民營企業薪酬管理論文

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【摘要】p隨著社會主義市場經濟體制的確立，中國的民營經濟從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護和鼓勵，成為經濟社會發展的重要力量。民營企業在我國的眾多經濟成分中，具有特殊的企業特征，本文就我國民營企業在薪酬管理的方面存在的普遍性問題，提出可操作性的優化策略。

【關鍵詞】民營企業薪酬問題優化策略

【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics

【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics

【文獻綜述】

背景分析

在中國的經濟發展中，民營企業扮演著越來越重要的角色。據國家工商總局的統計報告，截至2001年末，我國私營企業總數就達202.85萬戶，從業人員2713.86萬人，注冊資本18212億元。而根據專家分析，我國目前非公有制企業的實際從業人員已有上億人。各種數據表明，中國的民營經濟成為經濟社會發展的重要力量。自1970年代末中國的私營經濟重新獲得承認以來，私營領域已被證明是經濟發展和社會變革的推動力。在浙江這樣市場經濟起步較早的省份，工業經濟的競爭領域里，非國有經濟的比重已從1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海這樣昔日的國有工業基地，如今民營企業也如黃浦江般涌動。今年上半年以來，上海市新增的私營企業就達到了3萬多戶，相當于平均每天“誕生”170多家。目前私營企業已占上海市各類企業總數的53%，注冊資本超過300億元。[1]中國民營企業快速增長，給國民經濟發展帶來新的活力，促進了經濟的發展，提供了就業。據有關專家預測，從我國經濟發展趨勢以及世界發展潮流來看，民營經濟將成為21世紀中國經濟的主流。隨著市場經濟體制的完善，民營企業平等參與市場競爭的機制也日漸完善。但是，由于各種歷史原因導致的企業先天不足和在其發展中的各種原因，使得一批又一批的民營企業“曇花一現，步履維艱。”

隨著知識經濟的日益逼進和市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業注重通過人才的競爭來獲取競爭優勢。我國的民營企業要在競爭中取勝，迫切需要高素質的人才資源，但是民營企業在初創時就由于受到企業的規模、企業的發展階段、產品的生命力和被市場接受的程度等多種因素的影響和制約，其最初的薪酬設計往往達不到符合企業自身規律的要求，而在其發展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流等因素，使得民營企業的發展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素質的人才，另一方面在得到人才后又很難憑著有效的人力資源政策在較長的時期內留住人才，并發揮其最大潛能。如何吸引人才、留住人才是民企的當務之急。

文獻綜述

一、本文的目的及現實意義

21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業界的難題。其中最為復雜和困難的就是企業如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵是企業管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段。

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻的影響著我國的企業，這必將加劇企業人才的競爭。我國的民營企業要發展壯大，要在競爭中占優勢，必然要加強對人才的爭奪，想方設法吸引人才、留住人才。因此，我國的民營企業要學會科學運用薪酬這一激勵手段，引進先進的薪酬管理理念和方法。但是，我國的民營企業由于歷史原因造成的先天不足以及在以后的發展過程中的錯誤認識等原因使得企業在薪酬管理中存在很多問題和不足，這直接影響著企業的發展壯大。隨著企業規模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業發展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營企業才能長青長興。

二、國內外薪酬管理發展階段及理論研究

在西方，企業的薪酬管理經歷了從傳統薪酬管理向現代薪酬管理的轉變。

（一）傳統薪酬管理的發展

傳統薪酬管理關注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個階段：

p1、早期工廠制階段：在此階段工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。[1]為了充分發揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席J·F·林肯實行了該計劃，根據員工的工資水平和績效增長情況向員工發放相當于利潤很大比例的獎勵。[1]應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主已意識到薪酬在管理中的地位和作用。

2、科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策

在科學管理時代，“以高工資提高生產力”降低產品單位成本的思想得到了發展。當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現聯系起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。

弗雷德里克·W·泰羅（Frederickw·Taylor）不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現。因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。他認為生產產出的最大化依賴創建報酬體系（如計件工資，計效工資），從而使經濟收入（外在報酬）隨著產出水平不同而有所差異。產出水平越高，個人收入越多。他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制。[2]

在此基礎上，集體收益分享計劃彌補了泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。它由米切爾·費恩發展而來，獎金根據工作小組的整體產出分發，是建立在工人團體隊總體生產率基礎上的。[3]

