勘察設計企業如何實行預算管理

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一、緒論

大多數勘察設計企業經過轉型改制，面臨諸多困難亟待解決，經營環境的更多不確定，不斷拓展延伸業務領域帶來的管理復雜性。同時眾多企業在資源有限的情況下．難以實現資源優化配置與企業目標協調發展。只是機械地服從和執行上級下達的指令指標，未能很好地對未來進行的估計．通過預算編制、執行等環節尋找管理決策。企業為謀求發展逐步采用現代企業管理制度。預算管理作為一種全新的管理理念，是現代企業管理手段之一，是企業圍繞預算展開一系列內部管理活動，以科學預測為基礎，根據企業戰略目標，遵循標準化管理模式，在經營過程中將整體生產經營活動提前進行量化安排，優化資源配置實施整體規劃和動態控制，實現企業長足發展。實踐表明，勘察設計企業如何推進剛性預算和彈性管理的動態預算管理．加強財務控制力和資源配置能力．降低企業的實際成本，不斷提高企業經濟效益水平已成為現實課題。

二、預算管理組織體系建設

預算管理是一項整合型管理系統工程，對企業各種資源和經營行為具有全過程全方位的全面控制力，是由勘察設計生產部門和職能管理部門全員共同參與實施的標準化管理活動。企業應在科學預測的基礎上，建立起符合勘察設計企業經營特點的預算管理組織體系及責任網絡，實現企業規范化、程序化和制度化管理。預算管理組織體系是預算管理機制運行的基礎，也是完成預算目標制定、預算編制、預算執行與分析、預算調整及預算考核的組織機構。預算管理組織體系依據企業的組織結構形態設立，并隨其有機動態調整，為預算目標的貫徹和實現提供組織保證。預算組織體系由預算管理組織和預算責任網絡體系兩個層面構成，兩者相互制約和協調作用。全面預算管理組織是實施預算管理的日常決策機構．在企業最高決策機構的授權下處理和決定預算的重大事宜。該組織一般可以下設預算管理委員會和預算管理辦公室及預算責任網絡。預算管理委員會是預算管理的最高決策機構，預算管理辦公室則是預算日常工作常設機構。預算責任網絡是指預算日常工作中的責任執行主體，又稱責任單元。是企業內部收入、成本、利潤及授權范圍內投資等業務活動發生單位，被要求完成特定的職責同時被賦予一定的權利，并對本責任區域的預算目標完成情況進行有效的控制和報告。預算組織的建立與企業自身的組織機構和管理模式相對應，依不同組織機構在預算管理活動中所賦予不同權利和承擔不同責任。企業的組織形態各異，勘察設計企業可以結合自身的組織機構和績效考核等制度將不同的利潤中心或成本中心定義為責任單元，在日常預算管理中開展工作。

三、預算管理的主要程序

通常情況下，企業應由預算管理委員會同意，經預算管理辦公室召集和組織，在科學預測基礎上，由各預算責任單元圍繞經營發展目標，從市場經營、技術、財務收支、人力資源和綜合事務等各方面對下一年度進行預期量化安排．在收入、財務支出、利潤總額、投資及資金等方面進行預測和動態平衡，編制經營預算、投資預算、成本費用、財務支出、資金等預算等各項專門預算，預算值確定后，各預算責任部門進行執行控制和序時分析，期末結合考核體系進行預算評價和考核。這個預算管理過程被稱作預算管理主要程序，概括起來預算管理的主要程序包括：經營計劃、預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整和預算考核。假定企業已設定好較為完善的預算管理組織和責任網絡，現模擬預算管理如下：

(一)經營計劃

歸121管理市場經營的責任單元在每年第四季度結合外部經營環境的變化，依據自身的發展狀況在進行市場分析和競爭態勢分析基礎上，明確企業發展目標和業務領域及市場定位。尋找同行業類似企業對標，充分估計和預測，確定經營計劃。

(二)預算編制

預算編制是各預算責任單元預算管理的前期準備工作，預算編制的明細內容是本企業預算目標的具體體現。預算執行和控制及評價考核也有了可細化的依據和標準。為經營目標的最終實現提供基礎保障。

1、預算編制原則預算編制應以企業發展戰略為中心。擬定年度預算目標。以市場為導向，以經營計劃為基礎，科學預測和優化資源配置，提前量化安排，實際動態平衡。業務前端與內部管理有機結合，開展預算編制細化工作。

2、預算編制方法各預算責任單元依據管理需要，加強對企業經營業務發展規劃，貫徹落實戰略成本管理思想。對不同的預算項目采用不同的預測方法，對于保持長期穩定發展、增強核心競爭力、保持技術領先優勢、促進技術進步的領域應重點投人。對成熟業務發生的各項傳統成本，降本增效，加強成本費用分析控制，在預算安排上嚴格控制，合理確定定額單位成本或費用開支標準．將財務資源更多地配置到企業核心業務和重點發展業務上來。具體來說。預算管理委員會與各預算責任單元間采取自上而下即上級先行下達預算引導值。再由各責任單元據此引導值編制其歸口管理的分項預算而形成企業初步預算值，隨實際經營情況動態調整。或由勘察設計部門按實際業務需要自下而上逐級匯總并確定預算，參考歷史經驗數據反復分析對比，同業對標，進行多口徑、多層級充分而有效溝通。實際工作中經常是多種方法混合使用，編制基于各項業務的經營預算、資本預算、財務預算、資金預算。

