企業(yè)文化跨國公司本土化論文

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內(nèi)容摘要：本文認為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標準化能力和全面責任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益。跨國公司之所以實施本土化策略，在于以本土化為手段，實現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。

關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經(jīng)被公認為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇　？鐕疽环矫嫘枰３帜腹镜慕?jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當?shù)氐谋就廖幕校瑢崿F(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學者的關(guān)注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務方面所面臨的挑戰(zhàn)進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內(nèi)競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實踐已經(jīng)反復證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個能夠帶來經(jīng)濟效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

對于跨國公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業(yè)文化在東道國的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個長期、漸進而持續(xù)的過程，不可能在短時間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。

文化因子及其特征

企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過程中的操作準則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營者或員工掌握的實用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營的核心價值觀聯(lián)系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營行為。實際上，所有有實力拓展海外業(yè)務的跨國公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（一）文化因子的度量

文化因子對企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場拓展能力的一把標尺。第二，內(nèi)部凝聚能力的衡量。對待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚能力的標尺。第三，經(jīng)營標準化能力的衡量。對待產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態(tài)度對待企業(yè)財務狀況同時也以負責的態(tài)度承擔社會責任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責任能力的標尺。

（二）文化因子的特征

以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術(shù)的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術(shù)的具體形式表現(xiàn)出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營者和員工素質(zhì)的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營者和員工來體現(xiàn)；兼容性。在一個企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會計數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發(fā)揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對于跨國公司來說，企業(yè)文化本土化的實現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。

企業(yè)經(jīng)營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的實施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術(shù)，簡稱為“文化因子－技術(shù)”。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入生產(chǎn)活動過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個淘汰機制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失。跨國公司本土化分期模型

本文假定，跨國公司已經(jīng)決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠?qū)崿F(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國文化轉(zhuǎn)化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現(xiàn)。

（一）第一期

t=1，跨國公司實施母公司企業(yè)文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術(shù)A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工在跨國公司在華投資項目的勞動可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。

2.如果跨國公司鼓勵邊干邊學，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術(shù)A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術(shù)A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術(shù)來識別那些不具備“文化因子-技術(shù)A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)。

（二）第二期

t=2，跨國公司實施企業(yè)文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業(yè)務又熟悉當?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)B”，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)B”的中國本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國公司實施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢，因此，掌握“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個時期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過勞動力市場的就業(yè)競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化。

4.跨國公司企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術(shù)A”的員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。

為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)A”的本國員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。

跨國公司本土化的條件

跨國公司的本土化必須服從和服務于其投資策略，而不是相反。跨國公司實施本土化時，對于母公司文化向本土化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導向的。

首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢來達到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學。

正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。

根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業(yè)文化向東道國轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。

跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優(yōu)勢地位。

跨國公司本土化優(yōu)勢與投資效益

從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優(yōu)勢是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營中的比較、適應和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比較優(yōu)勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營者（投資者）的利益。

在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術(shù)A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術(shù)A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優(yōu)勢考慮在內(nèi)，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結(jié)論與展望

本文從文化差異的角度，把企業(yè)文化的本土化看作跨國公司對其投資的目的國—中國的一種技術(shù)轉(zhuǎn)移。其目的在于實現(xiàn)利益最大化的投資目標。本文把企業(yè)文化作為一種可以操作的與企業(yè)其他實用技術(shù)一樣的實用技術(shù)，即作為技術(shù)的文化因子，從邏輯上證明了跨國公司企業(yè)文化的本土化能夠給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益。跨國公司本土化的實質(zhì)在于實現(xiàn)其投資戰(zhàn)略，而不一定是出于文化價值上的認同。

對于跨國公司投資效益的研究僅僅從理論上加以推導和評估，還是遠遠不夠的。這不僅僅是由于來華投資的跨國公司數(shù)量眾多，它們之間在投資方向、行業(yè)和規(guī)模上存在很大差異，投資效益也不可能完全一樣，而且，就是同一家跨國公司，在它的不同發(fā)展階段上，投資效益也不盡相同。要對不同跨國公司在不同階段上的投資效益做出有說服力的解釋，必須借助于大量的來自于各行各業(yè)跨國公司的統(tǒng)計資料。這是未來研究的一個努力方向。