探索企業薪酬激勵制度現狀及構建

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摘要：本文從當前企業薪酬激勵制度的主要問題、建立適合企業薪酬激勵制度的原則和建立適合企業薪酬激勵制度的措施三個方面，付企業薪酬激勵制度的構建進行了論述。

關鍵詞：薪酬激勵制度薪酬管理績效管理

企業的可持續發展靠什么?答案眾所周知:靠人才。激烈的市場競爭中，如何有效利用人才、留住人才、激勵人才呢?許多企業老總非常困惑:自己員工的工作條件和報酬比其他企業有過之而無不及，但管理人員、技術人員、熟練工人卻不斷流失，在崗員工也缺乏熱情，“問題到底出在哪里”?

事實上，企業的選人、育人、用人、留人問題歸根結底是薪酬激勵制度問題。企業若能制定合理的薪酬激勵制度，問題隨之解決。

1當前企業薪酬激勵制度的主要問題

1.1激勵時效“短期化”

我國企業的薪酬激勵制度主要利用短期激勵方式，如月薪、短期福利等。根據雙因素激勵理論和企業管理實踐，短期激勵方式存在“激勵高原”現象，即一定時期內對特定員工短期激勵會失去效果。這種“激勵高原”現象主要發生在高級管理層身上，不利于企業的長期發展。

1.2激勵手段“單一化”

我國企業對薪酬的理解還停留在工資等物質激勵的層次上，其實工資只是薪酬構成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全需要。大量內在的薪酬激勵，如對工作的滿意度、良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機構成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。長期以來大量使用工資這一單一的激勵形式，對員工的各種需求不加區分。因此，這種激勵制度對于年輕的、剛參加工作的員工可能會起到作用，但是對于事業已經小有成就的員工來說，作用并不明顯。

1.3激勵模式缺乏“人性化”

傳統的薪酬激勵制度缺乏針對性和靈活性，尤其是非工資性薪酬，或吃“大鍋飯”，或雖在分配標準、額度上有差異，但每人享有的福利保險種類卻基本相同。有時員工根本不需要，企業也提供，不僅使薪酬激勵效果變小，也增大了企業薪酬成本，巨大的薪酬福利支出給企業造成沉重負擔。

1.4激勵對象“個人化”

傳統的薪酬激勵制度更關注員工個人對薪酬的要求，薪酬激勵基于個人獎勵機制。企業日益重視經濟效益的同時也日益重視對員工的績效考核，恨不得對每個崗位的員工都實施完全量化考核。

事實上，準確量化每人的績效非常困難。可以準確說出一個組織、一個下屬公司在銷售收人、利潤、成本、產品優質率等方面的數據，但要明確究竟誰具體貢獻了多少利潤、優質率或銷售額通常是很困難的，或幾近妄想。

在以個人績效為基礎的薪酬激勵制度下，加薪總數通常固定，某員工加薪越高，剩給同事的加薪額則越少;同事績效越差，他越高興。這種薪酬激勵制度與企業倡導的團隊精神、群體分享理念完全不吻合。

1.5薪酬政策“保密化”

人通常易高估自己而低估別人，因此薪酬不適合員工間橫向比較。員工間談論薪酬易導致矛盾摩擦，對隊伍士氣產生負面影響;在收人檔次拉得較開的情況下，薪酬公開政策會增加政策解釋及協調的工作量等等，這些都是薪酬公開的缺點，但從心理學角度看，此做法弊端明顯:薪酬保密通常讓人認為組織有信息隱瞞，或組織不信任掌握信息的人，保密的做法恰恰鼓勵人們去揭示秘密—若有些事值得隱瞞，那它一定很重要，值得花精力去探討。由于非正式組織和非正式信息傳播渠道大量存在，名義上的薪酬保密通常會變成事實上的公開和員工間的心照不宣。

或許實施薪酬保密政策有一定必要性，但此做法更易導致極端現象。如對薪酬問題諱莫如深，甚至連詢問自己的薪酬都顧慮重重;部門負責人不知自己下屬收人水平，不能對下屬薪酬分配產生絲毫影響;員工不知什么時候可加薪，怎樣的績效表現可加薪等。這與完善員工激勵機制的初衷背道而馳。

