新經濟下的管理模式創新綜述

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摘要：當今科技、信息網絡的發展，市場競爭的加劇，企業惟有以高彈性運作來適應市場，才可能獲得生存和發展?；诖?，一種新的組織管理模式便應運而生——虛擬企業，它是由若干成員企業為共同獲得某個市場機遇的優勢而組成的動態聯盟，機遇一旦消失，虛擬企業即告解散。文章分析虛擬企業的產生條件，進一步闡述其內涵、特點及組織形式，提出了虛擬企業組織構建的步驟、運營方式及對我國企業的借鑒意義。

關鍵詞：虛擬企業；組織；管理

在知識經濟時代，經濟全球化勢不可擋，在新的世界市場環境中，每個企業或公司都應當把對外尋求必要的能力，并對其兼收并蓄當作一項戰略方針。在新經濟類型中，企業表現在制造、貯存和運輸實物資產上的能力日趨弱化。創造共享和運用知識、技術的能力日漸增強，這就要求企業的經營方式、組織結構、管理模式等走向高級化。競爭日益激烈，信息、技術、產品和服務層出不窮，任何公司指望在內部保持所有必要的專門知識、技術、人力、物力、財力資源都是不可能的。而虛擬企業組織管理模式正以高彈性運作和敏捷性、虛擬化經營來適應市場的多變，使企業間的各種優勢集成．催生出1+1>2的綜合效應，大大提高了企業的競爭能力。虛擬企業以其對市場的極大應變能力正在被作為一種有效的企業組織策略而得到廣泛應用。

一、虛擬企業產生的基礎條件分析

一是科技的飛速發展，信息技術網絡化的步伐大大加速，資本、智力、技術在全球流動與擴散，使企業逐漸處于“無界”經濟的環境之中；二是市場競爭愈來愈激烈，傳統而封閉的大而全的企業顯得笨拙僵滯，缺乏競爭活力，在快速多變的市場中，企業惟有以高彈性運作來適應市場，在最短時間內以最有效的方式生產出最能滿足市場需要的產品和服務，才有可能獲得生存和發展；三是企業通過互聯網以及電信等獲取信息技術的提升，多數企業均利用Intemet和局域網獲取信息優勢，使得企業成員之間的信息傳遞和業務往來主要通過信息網絡完成成為可能；四是市場異變性增強，顧客購物欲望的個性化和多樣化，在一定程度上使企業的規模化和標準化生產方式受到了遏制，企業產品不得不依靠項目創意以滿足個性化的要求；五是工人雇用的彈性化，員工一般是彈性雇用，采用兼職等形式，使人們在工作時間的選擇上更富于多樣性。同時由于筆記本電腦與互聯網的發展。使許多人可以在不同時點、場所，甚至在旅途中辦公。使“遠程工作”成為可能。而且每個員工的工作都是目標導向型的。甚至單個雇員都可以是一個模塊，一個獨立單元，一個公司，以便充分發揮雇員的能動性。另外，企業還不斷對員工進行培訓，再教育等，促使人力資本增值。

以上各種因素的綜合作用結果，便產生了一種超越空間約束，依靠信息技術聯系、靈活管理和統一指揮結合的新的組織形式——虛擬企業，它以核心優勢為龍頭，通過借用外力形成動態的優勢互補聯盟，強強聯合對資源整合產生聚變，催生出敏捷反應的強大綜合競爭優勢。

