試探企業寬幅薪酬的管理特征

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摘要：隨著社會經濟的發展，傳統的薪酬體系模式越來越不能適應現代化的企業，為了能適應新的環境，于是出現了一種新的薪酬體系即寬幅薪酬。寬幅型薪酬是在細致研究傳統薪酬工資和西方寬帶薪酬在中國本土化運用中的效果后，針對中國企業管理實際提出來的。

關鍵詞：薪酬管理；薪酬體系；寬幅薪酬

一、寬幅薪酬的含義

寬幅薪酬體系是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。其核心理念是“績效比崗位更重要”，它能夠引導員工重視個人技術與能力的提高，促進學習型與參與型企業文化的形成，同時將員工的績效與薪酬掛鉤，有效的吸引、保留核心人才和激勵員工，使員工的能力不斷得到開發。寬幅薪酬是對個人能力和業績的尊重和重視，讓企業與員工雙贏的設計。

二、寬幅薪酬的特點

2．1支持扁平型組織結構

中國社會進人2l世紀以來，經濟發生了飛速的發展。此時社會的競爭壓力也越來越大，很多企業為了能節省開支，對企業內部崗位進行了調整，大多的企業將組織的結構進行了扁平化調整。而寬幅薪酬正好是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的嚴格等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著重要的意義。

2．2使得員工的能力得到了最大化的挖掘與提高

在傳統的薪酬制度下，員工的薪酬與其職位級別、資力直接掛鉤。處于高職位的員工的薪資總是比低職位的員工薪資高。若位于低位的員工想要改變收入狀況，所能采取的唯一途徑便是晉升。這樣一來，就會產生一系列突出的矛盾。如一個人當他從事的是他擅長的職位時，他工作表現很好，很快得到了晉升。但當他只是得到了位置上的上升而相應的技能沒提高從而不能勝任新的崗位時，他工作的積極性大打折扣。反而使得他對企業的貢獻不升反降。如果通過寬幅薪酬制，他不用晉升而是繼續留在其崗位上，其能通過績效工資來提高他的薪資而不是通過升職。

2．3避免了工資的剛性

傳統的薪酬制，工資是上漲之后不會下降的，導致了一些人不用努力工作也可以拿很多錢．這樣導致了企業的成本的提高。但是用了寬幅薪酬，員工是根據自己的績效來算工資的，這樣的工資是浮動的?？梢杂行У募顔T工，提高員工的積極性。

2．4有利工作業績的提高，增加組織的競爭力

薪酬體系促使員工把注意力放在個人能力的提升上，鼓勵員工跨職位的流動，增強了組織的靈活性，同時強化了員工間的合作，避免了無謂的內耗。促進了組織的核心競爭力。

三、寬幅薪酬的弊端

3．1增加了員工的逐利性

課本中寬幅薪酬是基于人是經濟人的本質之上的，但現實生活中，人不可能完全是經濟人、理性的。當企業中員工遇見晉升與高工資是，難以抉擇。面對此情形，主觀的說人是“理性的”，隨著這一觀點，寬幅薪酬之中的最求員工利益最大化被夸大，使得主體的逐利性加大。

3．2可能加劇員工的歸屬感下降

由于員工的工資跟績效是掛鉤的，但是績效成績并不是節節高升的，它是具有一定的浮動性的。員工為了爭取的到更多的薪資，不得不創造出更多的業績。在這樣的環境下，員工只是把組織當成了謀生的工具，企業的優秀的文化不能深入到員工的內心深處，員工的價值觀、理想不復存在。

3．3可能導致人心不合

在寬幅薪酬體系中，每一個薪酬級別中工資浮動的范圍比較大，甚至同一崗位或同一職位級別上不同員工之問的工資也可能會有很大差別。盡管這是各自能力的不同所至，但在我國企業中，“不患寡而患不均”的傳統文化影響依然強勁，那此自認為能力不比別人差的員工會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內部的上下級之問、同事之間人際關系的緊張。

3．4晉升更加困難

傳統薪酬制度下的職位級別多，員工會按部就班地、比較容易地晉升到上一個職級，對自己的晉升有合理預期。然而寬幅薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，而不會晉升到另外一個職級，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。

3．5增加了薪酬管理成本

任何一樣新出世的管理技能，都需要花費大量的人力與物力又來調研薪酬市場，無疑這是一件浩大的工程。

四、寬幅薪酬實施條件

(1)形成與寬幅薪酬匹配的公司績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化。

(2)積極創造有利于員工成長和多種職業通道發展的良好環境。使每一個員工在不同的職業通道上，發揮自身能力，提高專業技術素質與業績水平，就能獲得較多的薪酬收入。

(3)建立起更為綜合的方法，將薪酬與新技能、能力成長、寬泛的角色承擔、績效考核結果緊密地聯系在一起。

(4)各級績效考核主考人員要不斷提高對“人”的評價水平，出以公心，實事求是，客觀公正。

(5)建立具有配套的員工培訓和開發計劃，培養員工角色重新界定能力，為員工創造更寬廣的職業發展空間。

五、寬幅薪酬的設計與實現

(1)首先要明確企業人力資源的策略。任何一種薪酬制度都是以服務企業為目標，要實行寬幅薪酬必須得了解企業戰略，再用寬幅薪酬來輔佐戰略目標的完成。

(2)要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合。直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬幅薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬幅薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，為其準備適宜的土壤。

(3)做好崗位評價，編制崗位說明書。要制定規范績效考核指標體系，就必須要有規范的崗位說明書。崗位說明書可以通過問卷調查、訪談、要害事件等方法編制，同時要根據崗位說明書，制定具體考核辦法，以此確定寬幅等級。

(4)合理確定不同職位，不同的層級工資帶。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬幅內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

六、寬幅薪酬管理

6．1企業戰略定位

在薪酬寬幅設計好了之后，需要將員工放人薪酬寬幅中的不同位置上，企業可以采用以下三種方式：

(1)對那些希望著重強調績效的企業來說，可以采用績效曲線法，即根據員工個人的績效來將員工放入薪酬寬幅的某個位置上；

(2)對那些需要強調員工技能的企業來說，可嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定員工在薪酬寬幅中的定位。員工是否具備個組織所需要求的這些新技能，可由培訓、資格證書或者是員工在工作中的表現來決定；

(3)對那些希望強調員工能力的企業來說，可根據能力開發情況來確定員工在寬幅薪酬中的位置。首先，確定某一確定的市場薪酬水平；然后，將同一薪酬寬幅內部分為兩部分，對于低于該市場薪酬水平的部分，根據員工知識和績效來確定其在薪酬寬幅中的位置，對于高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在寬幅薪酬中的位置。

6．2薪酬調整機制

(1)在實施薪酬寬幅的情況下，員工大多數時候是在同一級別的開發薪酬內部流動的，但是也會存在員工在不同薪酬寬幅之間的流動問題，因此需要處理員工的薪酬變動標準問題，而在薪酬寬幅內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動的原理基本上是相同的；

(2)做好市場調查，定期調整寬幅薪酬。要及時了解企業所在行業的薪酬水平、當地的薪酬水平。因為不同地區因為生活費用水平和生產力發展水平的不同，薪酬水平會有較大的差別。除了通過外部市場調查外，還要根據企業歷史記錄結合自身規模、盈利能力、員工素質等一系列指標，每年進行寬幅薪酬調整。