探索執行力與競爭力關聯

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企業的執行力是對一個企業來說，如何在企業管理者的領導下，把具有一定崗位技能的人安置在可以發揮其能力的地方，物盡其用，人盡其才，也就是根據人的不同個體所表現出來的特點和特長，加以利用，而衡量的標準就是是否能夠按質按量按時地完成自己的工作任務。山東常林集團深刻的認識到企業執行力在企業發展中重要作用，積極貫徹和執行企業執行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，選拔了大量的年輕的技術能手和業務精英作為部門的領頭人，堅決執行企業發展的執行力策略，不僅培養了大量的業務能手，并且使人才隊伍形成梯隊態勢，為常林的發展攻城略地。

山東常林集團認識到提升企業的管理能力，增強企業在市場上的競爭能力，要創大業，辦大事，首先要學會用人，用人是一門學問，通俗的說法，就是要把適當的人放在適當的位置上，并且要干出領導顧客滿意的事來。在經濟全球化的前提下，生活在這個世界上的各種各樣的人不分膚色，國籍，管理一個企業首先都是以人為根本的，人才就相當于大廈的根基，一旦在這個方面出現問題，即使很有能力的企業管理者也會無力回天，常林集團企業的執行力首先是從人開始的，先改造員工的思想，然后才貫徹執行力，也就是才能夠把領導的想法目標真正落實。而企業的執行力的問題，我本人從對余世維博士后的企業執行力的講座的理解來看，他反復的強調，企業的管理不是象大學教授那樣把很簡單的東西講的越復雜越好，越能夠表現自己的知識淵博，而在現實的經濟管理當中，管理者的能力就是把復雜的煩瑣的經濟管理理論簡單化，系統化，條理化，讓處于不同層次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵義，并且在現實工作過程中堅定不移的執行管理者的意圖。

山東常林集團組織管理者觀看商務講座，要企業管理者從他的講座得到啟發，從這個出發點引入中國企業的執行力，雖然可以說中國的企業是在歷史的長河中一步一步走過來的，是逃不了歷史這個環境的，但是把歷史事件的發生和現在企業的發展聯系在一起，認為歷史上中國和日本發生的所有戰爭和沖突，都是日本企業發展的需要的形成的，因為日本特殊的地理位置和資源的稀缺性，決定了日本企業的發展必須是要借助于外來資源的，距離日本較近，且資源豐富的中國就成了侵略的首選對象，它也侵略過其他國家，但相對于中國的侵略可以說是最為嚴重的，日本的企業能夠在全球范圍內如此的發展，本來就是一個奇跡，索尼，本田，豐田，松下等這一系列的世界500強企業遍布全世界的每一個角落，除了企業在發展策略和方向都具有科學性和前瞻性以外，對人的運用可以說是一個很高的水平，在企業執行力方面是極其成功的。案例中講到“慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費，明治天皇則拿出自己的私產來擴建日本海軍，每天只吃一頓飯。民族性格差異不言而喻，卻證明中日近代戰爭勝負的關鍵在人，而不在武器。

在講義中余世維講到中國企業界的代表人物聯想總裁柳傳志，美國的GE的韋爾奇，DELL公司的老板戴爾，是如何在自己的企業發展過程中對執行力的理解和運用。柳傳志認為企業的執行力就是“積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力”，這樣他的企業的PC方面選擇了楊元慶，至1996年，聯想作為中國的品牌，中國自己的電腦，在中國市場當中占據了第一的位置，一直到后來的和IBM在個人電腦方面的整合，可以說楊元慶就是柳傳志所說的放到恰當位置的人，也就是積極的貫徹執行力的人；韋爾奇認為就是“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的作法，擯棄所有美麗外殼的計劃與預算，”同樣選擇了伊梅爾特，繼承了韋爾奇的心愿，把GE發展到一個更高的水平。當然戴爾的理解“完全是由于戴爾公司的員工在每一個階段都一絲不茍地切實執行”，也是從企業的發展出發，讓合適的人干合適的事。