與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃，他制定了一個工會--管理當局合作提高生產率的計劃，該計劃在工人節約勞動成本時給予獎勵。[4]

這時期完成從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變。“最饑餓的工人就是最好的工作”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力；正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產品。”（阿特金森）的觀點是所取代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。為了證實這結論，舍恩霍夫對各國情況進行比較后發現支付工資最高的國家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]

3．行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。

一些企業為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個問題，就要恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。

懷延.威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。

到20世紀60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當斯等人（1963）的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。[2]

p從整個過程看，傳統薪酬管理中，薪酬考慮因素往往多維度，“證據表明，工資刺激的效力是如此依賴于他與其他因素的關系，以至于不能將他分離出來作為一個獨立因素來衡量效果”（勒特利斯.貝格爾和迪克森，1939）。

（二）．現代薪酬管理的新發展

傳統薪酬管理關注的是一般員工的工作效率，支持薪酬是為了降低員工“偷懶”程度。而這段時期薪酬管理強調員工主動性、協作性的發揮，一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程（ThomasD.Wilson,1999）[3]

1.寬帶薪酬制度

這種體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致的分類，每類報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度很大，激勵作用加強，一些學者認為這種模式突破行政職務與薪酬聯系，有利于職業發展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。中國薪酬管理專家曾湘泉教授指出：“從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計。”[4]

2.以技能和業績為基礎的薪酬體系

20世紀90年代以來，西方企業的技能工資體系和收益分享體系發展迅速。勞勒（Lawler·E,1991）指出，傳統的報酬體系（如計時工資）傾向于激勵大批員工沿組織縱向結構攀升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。但在組織結構“矮化”和工作設計更靈活的情況下（這是人力資源管理所倡導的發展），技能掛鉤工資就比傳統報酬體系更符合現實了。[1]這一體系鼓勵員工通過學習更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也采用以業績為基礎的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供股票期權等。

3.泛化的薪酬政策

約翰·E·特魯普曼（JohnE.Tropman，1990）提出定制化和多樣化的整體薪酬計劃。提出應把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、心理收入、生活質量和個人因素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。把“以業績為主”的薪酬理念作基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。[2]

總而言之，西方薪酬管理經歷了從剛性到柔性的轉變，從以“雇主為中心”轉移到以“雇員為中心”，越來越重視人的多樣化需要，越來越具有人本色彩。

在中國，由于工業化起步較晚，對薪酬管理的研究也起步較晚。由于長期受計劃經濟體制的影響，我國對企業薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場經濟的發展，面對企業管理出現的新問題，許多學者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。在這一過程中，應理論與實際相結合。我國企業所使用的一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級工資制，屬一種以“投入”為基礎的薪酬模式，更符合知識經濟對新技術、新技能的要求。“工效掛鉤”也與利潤分享“制異曲同工”。在西方泛化管理階段，我國卻在實行“福利社會化”。此外，我國的人本管理在理論中已相當成熟，但在實踐中卻沒有真正落實。

三、本文的創新之處和研究方法

本文采取提出問題——分析問題——解決問題的結構框架。針對民營企業薪酬管理中存在的問題，在前人研究的基礎上加以歸納總結，補充其不足，并分析其深層次的原因，提出可操作的優化策略，并結合實例來說明成功的薪酬管理給我國民營企業帶來的成效。

人力資源作為企業核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，由人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和關鍵部門的關鍵人才的流失導致企業發展機會的喪失。對我國民營企業來說，在已經加入WTO后，面臨日趨激烈的全球化競爭形式，這一點更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何獲得人才、留住人才、用好人才是民企的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

如何博取國外的先進經驗，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調動員工的積極性和創造性，已成為當前公司企業關注的焦點問題。民營企業要想發展，在競爭中獲取持久競爭優勢，必須在人力資源中占有優勢，必須采用科學的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優秀的成果，但是民營企業不能照搬這些觀點，要采取批判繼承的觀點，借鑒這些觀點，選擇適合企業發展的薪酬管理體系。

【正文】

引言：隨著經濟的發展，中國的經濟體制由計劃經濟體制過渡到了市場經濟體制，市場在經濟發展中起著越來越重要的作用。在收入的分配方面，實行按勞分配和按生產要素分配相結合，兼顧效率和公平。在企業中收入越來越向管理和技術骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業員工的流動性逐漸增強。民營企業發展較快，為適應市場競爭也加快對人才的爭奪。但是，近段時間來民企的人才流失也越來越嚴重，據有關學者的大量研究表明，民營企業在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當務之急。

