企業創造跨國經營管理論文

導語：企業創造跨國經營管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容提要：根據中國企業跨國經營的現狀，詳細分析了中國企業跨國經營所處的歷史背景以及缺乏競爭優勢的成因，提出了構建中國企業跨國經營競爭優勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經營，競爭優勢

具有強大競爭優勢的跨國公司是21世紀經濟發展的主角，國家間的經濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經濟主體的500強企業，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經營、進行全球性生產銷售、具備全球性發展戰略和組織管理的企業更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業跨國經營競爭優勢對培育中國跨國公司和中國企業的國際競爭力具有重要的戰略意義。

一、跨國經營與競爭優勢

跨國經營和國際化經營是兩個不同的企業經營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業跨越國界從事生產經營活動這一現象。

跨國經營是指企業以母國企業為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。在全球化的環境中，一個僅在國內配置生產要素的企業，面對許多在全球范圍內調配生產要素的競爭企業，是難以生存和發展的，跨國經營已成為企業成長的一般方式。企業面臨的已經不是能否跨國經營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優勢的問題。

企業從事跨國經營的首要戰略問題就是：如何建立持續的競爭優勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業必須通過各種優勢的發揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優勢，實現企業發展的目標。

跨國經營競爭優勢是指跨國公司(跨國經營企業)在跨國經營活動中相對于本國國內企業、東道國和第三國企業所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發)、管理等方面的優勢。跨國經營優勢必定有一個形成、發展和演變的過程。一家原來沒有優勢的企業，可以通過對外直接投資、跨國經營學習和積累國際經驗，逐步形成和發展自己的優勢。而原來具有某些經營優勢的企業，隨著國際經營環境的變化，其經營優勢也會發生變遷。

跨國經營不僅是企業實現優勢的活動，也是企業在更大的空間范圍內尋求優勢的活動。獲得國外有利的經營條件從而增加自己的優勢，實際上是各種類型企業開展跨國經營普遍存在的動因。中國企業不僅要關注獲得跨國經營的條件，更要關注如何通過跨國經營增強自己的競爭優勢。

二、中國企業跨國經營的特點

改革開放以來，中國企業跨國經營大致經歷了以下幾個發展階段：嘗試性起步階段、緩慢發展階段和快速發展階段。經過20多年的發展，跨國經營已初具規模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經營機構6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業跨國經營，有著既不同于發達國家也不完全同于其他發展中國家的背景和特點。中國企業跨國經營與其他國家企業相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發展中國家企業，屬于后發展型的，在競爭優勢等方面與傳統跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業按照WTO的規則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優勢的產品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業陸續放松管制，區域經濟一體化以及世界經濟發展的不均衡為發展中國家的跨國公司提供了一定的發展空間。

(2)國際貿易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發展中國家因其產品質量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發展中國家大量的弱勢企業進入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內企業間的競爭必然被不同國家企業間的競爭所代替，國內企業將無法獨享本國資源稟賦的比較優勢，自然資源、人力資源、投資環境等方面的優勢都將由國內外企業分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環境更為公平，我國企業的資源優勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經濟結構和產業結構調整時期，“走出去”是我國國民經濟結構調整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產能力已高出市場需求40％，彩電生產能力高出60％，1996年空調生產廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產品中，供求基本平衡的已由1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產品已由14．4％下降到10％，供大于求的產品已由66．3％上升到75％。一批企業開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經貿委、外經貿部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿易的發展。根據外經貿部的統計，到1999年底，我國的境外加工貿易投資項目共有151個。主要集中在發展中國家和地區，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業。

2．中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經濟要求的問題

(1)我國企業的跨國經營普遍具有為國內經濟成長服務的傾向，這同我國跨國經營的主體是國有制企業有關。國家作為企業資產的所有者，不可能不用自己的利益追求來影響企業的決策，尤其是一些大型企業和企業集團，其對外投資活動更直接地貫徹和體現了國家對外經濟發展的戰略意圖。因此，從總體上看，我國企業的對外投資和跨國經營，并不僅僅限于謀求企業本身的個別優勢，而是謀求我國經濟發展和參與國際分工的綜合優勢。