企業的執行力是對一個企業來說，如何在企業管理者的領導下，把具有一定崗位技能的人安置在可以發揮其能力的地方，物盡其用，人盡其才，也就是根據人的不同個體所表現出來的特點和特長，加以利用，而衡量的標準就是是否能夠按質按量按時地完成自己的工作任務。山東常林集團深刻的認識到企業執行力在企業發展中重要作用，積極貫徹和執行企業執行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，選拔了大量的年輕的技術能手和業務精英作為部門的領頭人，堅決執行企業發展的執行力策略，不僅培養了大量的業務能手，并且使人才隊伍形成梯隊態勢，為常林的發展攻城略地。

山東常林集團認識到提升企業的管理能力，增強企業在市場上的競爭能力，要創大業，辦大事，首先要學會用人，用人是一門學問，通俗的說法，就是要把適當的人放在適當的位置上，并且要干出領導顧客滿意的事來。在經濟全球化的前提下，生活在這個世界上的各種各樣的人不分膚色，國籍，管理一個企業首先都是以人為根本的，人才就相當于大廈的根基，一旦在這個方面出現問題，即使很有能力的企業管理者也會無力回天，常林集團企業的執行力首先是從人開始的，先改造員工的思想，然后才貫徹執行力，也就是才能夠把領導的想法目標真正落實。而企業的執行力的問題，我本人從對余世維博士后的企業執行力的講座的理解來看，他反復的強調，企業的管理不是象大學教授那樣把很簡單的東西講的越復雜越好，越能夠表現自己的知識淵博，而在現實的經濟管理當中，管理者的能力就是把復雜的煩瑣的經濟管理理論簡單化，系統化，條理化，讓處于不同層次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵義，并且在現實工作過程中堅定不移的執行管理者的意圖。

山東常林集團組織管理者觀看商務講座，要企業管理者從他的講座得到啟發，從這個出發點引入中國企業的執行力，雖然可以說中國的企業是在歷史的長河中一步一步走過來的，是逃不了歷史這個環境的，但是把歷史事件的發生和現在企業的發展聯系在一起，認為歷史上中國和日本發生的所有戰爭和沖突，都是日本企業發展的需要的形成的，因為日本特殊的地理位置和資源的稀缺性，決定了日本企業的發展必須是要借助于外來資源的，距離日本較近，且資源豐富的中國就成了侵略的首選對象，它也侵略過其他國家，但相對于中國的侵略可以說是最為嚴重的，日本的企業能夠在全球范圍內如此的發展，本來就是一個奇跡，索尼，本田，豐田，松下等這一系列的世界500強企業遍布全世界的每一個角落，除了企業在發展策略和方向都具有科學性和前瞻性以外，對人的運用可以說是一個很高的水平，在企業執行力方面是極其成功的。案例中講到“慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費，明治天皇則拿出自己的私產來擴建日本海軍，每天只吃一頓飯。民族性格差異不言而喻，卻證明中日近代戰爭勝負的關鍵在人，而不在武器。

在講義中余世維講到中國企業界的代表人物聯想總裁柳傳志，美國的GE的韋爾奇，DELL公司的老板戴爾，是如何在自己的企業發展過程中對執行力的理解和運用。柳傳志認為企業的執行力就是“積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力”，這樣他的企業的PC方面選擇了楊元慶，至1996年，聯想作為中國的品牌，中國自己的電腦，在中國市場當中占據了第一的位置，一直到后來的和IBM在個人電腦方面的整合，可以說楊元慶就是柳傳志所說的放到恰當位置的人，也就是積極的貫徹執行力的人；韋爾奇認為就是“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的作法，擯棄所有美麗外殼的計劃與預算，”同樣選擇了伊梅爾特，繼承了韋爾奇的心愿，把GE發展到一個更高的水平。當然戴爾的理解“完全是由于戴爾公司的員工在每一個階段都一絲不茍地切實執行”，也是從企業的發展出發，讓合適的人干合適的事。