(三)預算執行控制與分析反饋

預算執行控制與分析反饋是預算管理的關鍵環節。及時獲取各項目預算執行情況信息，適時了解企業生產經營各個環節工作開展情況，對判斷企業預算資源配置合理與否并進行相關決策至關重要。各預算責任單元應當嚴格按照審批后的預算開展生產經營活動。日常工作中及時將包括常規和異常的執行情況反饋到管理決策層。充分發揮預算管理效能，查漏補缺，不斷優化企業資源配置。預算的執行情況應納入預算考核范圍。預算執行控制與分析反饋參考工作步驟如下：

1、預算執行與控制的主要方式是月度計劃管理每月由預算管理辦公室牽頭，組織各責任中心調研需求和配置各項預算資源編制其歸口管理的月度計劃．形成預算執行和控制的標準。

2、預算管理辦公室全程監控預算執行控制與分析反饋過程各預算責任單元對其歸口管理的預算項目進行日常控制與統計管理。各責任單元手工或通過特定的信息系統與財務賬務系統核對各預算項目實際發生和執行數據．分析預算的執行情況及實際完成情況對全年預算目標的影響，預算差異產生的內、外部原因、責任落實情況，對于偏離預算目標差異額的相應解決方案和整改措施。對存在預算差異、預算異常的應做出分析、預警和管理建議。企業應建立起預算分析報告制度。由預算辦公室定期向預算管理委員會提交預算分析報告。各預算責任單元的預算執行情況分析報告應包括市場經營、技術、財務收支、人力資源和綜合事務、資金資產等各方面的專項及匯總情況分析和管理可行性建議報告。對此，預算管理委員會應會同各責任單元，認真分析預算執行與控制情況，為企業生產經營管理提供決策依據。

(四)預算調整

年度預算值一經確定并非一成不變的。當企業內外部環境或政策‘發生變化．實際經營活動與預算對比出現較大差異，原有預算不再適宜指導經營活動時，經相關決策機構審批后，企業可以根據實際情況進行預算調整。對不影響年度整體預算目標實現的預算責任單元之間、預算項目之間的內部調整，由相關預算責任單元本著優化配置資源的原則，根據經營管理需要及預算差異分析資料進行可行性研究分析提出書面調整申請。經預算相關機構審批后進行調整。

(五)預算考柱與評估

勘察設計企業預算考核是實施有效預算管理的重要環節。為保證實現整體預算目標，企業應將預算執行和控制分析情況納入績效考核管理體系，設定專門機構負責預算考核。預算考核主要通過預算執行結果與預算指標的對比I岡0性預算指標考核、財務動態監測的基礎上確定差異及分析差異形成的原因，結合企業制定的業績考核相關管理辦法評價各預算責任單元的工作業績和完成獎懲兌現。

四、預算管理信息化建設

為規范勘察設計企業預算管理程序。需要取得多口徑多層級的勘察設計項目信息和歷史數據，進行科學的定性定量分析，量化生產經營活動做出預測值．實時準確地對比分析并控制實際發生數據與預測值的差異。找出管理缺陷和資源空間，優化預算配置，提出有效管理建議。傳統的手工輔助編制和分析計算方法已經在速度和存儲信息量上不能滿足管理者的要求．勘察設計企業應利用高速發展的計算機信息技術，采取各級管理人員、技術人員合作開發方式，運用系統的觀點，總體規劃。分步實施，建立以預算管理為中心的包括生產經營管理、成本費用實時核算、人力資源、資產采購等全部企業生產經營活動的綜合管理信息系統。在預算信息子系統中落實預算管理程序，科學配置預算假設和前提，詳細定義預算管理科目，映射會計核算和預算科目和邏輯取數公式，全程監控前期預算和對應預算項目的實際發生數，切實做好業務前期預測與財務核算相結合，取得各業務部門的協作配合，充分實現預算數據和會計核算信息共享，實時監控預算執行情況，為決策提供依據。

五、結論

預算管理是一項全方位、多層級、全員參與的系統工程。勘察設計企業應在建立起責權明晰的預算組織體系后，科學預測企業發展系列可量化活動，優化資源配置，實施財務動態監測，不斷完善預算管理程序。建章立制，讓預算管理在整體經營活動充分發揮管理效能。從預算前期預測到經營業務的實際發生，層層落實和對比分析業務數據和會計核算數據的差異和產生原因，有效地對預算管理程序的各環節工作情況進行全面而又系統的分析與評價，及時調整資源配置，提高管理水平．確保企業預算管理與企業生產經營的協同發展。