(2)國有企業改革不斷深化，現代企業制度逐步建立，企業經營機制進一步轉換。相當一部分企業進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業改制面達到83．7％，一批國有大型企業相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰略投資者的認可。但是，國有企業改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業還不是嚴格意義上的市場經營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產權界定不清晰，國有企業內部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經營的國有企業機制僵化，難以適應變化莫測的國際經營環境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統一的管理。雖然原則上鼓勵企業跨國經營，但是尚無對外投資的整體戰略和明確的傾斜政策。《對外投資法》尚未出臺。對境外投資企業的管理缺乏一個權威機構來統一協調，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調查結果及其他資料顯示：中國企業跨國經營只是處于發展中國家企業跨國經營的初級階段，投資規模小，產品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產品，較少的廣告費用支出，并且大多數采用合資經營的形式等等，尚處于跨國經營后起者地位。

三、中國企業跨國經營中的問題及其成因

雖然中國企業跨國經營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業普遍缺乏跨國經營的競爭優勢卻是不爭的事實，具體表現在：

1．投資規模小，海外企業效益差

目前我國企業所進行的海外投資規模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業。現階段尚不具備進行大規模海外投資的能力。

大多數海外企業僅是國內在外的窗口和接待站，經營業務很難展開。據不完全統計，海外企業中盈利的占55％，其中多為非生產性企業：盈虧平衡的占28％，虧損企業占17％，以生產性企業居多。從上海市的情況看，到1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業的效益不理想，這一方面由于在跨國經營的初期階段，跨國經營時間短，缺少經驗，企業內部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業化整為零，采取先生存后發展的策略。

2．研發水平低、缺乏技術優勢

我國大中型工業企業的研發費用占產品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業，研究開發的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業是5％～20％。現在，約有2／3的國有大中型企業沒有建立研發機構，新產品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內企業還遠沒有成為技術創新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經濟的發展，使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降，而技術和制度創新能力的作用急劇增大，導致了中國企業跨國經營競爭優勢的減弱。

3．許多跨國經營成功的企業尚未建立起持久的競爭優勢來源

我國大多數企業缺少跨國經營的經驗，管理手段落后，高層次的跨國經營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產品在國際市場上缺乏品牌優勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業在跨國經營中步履維艱。此外，企業管理水平較低，缺乏制度化的管理系統平臺。如許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業跨國經營競爭優勢的對策

考察20世紀80年代以來發展中國家跨國公司的迅速發展，可以發現，在世界經濟一體化的條件下，企業可進行跨國經營的優勢已經多元化，除技術和資金優勢外，銷售能力、區位因素、低成本生產、綜合經營能力等價值鏈上的任何一個環節，均可以成為跨國經營的競爭優勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創造企業的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業已有的能力系統和外部環境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環節，集中資源，建立相對競爭優勢。海爾選擇的關鍵環節，即市場銷售和服務環節。而海信則將關鍵環節選在輔助活動的技術開發環節和基本活動的生產經營環節，以形成強大的技術開發能力，生產出性能價格比極優的產品打入國際市場。

中國企業當務之急是加快內部管理機制和運行機制的現代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內部監控，這是當前我國企業跨國經營發展的前提條件。

1．建立母國的體制優勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業競爭優勢的實現僅靠企業本身是無法完成的。競爭優勢已不僅僅是一個經濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優勢對經濟運行規律的適應能力和組織協調能力。母國優勢對企業跨國經營的成功起到非常重要的作用，具體體現在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業提高跨國經營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業跨國經營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當地所遇到的問題。為了體現法國經濟的國際競爭力，法國政府對企業的海外投資表現出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發展速度。

中國企業跨國經營業績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環境，但現行的對外投資管理體制中“部門多、手續繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規范，建立全國統一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監管境外投資的政策措施，使企業能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業的跨國經營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業享有外貿、外經、外事審批權、資金融通等自主權，使企業得以在國際市場上求生存、求發展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發展。(4)政府應積極推進國家間的經濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業跨國經營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業跨國經營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規模優勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經營企業的平均規模不大，應先在國內同一產業內形成內聚力強大的幾個產業集團，通過市場化的方式如企業之間的橫向兼并與收購等，使企業在較短時間內實現規模優勢，尤其是跨國并購國外的中小企業，能拓展經營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內外企業進行戰略聯盟，形成優勢互補。例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經歷了“產品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當地的知名品牌可以避開當地的種種心理和行業中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業和銷售網絡，其主導產品番茄醬產量已經占到了全球市場的10％。