二、虛擬企業的內涵及其組織特點

1．虛擬企業的內涵

1991年美國提出了敏捷制造的概念。(1)敏捷制造強調企業要具有敏捷性——對不可預測變化的適應性即被動響應能力和創新性即主動開拓能力。(2)敏捷制造強調企業組織、生產設施及生產過程等要具有可重構，可重用，規?？勺兡芰?。(3)敏捷制造強調通過不同地區不同企業的聯合即全球化聯合，發揮不同企業的優勢資源，實現快速響應市場贏得競爭。(4)敏捷制造系統把“工廠集成”概念發展成為“虛擬工廠”，即是一種由若干企業構成的臨時性的組織機構，它圍繞新產品或新經營機遇的產品過程在全球范圍內借助于信息和網絡技術來動態建立，從而進行機遇產品的經營、開發和生產。隨著機遇的消失，敏捷虛擬企業也將解體。由此可見，虛擬企業是一種新的組織形式，它不同于一般意義上的企業，而是各成員企業的全部或部分資源動態組合而成的一種組織，它追求的目標是突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。

2．虛擬企業組織的特點

(1)組織具有高度的柔性、敏捷性。它要求企業不可以再停留在一個靜態的位置上來進行生產及其它業務運作，企業必須不斷地在競爭環境下定位自己，不斷調整自己的組織機構、管理方式、產品與服務、人員、技術以及市場策略等，以適應動態的市場變化。

(2)組織結構是可以重構的扁平狀的動態網絡化組織形式。虛擬企業雖具有研發、設計、生產、營銷、財務等功能，但在企業內部卻沒有完整的執行這些功能的組織機構。為了適應市場環境的變化．企業結構不再是一成不變的，要根據目標和環境的變化進行分化、組合、重整。當企業策略目標改變、產品方向更換時．隨即解散現有的虛擬組織。

(3)組織的范圍具有可縮擴性，組織具有動態的規?？烧{的能力。這主要靠現代信息技術的發展來實現，利用國際互聯網、局域網等電子手段建立協作網絡；集成全球范圍內的企業資源，使各自獨立的企業單元迅速高效的進行資源重組，組織結構優化，以適應市場環境的變化，保持高度的競爭力。

(4)組織是學習型組織。組織面臨嚴重的環境變化。原有的經驗知識極大貶值，當經營衰落時，往往會實施各項企業再造或改革措施。在此過程中，通過組織對原有的認識、做法等進行深度思考，再判斷，然后加以改變，使其適合現有的環境。同時這也呼喚組織成員樹立終身學習的觀念，因為在21世紀。主要生產要素是“知識”．知識的特點在于它自身的迅速變化，原有的知識不停地老化，新的知識不斷涌現，為適應這一經濟時代，惟有不斷地學習。

三、虛擬企業的組織形式

虛擬企業有兩種不同的形式：

1．以機遇為中心的組織形式

從組織體系的整體角度來講，虛擬企業是通過信息交互的方式將具體的成員企業聯系起來．進而構成虛擬經營的統一實體。當市場出現新的機遇時。具有開發某種新產品所需要的不同知識和技術的某些成員組織或企業組成一個臨時的企業，共同應付市場的挑戰。聯合參與國際競爭。這一聯盟是參與者圍繞特定產品建立起來的擁有共同利益的組織。按照產品研究、開發、制造、市場投放的任務分工．按照優中選優的外部資源利用原則．從設計到投放市場由分布在不同的區域的企業協同完成，在產品生產過程中，實行并行管理，通過信息網絡共享信息資源，在高科技全球制造企業中。這種虛擬組織形式更顯其優勢。這種組織是隨著市場和產品的變化進行調整。當項目完成以后．該組織聯盟便解散。

2．以盟主為中心的組織形式

從組成虛擬群體的每一個具體的企業來講，虛擬企業是盟主借用企業外部力量，對企業外部的資源優勢進行整合、優化，創造出超常的競爭優勢的方式。采用這種策略模式，企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現上述功能。