一、薪酬管理的內涵

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇（GeorgeMilkovich）認為：薪酬是指員工從企業得到金錢和各種形式服務和福利，它作為企業給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的勞動報酬。[1]隨著管理的變革，對薪酬內涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或對工作在心理與物質環境上的滿足感。根據狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。[2]本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

二、我國民營企業薪酬管理存在的問題

根據國內許多學者關于薪酬的研究，我國民營企業在薪酬管理方面存在許多不科學的地方。本文對這些研究加以歸納，并且補充他們沒有涉及的地方。

（一）薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。[1]薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業卻著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。同樣，許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

（二）對薪酬界定的程序公平關注不多

一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注[2]。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。

同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產生不滿情緒，甚至消極怠工。

（三）忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

很多民企經營者在員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。

（四）薪酬設計有不科學之處

首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性，目前很多民營企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經營者，憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業的薪酬制度。

在企業員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。

（五）薪酬計量方法陳舊

大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業已經開始了這項工作，也往往成為“走過場。”

（六）以對優秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范

很多民營企業以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

三、民營企業薪酬問題產生的原因分析

越來越多的民營企業的已經認識到，科學完善的薪酬管理對企業的發展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環境越來越險惡時，加強企業的薪酬管理已成為保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是民營企業在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么民營企業會存在這些問題呢？

（一）民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差

以上民營企業在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業的錯誤觀念所導致的。我國許多民營企業的領導人的觀念至今仍停留在過去物質資本時代，認為物質資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心，如果我國的民營企業還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

（二）民營企業有更多的家族式管理

特殊的歷史條件決定民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。但是，當企業發展壯大后，一來企業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業在快速發展中不出閃失。

（三）現代薪酬管理理念、方法和技術導入不足

在企業創業階段，企業規模小、人員少、結構簡單、薪酬單一。民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。作為企業家的業主可以左右逢源，游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業規模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握上更顯匱乏，極需專業人員為其出謀劃策。

（四）“對優秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅使”的理論

這些理論被大肆宣揚時，很多民企經營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質需求，其執行結果適得其反。當然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠比營造創造力的氛圍、塑造積極上進的企業文化更為簡單。一些民企經營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。

此外，復制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。當某個方法在某個企業應用成功時再拿到類似企業的不斷使用，確實體現資源有效利用和規模化生產降低營運成本的思想，但是企業文化的不同和企業運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復制助長了在某些企業取得成功而其他企業失敗的認識成為“真理”。

當然，更重要的是企業老板的短期趨利行為。許多企業老板希望在短期內尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內能取得奇效，要求在短期內降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。

（五）將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質的提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

此外，一些民企老總對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結果構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。[1]

四、民營企業薪酬管理的優化策略

（一）企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系

民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。[1]薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

隨著知識經濟的日益逼近和市場競爭的加劇，越來越多的企業注重通過人力資源戰略及其實踐來獲取企業競爭優勢，實現企業經營戰略目標。將來企業的競爭更加突出了對人才的競爭，而薪酬在企業人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到了很重要的作用。因此，薪酬戰略作為人力資源戰略中的一個重要部分必然對企業競爭優勢的提升和企業經營目標的實現起著重要作用。

薪酬戰略是依據企業經營戰略，并服務于企業經營戰略。企業不同的經營戰略需由不同的薪酬戰略支持，如圖所示。

戰略事業響應人力資源需求配置薪酬體系

創新：增加生產復雜性和縮短生產生命周期產品領先轉向批量定制生產和創新周期性采用敏捷性的、敢冒風險的、具創新力的人員獎勵生產和流程中的創新基本市場的薪酬靈活變通的一般工作描述

成本削減：聚焦于生產效率卓越的運作尋求成本的有效化的解決方法以最少的人力做最多的事注重競爭對手的勞動力成本增加浮動報酬強調生產效率重視系統控制和工作要求

客戶至上：提高客戶期望與客戶建立親密關系傳遞、交流解決客戶問題的方法加速進入市場讓客戶高興、滿意超越客戶期望獎勵讓客戶滿意的行為和表現工作及能力由定單來評價

（引自顧琴軒《提升企業競爭優勢的薪酬戰略研究》，上海交通大學學報，2001年第2期第9卷）

同時，企業選擇的薪酬戰略還要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衷衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。