3．培育管理優勢：戰略與變革

(1)適當的跨國經營發展戰略。根據國際經驗，跨國公司的成長將經歷跨國經營、多國化和全球化等主要階段，企業應從長遠發展的戰略管理高度不斷強化跨國經營戰略意識，制定出行之有效的市場進入戰略和循序漸進的市場拓展戰略。

企業應對自身的能力系統進行詳細分析，充分考慮企業的各種資源的客觀能力和企業文化、經營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業所在行業的結構和特點，作出最優抉擇，然后集中優勢，選定全球目標市場，確定相應的戰略。作為后發展型企業，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規模”，選擇關鍵環節，爭取形成相對競爭優勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業不僅需要進行發展戰略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創新。只有具備持續創新的能力，企業在關鍵環節上形成的競爭優勢才不能被模仿，企業優勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰略聯盟等等。

4．提升技術優勢：揚長避短

中國企業在適用技術上比較成熟，集中體現在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業。低成本優勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產業方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業。他們瞄準產品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優勢。

(1)實施錯位競爭，發揮適用技術和產品的優勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產品有不同技術層次的差異，同種產品也有質量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業應實施錯位競爭戰略以開拓市場空間，建立自身的競爭優勢。如應用產品差異化策略，以產品的差異化來開發企業的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產業的發展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業跨國經營的技術優勢。雖然中國企業跨國經營的技術優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢，這在對經濟發展水平相當或落后的發展中國家的跨國經營中是有效的，但僅靠這種技術優勢很難實現規模化、全球化的戰略目標。即使這種優勢本身，也需要加強投入，繼續保持和增強。另外，我國在中醫、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優勢。因此，企業應提高科研開發能力，盡快成為技術創新的主體，把技術的商業化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業的R&D活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經營之路，發揮同仁堂優勢，堅持特色發展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現已有4個產品完成了美國FDA的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規模市場，不斷開發這類市場所需的生產技術以獲得競爭優勢。

(4)在主要市場或技術先進地區建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發中心。

5．挖掘區位優勢：尋找國際市場的突破口

企業應根據所處的產業及自我的跨國經營發展戰略來選擇區位。一般地，原料開發利用型的產業區位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產業如金融、信息業，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業的調查表明，歐、美、日等發達國家是設立貿易公司和科研開發機構的首選地，東南亞、非洲等地的發展中國家則是開展境外加工貿易的熱點地區。

上海市經委在2000年底對該市企業海外投資的調研報告中提到，上海企業發展海外經濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產加工企業，把上海的零部件和原材料帶出去，在當地組裝和加工生產，銷往南非和非洲南部市場。

據統計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像TCL集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發展中國家以較低的代價創出了名牌。海爾的跨國經營戰略目標不是出口創匯，而是出口創牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發達國家打響品牌。

6．充分利用比較優勢：加入跨國公司全球制造網

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業，進入跨國公司全球制造網，作為網中的一個節點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網的接近資源的能力，實現自身的資源，利用網的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網的本地化經營，培養大量的技術和管理人才，利用網的組織結構和管理模式，轉換企業經營機制，最終達到增強我國企業跨國經營競爭優勢的目的。如創維集團和格蘭仕的OEM(定牌生產)，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經營競爭優勢：本土化管理

隨著經濟全球化的發展，為建立持久的競爭優勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰略。本土化戰略最關鍵的因素有三個：高中級經理的當地化、研究與開發當地化、公司風格當地化。

海爾在海外發展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過當地融資、融智、融文化，實現創造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經理”運作其海外網絡系統。“迅速反應，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優勢：核心競爭力

企業的持續競爭優勢根源于其內部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性。即在任一時刻，企業之間的競爭都是層次展開的。

在動態的環境下，企業的整體競爭優勢是一個由最深層的基于戰略邏輯與遠景的競爭優勢、中間層的基于戰略資產與核心能力層面的競爭優勢、基于作業流程與價值鏈配置層面的競爭優勢以及表層的基于最終產品與市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態的層次體。

我們如果去看大多數500強公司的成長過程，會發現他們通過企業家的某種創造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續的能力：(1)為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業務鏈。跨國公司之所以能夠持續其強大的競爭優勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業今天、明天和后天三個業務層面的發展機遇，即在第一層面發展和保有核心業務(今天的業務)，在第二層面建立新業務(明天的業務)，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務(后天的業務)。