施工企業(yè)加強精細管理綜述

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摘要:隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈，低價中標是本行業(yè)客觀現(xiàn)實。施工企業(yè)應該在成本管理方面，奉行“精細化管理”的理念，倡導“關(guān)注細節(jié)，把小事做細”的精神，要有“全員理財”的觀念。必須要從施工的細節(jié)出發(fā)，進行成本精細化管理，從成本要效益。

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本精細管理;增大收益

一、加強施工準備階段成本預測預控精細化管理

（一）在項目投標報價階段，企業(yè)預算部門按照設(shè)計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項目的經(jīng)濟方案。

（二）項目經(jīng)濟方案的制定，項目內(nèi)控成本確定的基礎(chǔ)是項目的目標利潤，項目部應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標并結(jié)合現(xiàn)場實際及市場詢價來預測項目的目標利潤，在此基礎(chǔ)上制定出項目的經(jīng)濟方案。

1、確定項目內(nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：

一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化。三是計算預提的質(zhì)量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能直接降低工程成本。所以，項目預控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳。

2、進行“三算對比”，確定目標利潤

把施工圖預算、內(nèi)控責任成本（即內(nèi)部預算）、項目內(nèi)控成本進行對比。通過責任成本收入、預算收入與項目工地的內(nèi)控支出成本相比較，內(nèi)控支出成本低于責任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標計劃利潤，項目部以項目內(nèi)控成本為目標組織施工，完工后實際發(fā)生的成本與責任成本的差額直接算作項目部的利潤。

3、落實成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡

項目部在施工準備階段對施工方案進行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結(jié)合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結(jié)合，通過技術(shù)對比和效果評價最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標準、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。根據(jù)以上分析，建立項目目標管理網(wǎng)絡圖。

二、加強確定合同收入中的精細管理

(一)合同簽定

合同簽定后初始收入就已確定，我們主要從合同變更、索賠、獎勵這部分收入上下功夫，在拿到合同時就要認真分析，從細節(jié)出發(fā)看看有沒有變更索賠的可能性，例如，在筆者所接觸過的一個總價合同中，業(yè)主發(fā)出的詢價文件所附的合同條件里沒有索賠條款，一些人認為這是不公平合同，不能接受；但是通過精細分析，我們認識到總價合同建立的基礎(chǔ)是：價格是一攬子的，在詢報價過程中雙方已經(jīng)對潛在的風險進行了平衡，我們把注意力放到合同爭議條款的建立上，通過一個好的爭議解決方法的安排完全可以獲得實質(zhì)性的賠償。正是這種注重細節(jié)的考慮，使我們順利地完成了合同談判任務，拿到中標通知書。

（二）、在合同執(zhí)行中要注意的細節(jié)

在合同執(zhí)行中，注意精細管理，主要抓現(xiàn)場人員．每天都要認真記錄，從精細管理中發(fā)現(xiàn)變更索賠事件，并及時找現(xiàn)場監(jiān)理工程人員簽字：①對于索賠事件造成現(xiàn)場損失時，還應做好現(xiàn)場照片、錄象資料的完整性，且粘貼打印說明后請監(jiān)理工程師簽字。②對于事件發(fā)生時及過程中現(xiàn)場實際狀況而導致現(xiàn)場人員、設(shè)備的閑置要馬上列出詳細的清單；對工期的延誤；對工程的損害程度；導致費用增加的項目及所用的人員、機械、材料數(shù)量、有效票據(jù)等情況要仔細的收集好。

三、強化施工階段工程直接費用的精細管理

加強施工各環(huán)節(jié)成本的預測預控。成本預測通常只在開工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準進行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎(chǔ)到主體，項目在施工各環(huán)節(jié)都應進行預測預控，該預測預控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預測，能夠找到真正費用控制點，實現(xiàn)三大費用（人、材、機）的精細管理。

（一）材料費

施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本中有舉足輕重的地位。材料成本的精細管理可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。

1、用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患；④加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。實行材料領(lǐng)用責任制，專料專用，包干控制的方法。

2、價格控制

對于買價控制，及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；對于進貨時間及運輸控制，考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（二）人工費

人工費是工程項目成本精細管理的重要環(huán)節(jié)。在人工費方面，根據(jù)市場行情與內(nèi)控成本支出，預測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。應依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。

（三）機械費

隨著工程建設(shè)機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣在施工中對機械進行精細管理，達到合理的組織，充分發(fā)揮其功能，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益的重中之重。自有設(shè)備要做好單機、單車核算。對于外租設(shè)備要簽訂設(shè)備租賃合同，做好設(shè)備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。

四、加強工程間接費及非生產(chǎn)性開支中的精細管理

所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。應加強對非生產(chǎn)性費用的精細管理：①合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。

五、加強其他方面的精細管理

（一）從技術(shù)措施上降低成本

施工組織設(shè)計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設(shè)計時，按經(jīng)濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，并要安排好銜接和配套工程。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設(shè)備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

（二）從質(zhì)量、工期、安全中進行精細管理

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。

（三）加強竣工結(jié)算中精細核算

結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是對外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁，大到結(jié)構(gòu)上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結(jié)算時的依據(jù)。在對外分包單位的結(jié)算中，從簽訂合同開始時就要注重細節(jié),對于使用水電、臨建、大型工具材料等費用的結(jié)算條款都要明確。

六、結(jié)束語

企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。加強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀念和成本意識，根據(jù)工程項目實際情況，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進行精細的管理，以獲得最佳的經(jīng)濟收益。

參考文獻

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