前者的“虛擬”是針對所有的參與者組成的整體而言，它指的是參與者之間是平等競爭一合作的關系。無任何等級差異，這種層次上的扁平型及細胞似的動態網絡狀的組織形態與傳統的企業形態對比是一種虛擬的組織．后者的“虛擬”則是針對每一個參與者個體而言，以我為主，將過程資源配置虛擬化，形成借他山之石以攻玉的聯系關系。虛擬企業組織形成的過程其范圍已不再限于具體企業組織內部，而是擴展到企業組織與企業組織之間．建立以非股權聯合為手段，以技術合作為紐帶，以全球資源為背景，以全球市場為依托，以利益共享為目標，以信息、通信、網絡設施為基礎的動態組織聯盟。這種開放、動態的企業組織網絡，不僅跨越企業組織邊界，而且跨越國界、洲界，既沒有地理重心，也沒有民族軸心，以信息通信技術打破時空間隔，實現在世界范圍內的聯合與協作。

四、虛擬企業組織建立的幾個重要步驟

1．組織核心競爭力的界定

虛擬企業通過分享成本、技能和核心競爭力使他們可以在世界范圍內解決單個成員企業無法解決的問題，從而進入全球性市場。波特的研究可以幫助很好地理解核心競爭力的概念。其一，是運用價值鏈分析。一個公司如何在成本和差異性方面創造和保持競爭優勢?其二，是作為創造競爭優勢的先決條件，一個公司如何進行行業和競爭對手分析?核心競爭力是競爭對手很難模仿的提供產品和服務的卓越能力。每一個組織必須集中于核心優勢，而不是期望在每件事上形成超越。然而，集中于核心優勢還不足保證生存的必要條件，多項弱勢可能削減企業核心優勢的作用。虛擬企業就是一種解決組織中存在弱勢的最有效途徑，可以借助成員企業的核心優勢彌補自身的弱勢和不足，從而提高整體競爭力。許多大型企業正在進行這項改變，努力將他們的組織轉化為虛擬形式以適應新世紀的企業環境。如IBM．PacificBel1．AppleComputer等。

2．將公司的經營與其它企業整合在一起

在確定核心競爭優勢后．下一步就是將自身公司的核心能力與其它公司的核心能力整合在一起．通過建立和保持成本優勢，成功的產品差異化戰略，作為技術領先者或利用橫向及縱向企業間的內部關聯創造競爭優勢。許多公司通過建立虛擬關系．從外部企業那里外購其非核心資源。美國一些大型軟件公司，如Microsoft．HP．3COM等都形成了一些人員貯備，供有大型開發項目卻缺乏足夠人員的其它軟件公司和企業應急使用。

3．建立強有力的信息支持系統

建立一個虛擬組織，需要計算機和通訊系統將不同的組織和個體跨越時空地連接在一起，完成單一企業無法完成或需要較長時間和較高成本才能完成的任務。日本富士公司通過成功運用電視會議系統。發展了與會成員的積極人際關系。盡管電訊系統還不可能完全取代面對面的交流，但它們在實踐中確實可以很容易地獲取虛擬組織成員的工作承諾，在減少緊張和對抗的同時將工作順利安排下去。

4．發展組織文化

組織文化是虛擬組織成員的內部凝聚力。它包括觀念認可、報酬系統和價值系統。虛擬組織成員很少或根本不見面，它們依靠通訊技術，借助計算機媒介進行相互影響和交流。這時使虛擬組織成功的一個重要因素就是信任，以信任取代監督，通過市場協調機制強化自我盡責的敬業精神，這也是虛擬組織得以有效運作的最重要組織文化。為了加強信任，提高虛擬小組的效率，要特別建立一整套經營戰略來建立虛擬組織的文化。包括活躍的行為。熱情的工作交流，積極的態度，輪換小組領導。明確任務目標，細分角色，經常性的信息反饋等。

五、虛擬企業組織的運營過程

針對虛擬企業組織結構的特點。就應采取靈活多變的組建方式。一般認為，虛擬企業的運營是由一個或幾個掌握核心資源(如關鍵技術、市場或品牌等)的成員企業發起的，另一方面，其他的加盟成員愿意提供所具有的優勢資源，同時承擔共同的風險和分享共同的利益，從而創建和分享共同的敏捷競爭力。