同樣的企業在人的運用上存在的差別很大，尤其是企業老總對人的理解，可能有人認為作為企業的員工就是堅定不移的執行企業的制度，但當制度和老總的意思產生沖突的時候，員工如何做出選擇，而老總是強制性的執行自己的意思呢？還是征求員工的意見，這不僅是體現著企業管理者對人的理解和運用，同時也充分的證明企業執行力的使用力度，在講座中同時還提到了平安保險公司董事長馬明哲認為，“企業的核心競爭力就在于企業的執行力”。企業的核心競爭力從顧客觀點說是這個產品沒有替代品，而從競爭者的角度出發就是這種能力別人沒有能力模仿。伊犁集團董事長鄭俊懷的理解“好的執行力必須要有好的管理團隊；領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力，”作為企業管理者，如何把有限的資源經過合理的有效的配置，以達到最大效用是最為重要的，尤其是對人力資源的運用，可以說決定企業的生死存亡。同樣是亞洲的企業，為什么韓國的三星電子可以發展到世界的頂端，通過對中國企業家和中國人對企業執行力的態度就可以看到原因所在，首先是對企業執行力的執行偏差沒有任何的感受，也不覺的證明重要；在發展個性上，也不時追求完美，能說的過去就可以了，生產產品不追求質量的完美，而在強調自己有多么好的售后服務隊伍，不是說三星電子沒有修理的，但人家追求的就是沒有缺陷，寧可生產量的減少，也要追求質量的盡善盡美；還有一個最為嚴重的問題就是在自己的職責范圍之內不敢承擔責任，往往是把責任層層上移，一個很簡單的問題也不知道怎么處理，也不敢處理，因為有些時候的領導意圖和咱們自己考慮的不同，企業的管理制度時有時無，形同虛設；對要求的標準，不管是中層管理人員，還是底層的員工，不是積極的執行，即使執行了也沒有一貫性和系統性。從各個方面來看，中國的企業走出國界還有好多的地方必須進行大力度的改革。這不僅中國企業界的任務，也是國家政策決策層應該考慮的。

作為企業發展必須突破的瓶頸，山東常林集團企業管理者如何從企業發展的實際出發，能夠真正地把執行力三個字的涵義貫徹下去是十分重要的，如果僅僅在企業管理制度中強調如何去做，但真正并不是那樣實行的，對于企業的發展時候很不利的，尤其是對于企業員工的管理可能導致前功盡棄，不但不可能達到預想的目的，且可能發生抵觸情緒，上級對下級的工作不滿意，下級對上級的管理怨言沖天，有責任互相推辭。日本尼桑汽車由于在執行力方面出現問題，而導致企業經營虧損，后來在全球十大CEO卡洛斯戈恩的領導下才走上盈利的正軌，他認為管理者應該在工作過程中時保持緊迫感，不要有一點時間就去打高爾夫，功成名就之后再去還來得急，從他的領導思維來看，對工作絕對不是說的過去就可以的，并且要把這種管理思維擴展到每一個管理者和每一個企業員工。充分體現了企業管理的穿透力，而企業管理的穿透力是指透過管理者的部署，使下屬主動完成工作的能力，實際上就是管理者對下屬的真實領導力。管理的穿透力強調下屬工作的主動性，強調管理者所擁有的領導力的真實性。

山東常林集團的發展是企業員工和管理者共同努力的結果，在任何一個環節都是緊密相扣，層層推進，員工積極的配合領導的工作意圖和方案，管理人員可以民主的提取員工的聲音，積極貫徹企業執行力的基礎上，增強企業競爭力，建立現代化的企業制度，企業的發展才能夠突破資源、人力等的束縛，開創一個光明的未來，明天的山東常林一定會以更加強大的姿態屹立于農機企業之林，并在多元化發展中取得成功。