現代企業標桿監管應用研究

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在企業管理的歷史進程中，人們渴望改進績效而制定工具，并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前。來自工業史的許多實例可以看做是標桿管理的史前形式。近代標桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應用于日本企業的“員工輪換法”。暫時被借調到其他企業的員工，不僅擴大了視野，取得了除本企業以外更多的工作實踐技能，還把新經驗新思維帶回了原組織，促進了本企業的發展，這可以看做是近代標桿管理的雛形。

多數學者認為，作為現代管理工具正式出現的標桿管理，始創于20世紀70年代美國的施樂公司，后經美國生產力和質量中心系統化和規范化，得以在全球范圍內進行推廣應用。在西方經濟學界，標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、標桿管理內涵分析

美國生產力與品質中心（APQC）對標桿管理（Benchmarking）定義如下：標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。具體來說，標桿管理就是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業內或行業外的企業進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿伙伴的一種良性循環的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領域的知識推廣和應用于其他領域的組織，就是一個雙回路學習的組織”。標桿管理就是一種創造性的學習，使用標桿管理的企業就是一個雙回路學習型組織。通過學習，企業重新思考和改進經營管理實踐，創造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調整最佳方法以適應自己需要的學習過程是標桿管理的精髓。一個企業變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業的管理水平。標桿企業（即實施標桿管理的企業）通過向標桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業）學習，發現改進的機會，并付諸行動。標桿管理是質量改進計劃的重要組成部分，在企業的發展變革中，起著獨特的重要作用。

二、標桿管理的動因分析

1、標桿管理追求卓越。標桿本身就是一個卓越的代名詞。企業通過尋找標桿，確立標準，進而學習提高，“達標”甚至“超標”，這本身就是一個追求卓越的過程。標桿是本行業或其他行業在產品、服務、流程等方面的優秀典范，選其為標桿進行標桿管理，力求使自己達到同樣境界。標桿管理以卓越標桿為標準，通過學習與創新達到最后達標與超標的卓越成就。

2、流程再造。標桿管理不同于普通的競爭者分析，后者主要是對競爭者的信息情報加以歸集，強調的是結果的優劣評比。而標桿管理則著重優秀產品或服務的產出流程分析，全面考慮其設計思路、流程特點，找出企業的差距，以有針對性進行流程再造。它將重點放在過程而不是結果上，是一個持續的流程再造與優化的過程。

3、促進企業向學習型組織轉變。標桿管理本質是一個持續的學習過程，只有放在較長期的架構之下，收集到的標桿資訊才最有效。標桿管理提倡“向別人學習”，學習新事物，并將新理念新成果帶進組織里。學習型組織的含義之一，就是組織跳脫出來，仔細審查自己內部的世界觀。當組織能讓自己的想法曝光，并且容許他人影響自己的想法，就能做到這一點。在這樣的架構下，標桿管理就變為一項強有力的學習工具，它強調向最佳工作典范的模仿、學習，在深入分析的基礎之上，內化為自身的知識與理念。這是一個全員參與的持久的學習過程，將推動整個組織向學習型組織轉化。

4、提升核心競爭力。企業存續的關鍵在于為顧客創造價值的能力，即企業的核心能力。通過在標桿管理中對相關信息的收集分析，標桿企業不僅了解了標桿伙伴到底生產或提供了什么比我們還要好的產品或服務，更重要的是掌握了這項產品或服務是如何被設計、制造或提供的。標桿企業通過分析最佳工作典范的資訊，進而內化整合，創造性地運用到企業自身的相關流程中去，便可以發展出獨特的做法與技能，就可以形成并提升企業的核心競爭力。

三、標桿管理類型

按照學習的標的不同，標桿管理通常可以分為以下四類：

1、內部性標桿管理。它是指在企業組織內部尋找最佳工作典范作為標桿。通常在企業內部不同職能部門之間，有很多共通的職能或流程。通過選取最佳的工作典范，可以發現組織內部不同單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點，進而以標桿為基準，全面提升職能效率，促進標桿職能或流程在不同部門間流通及應用。由于標桿的“本土化”，應用起來也更容易，但它易造成封閉思維。