（二）突破傳統的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。下面以馬斯洛需求理論為例。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。

很多民企經營者在遇到員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以多金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預想的結果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產效率。但是當較低層次需要得到滿足，而繼續以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應選擇更多的非財務報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間和專業發揮的環境，以及提供適合的工作環境和提高工作的趣味性來滿足員工的內部報酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時也讓其參與一些活動提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發揮激勵作用，而是要給他們提供社交環境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價。而對于更高層的，則突出自身價值是否實現，因此，要為他們提供有挑戰性的工作、足夠的發展空間和創造性的活動。當然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。

（三）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。[1]但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

民營企業發展的初期階段著眼于結果性公平，著重強調分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的要領認為報酬的結果和程序性因素相互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個薪酬體系框架的“靈魂”。同時，實行公開化的薪酬支付。薪酬管理強調的是薪酬制度公平，而員工對薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達給員工。這樣做可減少員工猜測，從而影響到員工的工作態度。至于公布的程度沒有硬性規定，一般是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點及最高頂薪點和每個職位的薪點。而個別員工目前的數目，可以不公開。

（四）將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

（五）薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。

（六）建立以人為本的薪酬制度

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

（七）導入更為柔性的薪酬計量方法

1、薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

2、計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產型民營企業來講頗為有效。

3、年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

4、分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。

（八）逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。

（九）要為企業長遠發展打基礎，深入思考要引進的理論

不要指望短期內能解百病的良藥，尤其是不要在短期內創造奇跡，不要太迷信現在許多的流行理念，每個理論都有其存在的基礎，如果不熟悉它的理論背景和事實基礎，只會對我們產生誤導。在吸收和運用某種理論前，要經過深思熟慮和多方面的論證。在引進西方的先進管理經驗時，要與企業的實際相結合。

在許多學者提出的優化策略中，往往是針對問題提出的解決方案，是零散的，缺乏對薪酬管理的整體認識。筆者認為，要解決這些問題，不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，要站在戰略的角度，從根本上提出解決方案。要把企業工作文化與薪酬管理結合起來。企業的文化特征是薪酬制度設計的基礎，每個公司的薪酬制度模式必須適合本企業自身的工作文化的價值導向，如果簡單抄襲其它公司只能誤入歧途。

四、成功的薪酬管理變革帶來的成效

在這里，本文將用一個實例來說明一個企業進行成功的薪酬管理變革后帶來的成效。[1]

案例：某房地產集團屬下的一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年的時間，公司的業務增長了110%。隨著公司的業務的增加和規模的擴大，員工也增加了許多，人數達到了220人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而變化。公司的領導以為公司的發展已有了一定的規模，經營的業績超過了以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷的滑坡，客戶的投訴也不斷的增加，員工的熱情也在消失，出現了部分技術、管理骨干離職。其中：公司的工程部經理在得知自己的收入與后勤部的經理收入相差不多時，感到不公平。他認為自己的工作責任大，應該在工資上體現出來，所以，他工作起來沒有了以前的干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工的工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入探討和診斷，發現公司問題出在薪酬系統上，而且關鍵技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪水結構也不盡合理，對內缺乏公平。針對這一情況，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對原有的薪酬制度進行了調整，制定了新的適合企業戰略和組織框架的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展有開始恢復良好的勢頭，

案例分析：

如案例所敘，公司的業績出現滑坡等一系列問題，主要的原因是薪酬管理制度在公司的發展時期的不相適應。從這我們可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。因此，我們的企業如何應對這一挑戰，是人力資源管理值得探討的問題。

盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要的、最容易被管理者運用的激勵方法。管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

六、結束語

目前，我國許多企業的薪酬制度還不能適應企業經營環境和勞動力市場的變化。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業發展的理論方法，為我國企業的薪酬管理提供科學的理論依據。

本文在前人研究的基礎，結合我國民營企業薪酬管理的實際情況，提出一條適合我國民營企業薪酬改革的道路。綜上所述，民營企業要建立科學的薪酬管理制度，要以現代企業薪酬管理理論為指導，建立以人為本的薪酬管理制度。使薪酬戰略與企業經營戰略相一致，提升企業競爭優勢，充分調動員工的積極性，使民營企業在市場競爭中“長青長興”。

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