對于發起企業而言，組建虛擬企業的任務應由他來承擔，虛擬企業建立的過程?？梢越柚诂F代西方戰略聯盟的組建方式，于是虛擬企業組織的經營分為五個階段：

1．市場機遇識別

虛擬企業是機遇牽引的，發現和抓住市場機遇是它的起始點。通過市場調查和預測、顧客信息反饋分析、創新研究與開發等諸多手段和方法，找尋和發現具有市場潛力的產品或服務。同時結合市場需求狀況分析及社會環境分析，依據成員企業產品發展戰略和技術創新開發戰略，進行機遇識別，確定虛擬企業的經營對象。

2．虛擬企業組成結構分析

根據機遇產品的特征，確定所需求的資源，同時研究這些資源的分布狀況及與這些資源所有者的網絡信息溝通條件等基礎。因為虛擬企業的優勢是通過企業網絡進行信息共享和企業生產經營過程的協調的，每個企業通過提供自己的核心能力來完成對顧客的產品供應或服務，如果企業自身專門從事產品的設計和創牌，而由不同的合作伙伴生產和銷售產品，通過這種聯合，充分發揮各自的長處，可以取得更多的市場機會，可見聯合能力對虛擬企業的成功起著關鍵作用。

3．伙伴選擇及聯盟建立

圍繞企業目標，研究與之相關的潛在的可選伙伴，對它們進行全面的評價，因為特別是核心能力的評價，它是企業響應市場競爭所依賴的能力，是選擇合作伙伴的依據。確定出合適的聯盟對象，根據資源互補、利益共享、風險同當的原則，通過協商簽約完成聯盟建立，定義分配形式，明確合作者之間的關系，因為聯盟建立的主要目標是通過有時限的合作和核心資源的組合使所有參與者獲得高于平均水平的利潤，所以，利益的分配至關重要。而企業的利益和風險是共存的．考慮利益共享的同時也應進行風險的分擔。合理的利益和風險分配方案是虛擬企業得以建立及正常運轉的重要基礎。

4．管理、追蹤、記錄

虛擬企業的參與者之間競爭—一合作的效果．根據具體情況和簽約制定的規則．調整組織結構。在組織發生變動或市場有較大變更時，將有關信息反饋，進行開拓企業的改組甚至解體。

5．清算及解體

當虛擬企業完成了特定的市場機遇或產品過程之后．需要按照約定的利益分配格局清算各自所應承擔的費用和應獲得的權益，包括管理費用、開發費用、制造費用等的分攤；業務往來過程中資金的清算；制造過程中產生的新的技術知識的歸屬及后期使用等問題的處理。

六、虛擬企業組織模式對我國的借鑒意義

虛擬企業是當市場出現新機遇時，具有開發某種新產品的專有知識和技術的不同企業組成的一個臨時性的企業動態聯盟，成員企業共同應付市場挑戰，聯合參與國際競爭，它強詞企業在現有資源的前提下。各自發揮特長．以最快的速度、最優的組合贏得機遇。虛擬企業能夠通過先進的電子信息網絡迅速組配其技術、雇員和管理．隨著對變幻莫測的市場需求做出靈活的、可重構的、集成的快速響應。

總之，虛擬企業具有產品開發力強、組織形式靈活、投資少、風險分散，實現企業資源的優化配置等突出的優勢，它能夠解決我國企業發展中所面臨的許多問題。很值得我國企業界借鑒與學習。

近年來，我國企業正面臨著如何深化體制改革和優化企業組織管理的難題，雖然進行了一系列努力探索，取得了長足進步，但在我國實施虛擬企業組織結構還存在一定問題，具體說來，有以下幾個方面：