2建立適合企業薪酬激勵制度的原則

2.1外部競爭力原則

指企業在勞動力市場上，薪酬水平和結構具有吸引力，并最終戰勝競爭對手，招聘到所需人才，同時也能留住現有人才。

2.2內部公平性原則

指同一企業中，不同職務、不同崗位員工所獲薪酬應與對企業貢獻成正比;同一職位員工所獲薪酬與其勞動貢獻成正比。

2.3高激勵性原則

薪酬激勵制度的根本就是激勵，所以具有高激勵性是制定薪酬激勵制度的主要原則，若沒有激勵性或者激勵效果不明顯，則整個薪酬激勵制度也就失去意義。

2.4薪酬成本控制原則

薪酬激勵制度設計在考慮前三個原則的前提下，還應根據企業財力進行成本控制，因為工資存在“剛性”，所以要防止薪酬成本過大，給企業發展帶來不安定因素。

3建立適合企業薪酬激勵制度的措施

“沒有最好，只有最合適”，這是現代人力資源管理的至理名言。中國有中國的特色，企業也有各自不同的特點，不能全盤抄襲西方理念，也不能照搬其他企業模式，應根據企業存在的問題采取不同方法。

3.1實行短、中、長期激勵相結合的激勵方式

中期激勵方式的代表是“年薪制”，即以年度為考核周期，把經營者的工資收人與企業經營業績掛鉤的一種薪酬分配方式，突破了薪資結構的常規。對高層管理人員來說，更代表身份和地位，也可提高積極性，有利于企業的長期穩定發展。此外，年薪制還對普遍存在的“59歲現象”有一定抑制作用。

長期激勵方式的代表是股權激勵，即通過所有者將公司股權給予經營者，使其能以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長期發展服務。現代企業管理理論和國外實踐證明股權激勵對于改善公司治理結構、降低成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用。

3.2采用整體薪酬的激勵手段

整體薪酬激勵制度是將物質激勵和精神激勵結合的全方位薪酬激勵制度。所謂整體薪酬，指企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并隨著他們興趣愛好和需求變化做出相應變更，是一種自主風格的薪酬激勵制度，一種將物質激勵和精神激勵有機結合起來的激勵制度。雇員可按事業的發展、工作和個人生活協調比率，決定自己的薪酬組合及組合中各種薪酬元素的比例。

3.3采取“個性化”的激勵模式

“人本管理”下的薪酬激勵制度中要求將員工視為客戶，以員工需求為制定薪酬激勵制度的出發點，集中體現自助餐式的薪酬福利模式。

能滿足不同員工個性需求的“自助風格的福利組合”越來越受到歡迎。如美國TRW公司定期公布每個員工的福利數額，允許其在公司列出的福利系列選項中自由選擇，直到花完個人福利額度為止。再如上海貝爾的福利政策隨著員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28歲，成家立業是生活中考慮的首要問題，公司便推出了無息購房貸款，若員工工作滿規定年限，此貸款還可減半償還。

福利模式可使企業薪酬激勵更趨于人性化，使薪酬效用最大化，最終很好的實現薪酬激勵制度的激勵功能。

3.4重視團隊績效和團隊獎勵

從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人效果要弱，但為促使團隊成員間相互合作，同時防止由于上下級間工資差距過大導致低層人員心態不平衡現象，有必要建立團隊獎勵計劃。采用團隊績效薪酬激勵制度后，員工對團隊精神的理解加深了，對工作績效的關注加強了。

按績效支付薪酬不意味著對每人都要實施量化考核，應當在考核團隊績效的基礎上多施行一些團隊獎勵。

3.5在公開與保密之間做出適當的選擇

企業應實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使因主觀因素需要一定保密措施，但薪酬政策一定要相對公開，員工有權知道自己的薪酬標準、數額、結構構成，有權知道自己日常工作表現、自身素質提高對薪酬收人的影響，有權知道提薪條件、時間，用人部門負責人也應了解下屬薪酬收人情況，并有影響其下屬的薪酬收人的部分職權。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。

總之，薪酬激勵制度是現代企業人力資源管理的核心問題，我們應建立科學合理的薪酬激勵制度，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展，實現社會的可持續發展，進而實現“以人為本”、構建社會主義和諧社會的理想。