2、競爭性標桿管理。它是指將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的工作流程作為標桿進行的管理活動。所謂“知己知彼，百戰不殆”。雖說競爭對手未必是最好的作業典范，但通過收集競爭對手的情報資訊來比較分析，掌握其作業方式、優質產品或服務的產出流程甚至于市場策略，用以指導本企業制定相對應的產品策略、市場策略。這對本企業在商業競爭中整體戰略的制定極為重要。但其最大不足就是相關資訊情報的收集較難。要求標桿企業建立完備的競爭情報系統以及與選定的標桿伙伴建立友好互惠的關系，才有利于標桿活動的開展。

3、功能/通用性標桿管理。它是指以某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。不論標桿伙伴是本行業或是其他行業、本國或他國，完全以其在發揮企業功能時的業績表現為惟一考慮。尋找其成功的優秀的關鍵流程，并且嘗試整合這些最佳工作典范到自身的流程內。它有利于企業跳出框框，引發極具創意的思維。優點是能在全球范圍內尋求到“真正的”最佳作業典范，但信息收集因此受限。

4、能力標桿管理。它是最近發現的新的標桿管理類型。企業學習創新提高的過程，是基于員工個人和團隊組織的日常表現和行為改變。能力標桿作為企業在努力成為學習型組織的過程中的一種文化變革，通過能力技能的發展，以及態度、操作的改變，取得更好的效果。

四、標桿管理的實施

標桿管理是一個正式化、規范化的持續追求卓越，學習創新的過程。標桿企業將對標桿伙伴的模仿學習，整合到自身的生產管理經營實踐中去，以追求“達標”甚至“超標”。標桿管理專家MichaelJ.Spendolini在對57家有標桿管理經驗的組織比較研究的基礎上，提出了一個標桿管理共通模型。

1、確定標桿學習主題。標桿學習的主題必須是對本企業生產經營或盈利有重大影響的因素，也即企業的關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）。通過剖析內部職能以及工作流程，發現企業相對薄弱的關鍵成功因素，這樣有針對性地學習創新更為有效。企業在剖析自身的同時也可能發現相關內部性標桿。主題確定之后，要對其形成可予以測量的一系列衡量指標，這一指標化過程必須力求準確，這樣，它與標桿才更接近“蘋果與蘋果”的精準比較。

2、組成標桿管理團隊。確定了學習主題之后，就要組成相適應的標桿管理團隊。基本的原則是必須要有在該主題領域內具有專業知識和技能的員工來參與，考慮團隊成員專長技能的多元化和互補性。請標桿管理專家對企業員工進行培訓，并重點培訓標桿團隊，使其了解管理流程，明確各自角色與責任。此外，團隊成員還必須具備較高的學習熱情，良好的溝通技巧和團隊合作精神等。

3、選定標桿管理伙伴。此舉也就是確定學習的標桿對象，標桿伙伴。在此之前，企業應首先明確自身的目標。是僅僅求得現有流程的改善，還是達到標桿伙伴的優秀典范，甚至是“超標”，達到世界級優秀。明確了目標之后，管理團隊就要在相對應的范圍內來選取標桿伙伴。標桿伙伴的選舉一定要切合實際，與組織目標相對應，好高騖遠或過于短視的行為都不可取。

4、收集并分析信息。首先是收集自身相關服務、流程的資訊，了解目前的工作方式，找出哪些需要改進，然后有針對性地收集標桿對象的相關信息。可以采用電話訪談，面談/現場訪談，問卷調查等。信息收集是一個長期積累，不斷跟蹤情報信息源的過程。在相關信息收集完整以后，就要結合企業對內部狀況的分析，進行不同環節的對比研究，找出兩者間關鍵性的差異，并將重點放在造成差異的關鍵流程，挖掘標桿精華，以備自己學習提高。