1．組織間很難達成策略聯盟。由于行業和區域雙向分割、條塊分割狀態使得企業間的互動作用有一定程度的弱化。

2．資本籌集不暢。虛擬企業是一種“松散”的項目組。尤其是高技術很難獲得資本注入。這是由于市場上缺乏完備的融資渠道，不能迅速地籌集資金和實現資金結算。

3．企業的信息工具的利用程度有限。有效利用國際網絡的企業不多，缺乏對市場信息的快速響應能力。

4．科研基礎薄弱。新產品開發能力差，產品開發和制造周期過長，難以滿足多元化、個性化的產品的需求。

5．人員流動不暢。人們的職位大多傾向于穩定性。

6．投資體制有待完善。目前正在加大央行的安全性監控。對創業投資的主角基本上都是政府包辦，大批風險投資機構沒有建立，投資模式正從計劃經濟的項目投資向市場體系中的法人投資方向轉變，所以企業間的項目管理常常帶有一定的行政色彩。

從以上可看出，目前在我國實施企業虛擬化的條件還有欠缺，但是，虛擬企業依靠信息加強合作，能在不增加投入的情況下充分組合和利用現有資源，提高競爭力，這個理念對我國企業的經營管理有很大的借鑒意義：

1．企業要重視利用外部優勢。一個企業不可能擁有經營所需的全部資源，這是我們目前許多企業應該樹立的一個基本觀念。當前，企業一方面應利用自身的有限資源形成自己的核心優勢；另一方面應利用信息網絡尋找外部優勢，借助虛擬企業形式，使其為我所用，形成合作競爭優勢。

2．樹立合作競爭觀念。市場競爭表面上是企業與企業之問的競爭，實際上，隨著競爭的全球化，市場競爭實質上是企業價值鏈上各相關企業組成的系統之間的競爭，即價值鏈與價值鏈之問的競爭。因此，企業的競爭優勢取決于企業價值鏈上各成員企業協同經營的意識，及其共同營造的具有競爭優勢的價值鏈。

3．重視企業信息化建設。要實現企業之間優勢資源的共享和協同運作，沒有強有力的信息支持是不可能的，因此，企業信息化已越來越成為企業經營不可缺少的重要前提。

4．建立、增強核心競爭優勢。首先，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。應當根據顧客認可的基本利益選擇核心能力。區分開比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的局限；其次，要展開核心競爭力，就是要把這些能力用好用活，把它們轉化為可觀的、直接或間接的經濟利益；再次。企業經營方式越靈活就越要對核心競爭力給予充分的保護。如自有專利、研發能力、銷售能力、銷售渠道等，否則就會受制于人；最后，增強吸收、創新整合、延伸能力，保證企業的核心競爭力不斷提升。因為虛擬企業是一種以核心能力為基礎的“強一強”合作。在未來的競爭環境中，企業的優勢不是來自于“全”而是來自于“精”，企業要想立足市場。就必須具備自己的核心優勢能力。只有具備一定的核心能力，才能有機會組織或參與虛擬企業，在競爭中贏得一席之地。

5．精簡組織機構，快速反應市場需求。我國目前的企業和企業集團大多結構龐大。管理層次繁多。使得企業的決策速度、質量、效率極低。難以面對變幻莫測的市場競爭。虛擬企業的那種弱化組織結構，突出企業對核心資源的把握和控制的發展思路，為我國企業精簡機構，突出主業的發展方向指明了道路。

虛擬企業的應用對于新企業的建立與發展和老企業的重組與再生有著不可低估的重大意義。它突破了國內相當一部分企業按照“大而全，小而全”的思路建立企業組織機構和生產部門的陳舊觀念的束縛，是促使企業探索優化組合的新途徑。

虛擬企業作為一種符合知識經濟時代要求的組織管理模式已經出現，它的型態也將日趨完善，它的發展必將極大地增強企業的生命力。隨著信息和通訊的日益發達以及我國企業目前正在進行重組與再造，順應時展，借鑒國際先進經驗，積極展開企業虛擬化的探索與實踐，是搞好我國企業組織結構轉換的一條新思路，其運作模式也將日趨被社會所接受。