反財經紀律來競爭,這雖然暫時對公司不利,但是長遠看來對公司還是有很大好處的。

5、優化部門利潤管理、完善部門經營目標責任制

利潤是企業在一定時期內經營成果的最終體現,是反映企業經營效益情況的綜合指標。對部門利潤的管理是通過部門經營目標責任制來實現的,部門經營目標責任制的核心是部門利潤指標。通過不斷對目標責任書的完善,使公司內部人人有責有利,部門之間相互協作,互有側重。做到質量、數量、效益有機結合。

促使各個部門以市場為導向,以質量為生命,把增強公司市場競爭力落實到人,擴大服務市場。

（三）加強應收賬款的管理、控制風險、提高效益

旅行社的經營風險主要來自壞賬損失及盲目投資,尤其是壞賬損失。旅行社的應收款居高不下,往往是管理不力所造成的,也就是說做團的只管聯系業務,不管對方的資信情況統統掛賬。這也是為何中山社原來虧損800萬元的主要原因，為此,中山社應根據旅游市場僧多粥少的情況,對應收款嚴格管理、控制風險,具體辦法為:

1、分級管理,正確處理好團隊量與應收款的關系.應收團款由各業務部門負責催款,財務部及時反饋信息并督促.如果發現業務部門對客戶賒賬金額超過限額,應則責成業務部門查清原因并加大催款力度,否則不能合作.處理好團量與應收款風險的關系.

2、分析客戶、區別對待,正確處理掛賬與預付款的關系.公司有入境游的外聯、接待及國內游、出境游等業務.應要求各業務部門對客戶進行分析、針對不同市場、不同客戶采取不同的付款方式,以便保證境內、外團款能及時收回.

3、款到獎勵、損失處罰、嚴格考核.為了鼓勵業務部門積極催款,公司應按到賬金額利息的一定比例給部門進行獎勵(到款越早,停留時間越長,獎勵越高),同時部門員工收入考核與欠款緊密掛鉤,即款不到獎金不發,損失按損失額處罰,由此來增強部門的責任感。只有這樣才能作到效益的最大化。

（四）對分公司的管理

1、加強領導監督，對已有的分公司應盡快完成合并重組的步伐，將那些服務差，效率地低下的分公司予以堅決關閉。

2、在加強財務和人事的監管，所有帳目必須從總部的財務進出。在人員的安排上必須報總經理室批準方可使用。

3、重點是對分公司經理的管理，因為分公司經理的水平直接決定了一個企業的效率，也直接影響了企業的發展。而現在對于他們的管理存在不足，解決方案如下：

（1）可以從總部派人試點先在幾家門店進行直控管理，可以在新開的分公司中試行，既改變過去掛葡萄的做法。改為公司的聘用制度，不再是自負盈虧，而是總部對經理具有完全的領導和控制力。

（2）淘汰落后的門店，這些門店大都由外汽老職工所擁有，那么如果淘汰勢必會激起其不滿，我的建議是：逐步淘汰作好安置工作。對于那些想僅依靠中山社的大旗門店可以采用讓其成立獨立的旅行社，剝離與中山的關系。在安置工作上可以分情況考慮，如果這些老職工要名可以在總部給其一定職務（非領導職務），如果要利就以協商加強迫的方解決（既為了企業整體利益必然要犧牲一部分個人的利益）。

（3）門店的經理必須定期的到總部來匯報工作，加強對其業務的管理。走向聯合才是共同發展之路，可以在總部成立總控制中心。

在國內線路上因為各家的業務優勢是不同的，信息的溝通和交換可以互惠互利。比如說A門店在海南線路上有業務優勢，那么B、C、D、E、F等門店都可以將業務交其操作，同時B門店也可以將自己的優勢發揮，總部在這其中可以承擔起領導溝通、協調的功能。可以由總部出面，幾家門店集體做宣傳，登報紙或雜志廣告，在利益的分配上也可以根據各自的貢獻作出按比例分配。舉例，去年底幾家門店就將雨花臺的門票結算單稍微整理就有近萬元的收入。可以看出一旦大家走向聯合勢必會有更加豐厚的回報。

（4）在出境上更要發揮其優勢了，要求中山所有的出境旅游都必須交總部的出境中心操作，如果發現沒有照做，輕則罰款，重則取消其門店經營資格。因為出境游本來中山社就有業務優勢，同時這樣也是加強監管的重要方法。

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