5、采取變革行動。在信息對比分析的基礎之上，企業要制定標桿管理行動計劃，以具體指導變革行動。標桿管理是一個模仿學習創新的過程。標桿企業在模仿學習的基礎之上，對學習到的最佳工作典范的標桿職能或流程，加以內化整合，并結合自身實際進行創造性變革，運用到本企業上來。這是一個學習、吸收、轉化、創新并最終提高績效的過程。

6、績效評估與反饋。企業進行變革一段時間后，必須進行績效評估，核對實際操作結果與計劃的異同。這中間，具體的實踐和計劃可能出現離差，甚至劇烈變動。因而，計劃也應在具體行動中加以改進、完善，以更好地指導變革行動。

五、標桿管理實施中應注意的問題

1、企業觀念與認識的轉變。標桿管理“重在潛學，貴在漸變”。學習，不是純粹的模仿、生搬硬套。它是建立在模仿學習基礎之上的創新變革。企業員工應本著“學習、吸收、轉換、創新”的思想，細致認真的學習標桿伙伴的優秀職能或流程。在改進企業績效的同時，注意培養自己獲取、整合和創新知識的能力。這也需要企業領導的大力支持與配合。另外，企業要與標桿伙伴建立互惠互利的友好關系，以坦誠不藏私的態度，強調希冀雙方互惠的誠意，才能獲得對方真摯的幫助。

2、標桿管理的變動性與前瞻性。即使是世界上最優秀的企業，也可能被趕超甚至被取代。例如，《財富》雜志1989年排出的最令人尊敬的10大企業里面，到1995年僅剩兩家企業榜上有名（Rubbermaid與3M）。所以，如果標桿企業全盤“拷貝”標桿伙伴的工作典范，而不是用前瞻性眼光來進行標桿掃描，在動態中持續選取最佳工作典范，很可能當企業辛辛苦苦完成標桿管理后，所樹標桿早已落后。當然，變動性是在整個標桿管理實施戰略中應體現的，也以一定時間內標桿的穩定性為前提。企業在研究今天最好的企業在做什么以及怎么做的同時，更應格外關注那些即將成為“第一”的組織。這樣，才能在動態發展的過程中，不斷學習，不斷進步。

3、標桿管理與市場預測相結合。標桿企業很可能會發現，他們雖然實施了標桿管理，但仍然遠遠落后于競爭對手。這是由于在標桿企業實施標桿管理的同時，對手也在不斷進步。標桿企業僅僅是以其既成的工作典范為目標，即使“達標”了，相對于競爭對手的進步，仍然是落后的。因而，標桿企業就應當以比競爭對手快得多的速度前進。標桿管理的最大缺陷就是缺乏市場預測能力。企業必須將標桿管理方法同對顧客和市場的預測方法結合起來，從而達到不斷滿足消費者需求的目的。

4、標桿管理的有效性問題。標桿管理的有效性，除了與企業的學習創新能力等相關外，還與組織所處的發展階段以及組織自身的成熟度有關。國際質量研究（IQS）經營管理實踐報告指出，弱勢群體（指經營績效低于平均水平的組織）在推行標桿管理的過程中，事實上得不償失一方面，他們的標桿定位不切合實際。另一方面，他們難以集中自身有限的財力、物力，盲目追求與仿效績優組織各個方面所表現出的卓越的經營管理實踐。因而，標桿企業要對自身以及標桿正確定位，實施相適應的標桿管理。

5、建立完善的競爭情報系統。標桿管理活動的關鍵之一，就是搜尋標桿伙伴的相關信息情報。信息搜集的多少及其真實性有效性都對活動有很大影響。因而，要建立完善的競爭情報系統。如歐洲的“標桿管理合作事務所"，美國的“標桿管理系統中心”等。我國也應當鼓勵和發展面向企業的標桿管理協會和行業組織，建立最佳做法（BestPractices）的數據庫來支持企業的有效管理活動。